在軍隊管理上，有一句流傳甚廣的古訓叫“慈不掌兵”。用著名軍事大師孫子的話說，就是“厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也”。由此可見，慈不掌兵不是對士兵沒有仁愛之心，不是對士兵兇狠殘忍，而是不能對士兵仁慈過度、一味放縱。作為老板，該對員工嚴格的時候要嚴格，該狠心的時候不能心慈手軟，這樣才能消除企業(yè)發(fā)展過程中的一切消極因素。

１拉不下面子是老板的大忌

多年之前，曾有這樣一篇報道：說某大學教授的收入，竟然不及大街上賣茶葉蛋的老太太。當然，這并不是讓教授去賣茶葉蛋，教授也不可能真的去賣茶葉蛋。不過，當時針對這件事很多媒體展開了激烈的討論，主題是“面子”與“票子”哪個更重要。

中國人好面子，做老板的更好面子，有時候說個“不”都會思來想去，猶豫半天。看到員工一而再、再而三地犯錯、違規(guī)，卻拉不下臉批評員工。殊不知，這樣的放縱是在害員工，害企業(yè)，是在給自己埋禍根。因此，老板們有必要考慮一下“面子”與“票子”的問題。

不知道你是否遇到過這樣的情形：

你在公司的走廊上與一位員工不期而遇。員工停下腳步，對你說：“哎呀，老板，好不容易碰上你，有個問題，我想請示你一下?！苯酉聛?，員工開始滔滔不絕地向你匯報問題。盡管你馬上要去見一位大客戶，但是你卻不好意思打斷員工。你看似在認真傾聽，實際上卻心急如焚，因為這個客戶非常重要。結果，你因為拉不下面子拒絕員工，最終耽誤了見客戶，給客戶留下了很不好的印象，甚至有可能丟失一筆大單。

類似這樣的事情其實很常見，對老板而言，時間就是金錢。在你忙碌的時候，千萬不要讓員工耽誤了你的時間。所以，面對員工的提問時，你最好不要做問答題，而應該做選擇題。這樣可以為你節(jié)省時間，也可以啟發(fā)員工開動腦筋思考。有位老板是這么做的。

一天，閆老板的一位下屬找到他，說：“老板，我有一件事請示你該怎么辦？”接著，他開始把這個問題匯報一番……閆老板一邊聽，一邊點頭，幾分鐘后，他對下屬說：“這件事很重要，我很想聽聽你的意見，你覺得該怎么辦？”

下屬說：“老板，我也不知道該怎么辦啊，所以才請你救援?！?/p>

“不會吧，我知道你的能力，你一定能找到更好的辦法。這件事我一時半會兒也拿不出方案，而且我正好有急事，你去思考一下，多做幾個方案，然后我們一起討論。如果你實在想不出來，可以和其他同事討論?！?/p>

第二天，下屬如約而至，拿出了多種不錯的方案，閆老板從中選擇了一個最理想的方案。

在這個案例中，閆老板既巧妙地拒絕了下屬，同時又肯定了下屬、激勵了下屬，下屬在他拒絕、肯定之后，開動了腦筋，可謂一舉兩得。

老板一定要認清一個問題：老板不是全能選手，不可能什么事情都懂。面對自己不懂的問題，不妨巧妙地拒絕，千萬別不好意思。你甚至可以放下面子，直接對員工說：“這個問題我不懂，你再想想辦法?！?/p>

要知道，拉不下面子是老板的大忌。以上面的故事為例，假如你忙碌、假如你不懂那個問題，還要硬著頭皮苦撐著，既浪費了自己的時間，又搞得自己心力交瘁，何苦呢？有時候，因為老板拉不下面子，還可能給企業(yè)造成嚴重的損失。

小程是公司的一位骨干。一天，他找到老板金先生聊天，說：“老板，如果一個員工對公司有很大的貢獻，而且對公司忠心耿耿，還是個老員工，你會不會借錢給他？”金先生沒有任何猶豫，說：“我肯定會借錢給他。”

小程謙虛地說：“我也算得上是公司的一個骨干員工，我最近遇到了困難，想找公司借點錢。”

金先生忙問：“什么事？你盡管說?！?/p>

小程說：“我媳婦兒要生孩子，我手里有點緊，你能借１萬元錢給我嗎？我兩個月后就還給你。如果沒還，你就從我的工資里扣?！?/p>

金先生一想：員工有困難，怎么說也要幫一幫。于是爽快地讓財務支給這位員工１萬元。

兩個月的期限到了，小程主動找到金先生：“老板，真的不好意思，有了孩子后，我感到錢太不禁花了，我現(xiàn)在沒法還你錢了，請你寬限我?guī)讉€月，也不要扣我工資好嗎？”

金先生心想：既然人家有難處，就寬限幾個月吧！他沒把這件事放在心上。

過了一段時間后，小程找到金先生，一臉哭相地說：“老板，我想找你幫個忙?！?/p>

“什么事？你說?！?/p>

“我媳婦兒生病了，要動手術，你能借我５萬元嗎？”

金先生這次并不想借，心想：你上次借我１萬元還沒有還呢？怎么又借錢。但轉念一想，如果不借，員工會怎么看自己，于是他陷入了猶豫。小程見狀，馬上哀求起來，這讓金先生非常于心不忍，所以他答應了。

沒過多久，小程突然不來上班了，金先生給他打電話他也不接。這時金先生才意識到借出去的６萬元打水漂了，因為當時小程根本沒有打借條。

老板不狠，公司不穩(wěn)。對于下屬提出的要求，老板要視情況而定，隨便借錢給下屬，而且數(shù)目巨大，是不明智的。因為公司發(fā)展需要大量的流動資金，公司缺少資金，就像人缺少血液一樣，不利于健康成長。所以，老板要敢于拉下面子說“不”。

老板千萬不要認為員工遲到、請假、懶散、借錢等等都是小事，就睜一只眼閉一只眼，就順從員工；也不要因為自己不好意思批評員工就忍氣吞聲，一味放縱員工。要知道，千里之堤毀于蟻穴，細節(jié)可以打敗一個公司。如果你想把公司做大做強，就應該拉下面子，清除一切消極因素。

２堅決做到“能者上，庸者下，平者讓”

不想當將軍的士兵不是好士兵，同理，不想當領導的員工也只是永遠平庸。好的下屬是完全具有可塑性的，但要想將這些員工培養(yǎng)成卓越人才卻并不容易。企業(yè)要想做大做強，必須要培養(yǎng)一批精兵強將，因此，管理者在培養(yǎng)員工的過程中，必須毫不留情的淘汰那些平庸者，這既是對企業(yè)的未來負責，更是對奮斗者的肯定。

不少管理者經(jīng)常面臨這樣一個問題：到底該如何解雇那些“雞肋人物”？一般來說，這些人工作還算努力，懂禮貌，善解人意，甚至在公司里面還有著不錯的口碑，然而他們在工作中卻經(jīng)常犯錯，哪怕是多次提醒依然不見什么起色。對于這樣的人，解雇起來需要很大的勇氣，但為了企業(yè)的發(fā)展，卻不得不淘汰。

阿麗是某科貿(mào)公司的經(jīng)理，最近公司新來了一位女員工，人長得漂亮，性格活潑可愛，但卻令她頭疼不已。

該員工在通過單位兩個月的試用期后，看起來似乎工作十分努力，但在業(yè)績上卻平平庸庸，每次都是打著最低考核標準的擦邊球。起初，阿麗認為該員工可能是由于還未融入企業(yè)的環(huán)境，所以才會業(yè)績平平，毫無起色。

為了幫助她提高業(yè)績水平，作為經(jīng)理的阿麗專門給她安排了一位經(jīng)驗豐富的老員工，但轉眼３個月過去了，該員工的工作狀態(tài)絲毫沒有改變，還是老樣子，更令阿麗頭疼的是，她完全是在被動機械的工作，根本毫無工作積極性，這樣又怎能把工作做好呢？為了幫助這位員工提升業(yè)績，阿麗專門找她談話，并給予其精神上的支持與鼓勵，并許諾，只要她能夠超額完成工作任務，一定會給予其豐厚的物質的獎勵。

然而，阿麗的辦法似乎沒有一點作用，該員工還是老樣子，甚至工作業(yè)績還有下滑的趨勢，總是這樣通融一個平庸者，難免會讓那些業(yè)績優(yōu)秀的員工感到不公，出于這個層面的考慮，阿麗毫不留情的開除了這名能力平庸的員工。

實際上，每個企業(yè)都有工作能力平庸者，他們整天不思進取，上班就是“磨洋工”，拿工資混日子，如果不淘汰這類員工，那些優(yōu)秀員工難免會產(chǎn)生“不干活也這樣，干這么多活也這樣，那我為什么非要這樣拼命努力呢？”一旦員工們有了這種想法，那么企業(yè)的整體工作效率必然會降低。

通常來說，企業(yè)都會有一套完整的人事體系，對于什么情形下可以與員工解除雇傭關系，合同上都有著比較明確的要求。管理者要善于借助這些制度，來清除那些平庸的員工。此外，在人員招聘時，要盡量避開那些沒有培養(yǎng)價值的人，只有這樣才能從根源上減少平庸者的數(shù)量。

其實每個員工都希望自己能得到上司的肯定。從本質上講，領導如果將鼓勵給予部下，就像將食物給予饑民。如果能夠隨時隨地體察部下最需要、最關切的東西是什么，而且可以毫不吝嗇地給予，那么必然能夠輕而易舉的贏得他們的忠誠與擁戴。所以，管理者切忌以成敗論英雄，及時肯定員工價值，才是收服人心的法寶。

肯定員工價值的方式是多種多樣的，我們既可以在日常工作中向那些工作杰出的員工表示感謝，也可以深入基層去傾聽那些下屬的心聲，還可以鼓勵那些員工提出自己的想法與見解。此外，對優(yōu)秀員工進行表揚、獎勵以及升職等也是現(xiàn)代企業(yè)管理中最常用到的方式方法。

洛克菲勒的創(chuàng)業(yè)老臣、高級行政副總裁貝福特，曾因為不慎導致在南美的投資失敗。面對下屬的嚴重失誤，作為最高管理者的洛克菲勒，并沒有問他到底是怎么回事，反而充滿鼓勵地說：“貝福特，我們剛剛知道你在南美的事情。”這種肯定下屬價值的態(tài)度令貝福特不勝驚異，他完全沒想到自己的上司會這樣說，還以為洛克菲勒一定會責難自己，并且已經(jīng)準備好了諸如“這實在是一次極大的損失，我想盡辦法才保存了６０％的投資”等說辭。

但上司根本沒給他辯解的機會，而是直接拍著他的肩膀肯定道，“這已經(jīng)非常不錯了。要不是你處置有方，哪里能保全這么多呢？你干得竟然是如此出色，早已經(jīng)在我們意料之外了。”在一個本該責備的時候洛克菲勒卻一反常態(tài)，非常誠懇地換成一種肯定，一種正面的鼓勵，這是一種非常高明的做法。

試想，如果洛克菲勒言辭處理不當，因一次失誤就對貝福特大加指責，那么對方很可能會一怒之下辭職，甚至是另起爐灶與之爭雄，這樣一來，洛克菲勒不但會有失臂之痛，還會平白無故地多出一個勁敵。短短幾句肯定對方價值的鼓勵，就輕而易舉地化解了一次潛在的危機，這種明智的做法十分值得我們學習和借鑒。

要知道，只有肯定員工的價值才能贏得他們的好感，對于企業(yè)管理者來說，這是一種博得下屬好感與維系好感的有效方法，但其具有的深遠意義恐怕還遠不止于此。領導給下屬以肯定與信任，對方自然會報以感激，從而以更加積極的狀態(tài)投入到平時的工作中，這對于提高企業(yè)的整體效率是有好處的。

３老板要學會恩威并施

經(jīng)常聽到有些老板說：“我對員工那么好，可是他們居然背棄我，泄露公司的機密，真是太不重情義了?！币灿幸恍├习?，雖然很有“脾氣”，看似對員工粗暴，生氣時臭罵員工一頓，好像非常嚴厲，但員工卻非常喜歡他。為什么老板對員工好，員工卻背信棄義？老板對員工“不好”，員工卻心服口服、不離不棄呢？

其實，后者更具備領導的藝術，或者說后者更懂得恩威并施。當員工犯錯時，該罵一定要罵，該夸時要給予夸。什么時候該罵，什么時候該夸，這要看員工的個性特點、看場合、看時機，只有充分考慮這些因素，才能“罵”得員工心服口服，“夸”得員工斗志昂揚。

漢高祖劉邦非常善于對下屬恩威并施。當年，他為了剿滅陳希的謀反，親自帶兵出征。但是從長安到趙國，這是一段非常遙遠的路途，如果帶上太多的士兵，反而會影響行程。因此，劉邦決定只帶一支精銳部隊前往。

到達趙國后，劉邦問趙國的國相周昌：“你們趙地有沒有英勇善戰(zhàn)的將領？”

周昌說：“有４個人非常英勇善戰(zhàn)?！彪S后，他把這４個人帶到劉邦面前，沒想到劉邦當著眾人的面，對這４個人怒罵一番：“你們這些小兵小將也能率兵打仗？”

那４個人見狀，紛紛跪倒在地，內(nèi)心驚恐萬分。這時劉邦又做出了一個讓人不解的舉動，他趕緊安撫他們，并賞給他們每人一千戶的秩祿，讓他們分別帶領一支軍隊攻打陳希。

劉邦的大臣們不解，說：“當年那么多跟你打天下的功臣都沒有全部得到封賞，你為什么給這４個人這么重的獎賞呢？”

劉邦說：“你們又不是不知道，陳希造反，整個邯鄲以北都是他的地盤，現(xiàn)在我們急需征調各地的軍隊，但是他們難以及時趕到，眼下，我們唯一可以依靠的就是趙地的士兵。因此，我怎么能吝嗇這四千擔的封賞呢？這樣更能激勵趙地士兵勇猛殺敵??！”

大臣們聽后，紛紛拍手叫好，果然不出所料，一年之內(nèi)，趙地的軍隊就把陳希剿滅了。

對趙地士兵，劉邦既以強大的威懾，又許諾利益，這種恩威之術運用得非常高妙。恩是寬待，威是嚴厲，恩威并施，相得益彰。

在這個員工流動率高居不下的時代，如果你想擁有一支人員穩(wěn)定的團隊，如果你想獲得部屬的擁戴，那么你就必須學會恩威并施。既要給員工好的待遇，給員工鼓勵、認可、關心和厚愛，讓員工獲得保障，獲得欣賞，又要制定嚴厲的制度，規(guī)范員工的言行舉止，保證員工給企業(yè)帶來正能量。只有這樣，員工才會既喜歡你，又畏懼你，對你服服帖帖，腳踏實地地跟著你干。

趙經(jīng)理是一家塑膠加工機械公司的老板，有一次，他的公司里有位高學歷的年輕技師和生產(chǎn)組經(jīng)驗豐富的組長發(fā)生了矛盾。技師是某大學的一位高材生，來公司不到兩年，而那位組長是個高中生，但在公司里已經(jīng)工作了１３年。雙方的沖突起因于成型機的改良方案，技師認為，應該在成型機上加一個自動控制鈕，而組長認為沒必要多此一舉。前者著眼于機械結構，是理論派；后者著眼于實際操作，是經(jīng)驗派。

當然，他們的出發(fā)點是把成型機改造得更完美、更實用，都是為了公司好，但由于兩人意見相左，最后鬧得臉紅脖子粗。表面上是觀點的不一致，實際上是為了爭個面子。技師認為：機械結構的原理，我比你懂得多，你用土辦法來改造機械是不行的。組長認為：老子在公司干了十幾年，實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富，你才來沒多久，只懂一點理論，憑什么職稱是技師，憑什么地位比我高？

對于這件事，趙經(jīng)理是怎么處理的呢？他沒有把兩人叫過來，各打５０大板。而是先把技師叫到辦公室，怒氣沖沖地罵道：“你一個初出茅廬的小屁孩，怎么能和老員工吵架呢？你有什么不滿，可以和我說嘛，他都可以當你父親了，你也太不尊敬他了?！?/p>

見技師低著頭不說話，趙經(jīng)理話鋒一轉，說：“你是公司的高材生，有能力，專業(yè)知識豐富，公司的發(fā)展全看你了，希望你爭一口氣，研發(fā)出新產(chǎn)品。照理說，我應該給你漲工資，但鑒于你來公司不久，我現(xiàn)在如果給你加工資，公司的老員工會感到自己不受重視。我相信你了解我的苦衷，你還年輕，又有自己的理想，相信你不會計較眼前的待遇。不過我向你保證，將來我是不會讓你吃虧的。”

接著，趙經(jīng)理又把那位組長叫來，用親切的話語訓斥道：“你這么大的人了，怎么和年輕人胡鬧呢？這成什么體統(tǒng)??？你資歷比他老，有什么不滿，跟我說就行了，你這樣一吵，讓人家如何下得了臺？”

見組長不說話，趙經(jīng)理又說：“你在公司干了十幾年，我最信得過你了。但你知道，開發(fā)新產(chǎn)品，光靠我們兩人是不夠的，必須吸收新人。如果我用一個新人，你就跟他吵架，以后誰還敢來？經(jīng)驗固然重要，專業(yè)知識也必不可少啊。以后你氣量放大一點，免得人家總是說我把你當成寶，幫著你欺負新人。”

最后，趙經(jīng)理對組長說：“公司決定設立一個新部門——研發(fā)部，讓技師作為負責人，挑選幾位年輕、好學的技工，一起搞研究，專門從事產(chǎn)品的改進工作。而你組長專門負責生產(chǎn)，兩人各司其職，互不干涉。你覺得如何？”

組長本來有一肚子的不滿，但聽了老板的話后，一句話也說不出來了。因為他感受到老板把他當成自己人了，他除了慚愧還能說什么呢？

從這個案例中，我們可以看到恩威并施的作用。趙經(jīng)理通過恩威并施的管理手段，輕松實現(xiàn)了以柔克剛、化解矛盾的目的，而且穩(wěn)定了人心，加強了與員工的感情交流，獲得了員工的信任。

三國志中說：“魴在郡十三年卒，賞善罰惡，恩威并行?！边@句話告訴我們，要用恩德籠絡人心、用刑法使人懾服，兩者缺一不可。在企業(yè)管理中，籠絡人心不外乎話語親切、給予獎賞、許諾利益。比如，牢記員工的名字，見到員工，熱情打招呼。如果親切地稱呼員工，再加上一個真誠的微笑，就很容易激發(fā)員工的士氣，使員工的工作效率大大提高。員工會感到：上司記得我，我要好好干，才能不負眾望。當然，對待員工，還要適時地噓寒問暖，關心他們的生活，傾聽他們的憂慮，消除他們的煩惱。

使人懾服不外乎令行禁止和嚴厲批評。在下達命令的時候，要令行禁止，而不能和員工客客氣氣，不允許員工討價還價。當員工表現(xiàn)不佳，且明顯存在主觀過錯時，應該嚴厲批評，還要按制度給予處罰，這樣才能讓員工感到你的威嚴，促使員工不折不扣地執(zhí)行任務。

只有籠絡人心是不夠的，因為那樣員工感受不到你的威嚴，時間久了，員工和你稱兄道弟，可能不把你的命令放在心上，不把你這個老板放在眼里。這樣勢必會影響員工的執(zhí)行力，影響企業(yè)的效益。

而只有嚴厲處罰也是不行的，因為這樣員工感受不到你的關愛，時間久了，員工會背負強大的心理壓力，員工的心會與你漸行漸遠，這樣員工就不愿意長期追隨于你。只有恩威并施，才能駕馭好下屬，管理好企業(yè)。

４堅決不用與公司核心價值觀不一致的人

中國人有門戶之見，結婚的時候講究門當戶對，所謂郎才配女貌、才子配佳人。其實，企業(yè)與人才也要講究門當戶對，要看雙方的價值觀是否匹配，看員工是否認同企業(yè)的價值理念、行為方式、行事風格。如果員工不認同企業(yè)的核心價值觀，那么再優(yōu)秀的人才也堅決不能用。

有一次，杜邦的管理者招聘一個工程師、一個出納員。管理者向工程師提了一個問題：“快下班的時候，如果廠房里有臺機器需要維修，如果加班，公司給一個人一天補助１００元，如果你是這個班的班長，你會派兩個人去維修嗎？”對方回答：“為了節(jié)約公司的成本，我肯定只派一個工程師去維修?！?/p>

接著，管理者向出納員提出了一個問題：“如果公司發(fā)生了大火，你的第一動作是什么？”對方回答：“出納員的職責是保護賬目和資金，我的第一動作當然是把賬目和資金放進保險柜，然后再跑?！?/p>

結果這兩位應聘者都沒有被錄用，原因不是他們的專業(yè)能力不合格，而是因為他們的價值觀與杜邦公司的核心價值觀不同。杜邦公司的價值觀是安全、道德、環(huán)保和尊重他人，如果維修機器，一定要兩個人一起去，而不要一個人干；如果發(fā)生火災，第一時間應該跑，錢可以不要。因為如果沒有人，有錢也沒用，這就是杜邦的價值標準，也是雇傭員工的一個條件。

中國的很多企業(yè)講究集體利益高于個人利益，講究節(jié)約成本，為企業(yè)省錢的員工會得到嘉獎。這就是不同企業(yè)的核心價值觀，這種價值觀很大程度上來自于企業(yè)老板、高層管理者的價值觀、行為方式。說到底，這就是企業(yè)判斷一件事情的是非標準。

企業(yè)的核心價值觀沒有好壞之分，它是大多數(shù)人認同的，如果一個員工不認同你公司的價值觀，那么他與你公司就“門不當戶不對”，你們就沒有合作下去的基礎。在企業(yè)發(fā)展的過程中，老板一定要明確：什么樣的人不能用，一定要把不合適的人請下車。

伊藤雅俊是日本伊藤洋貨行的董事長，他經(jīng)營企業(yè)以嚴謹著稱。在用人方面，他堅決不用與企業(yè)核心價值觀不一致的人。在管理企業(yè)的過程中，他一向要求員工不要居功自傲，要忠誠敬業(yè)。如果員工的言行與此相違背，他會果斷地將他們除名。被他除名的不乏許多經(jīng)營天才，岸信一雄便是其中一位。

岸信一雄原來在東食公司任職，對食品的經(jīng)營頗有心得。他的到來，為伊藤洋貨行注入了一股活力。在十多年的工作中，他為公司做出了巨大的貢獻。正因為如此，他一直比較自以為是，對自己的言行比較放松，而且在一些經(jīng)營觀念上與伊藤雅俊有分歧。在人際關系方面，他也變得放任起來。

岸信一雄的表現(xiàn)與伊藤雅俊嚴謹?shù)墓芾盹L格產(chǎn)生了巨大的反差。伊藤雅俊無法接受岸信一雄的做法，他要求岸信一雄約束自己的行為，改善工作態(tài)度，但是岸信一雄不屑一顧。他對伊藤雅俊說：“難道你沒看到我的業(yè)績一直在上升嗎？為什么我一定要改變呢？”

伊藤雅俊知道，岸信一雄的價值觀與企業(yè)不同，這是不可改變的。他認為，如果企業(yè)中開始形成一種習慣勢力，出現(xiàn)管理真空，那么任何績效都無法挽救企業(yè)滅亡的厄運。因此，他只好忍痛將他解聘。這一消息傳出后，很多人都感到震驚，還有不少人替岸信一雄求情，但是伊藤雅俊告訴那些人：“秩序與紀律是企業(yè)的生命，不守紀律的人一定要處以重罰，即使會因此而減低戰(zhàn)斗力，我們也在所不惜?！?/p>

企業(yè)不是原始叢林，員工也不是海盜強盜，員工必須認同企業(yè)的核心價值觀，必須按章法辦事。日本經(jīng)營之神、松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助曾經(jīng)說過：“如果你犯了一個錯誤，公司是會饒恕你的。然而，你背離公司的原則就會受到嚴厲的批評，直至解雇?！?/p>

管理咨詢師汪中求說過這樣一句名言：“不合適的員工不放棄，市場就會放棄你的企業(yè)?！币粋€員工如果不認同企業(yè)的核心價值觀，他就不會有高效的執(zhí)行力，企業(yè)就不會有核心競爭力。皇明集團董事長黃鳴先生也是這么認為的，他就曾果斷地辭退了公司中不認同企業(yè)核心價值觀的員工。

中國最大的太陽能企業(yè)——皇明太陽能集團，是一家民營股份制企業(yè)集團，創(chuàng)立于１９９４年，當時公司只有七八個人。如今，已經(jīng)有４０００多名員工，品牌價值高達５１億元。然而，在２０００年至２００３年期間，皇明公司的業(yè)績回落到１５％至１７％的增長幅度。這個時候應該保守前進，還是應該大膽改革呢？為此，黃鳴先生做了一個艱難的選擇，最終他決定改革。

對于公司中出現(xiàn)的“反對派”，比如一些有能力、有經(jīng)驗，對企業(yè)文化不認同的人，黃鳴先生決定分批辭退。最終，辭退了１０００多人。黃鳴告訴大家：“如果大家不認同公司的價值觀，不換腦筋就換人?！?/p>

杰克·韋爾奇在中國講學時，曾經(jīng)說過一句話：“什么樣的人企業(yè)堅決不能用呢？那就是有業(yè)績、有能力，但是不認同公司文化和企業(yè)價值的人。這樣的人堅決不能用，堅決不能讓他們待在公司，更不能讓他們進入公司的高層?！币虼?，狠心一點吧，員工若不換腦筋，你就要堅決換人。

５要不斷地給自己的下屬上“發(fā)條”

在美國麻省學院曾經(jīng)做過這樣一個實驗：

實驗人員用鐵圈把一個小南瓜箍住，然后觀察南瓜的成長情況，想知道這個南瓜能承受多大的壓力。最初實驗者估計，南瓜最多能承受５００磅的壓力。一個月后，南瓜承受住了５００磅的壓力。兩個月后，南瓜承受住了１５００磅的壓力。當南瓜承受的壓力達到２０００磅時，研究人員不得不加固鐵圈，以防南瓜把鐵圈撐開。最后，研究人員發(fā)現(xiàn)，南瓜承受的壓力超過了５０００磅才開始破裂。

這個南瓜實驗讓我們想到了人，人到底能承受多大的壓力、多大的挑戰(zhàn)，我們常常毫無概念，也難以估測。難怪美國知名學者奧圖博士說：“人腦好像一個沉睡的巨人，我們均只用了不到１％的腦力?！蓖瑯拥牡览?，員工的能力有多大呢？你是否充分利用呢？在思考這個問題之前，你不妨看一看下面這個故事：

一天，一位年輕人找到大哲學家蘇格拉底，想向他學習哲學。蘇格拉底什么都沒說，只是把年輕人帶到河邊。突然，蘇格拉底趁年輕人不備，一把將他推入河中。年輕人以為蘇格拉底在跟他開玩笑，并沒有在意。沒想到，蘇格拉底跳入水中，把年輕人的頭拼命往水里按。這下子，年輕人徹底慌了神，他本能地掙脫，爬到了岸上。

年輕人非常不解，氣喘吁吁地問蘇格拉底：“你到底想干什么？”

蘇格拉底笑著說：“年輕人，我只想給你一點壓力，激發(fā)你的潛能。這是你今天學到的第一堂哲學課。”

鐵人王進喜曾說過一句名言：“人沒有壓力輕飄飄，井沒壓力不噴油?！边@句話告訴我們，壓力其實是一種動力，可以催人奮進。所以，企業(yè)要想高速發(fā)展，老板就有必要不斷給員工上發(fā)條。就像鐘表一樣，上緊發(fā)條之后，才能分秒不差地走。員工上緊了發(fā)條，才能不拖延、不懶散地把任務執(zhí)行到位。

有些老板對員工比較仁慈、寬厚，要求員工做好本職工作時不給時間期限、不注重工作質量，全憑員工自覺執(zhí)行。碰到自覺性好、責任感強的員工，他們可能力求高效完美地執(zhí)行。但是大多數(shù)員工往往會這樣：一件事情本可以１個小時完成，員工卻拖了兩天甚至更久；一件事情本可以做到１００分，員工卻只做到６０分甚至更低。長此以往，員工的激情得不到激發(fā)，員工的積極性沒被調動起來，員工的潛能、才華在沉睡中萎縮。試問，這樣怎么可能打造一只鐵軍呢？怎么可能練出精銳之師呢？

想一想南瓜，再想一想你手下的員工，你是不是應該給他們施加一點壓力，對他們要求更高一點呢？你是不是應該激發(fā)他們的斗志，調動他們的積極性，讓他們更高效地工作呢？要知道，適度的壓力是員工前進的動力，也是企業(yè)保持高速發(fā)展的動力。

那么，怎樣對員工施加壓力、給予激勵呢？下面幾點建議值得參考：

建議１：制定科學的績效指標

一般來說，員工的壓力來源于績效指標?？冃е笜耸欠窨茖W，決定了是否能給員工制造壓力。如果績效指標過高，員工完不成指標，就會很受打擊，工作激情會被打壓，還會產(chǎn)生消極的情緒。指標過低，員工輕易就能完成，員工就感受不到壓力，就可能放松自己。這兩種情況對企業(yè)的效益都是不利的。理想的狀況是，員工充分調研，制定一個科學的績效指標，讓員工挑一挑能摸得著的指標。這樣員工才不會放松心里的那根弦，從而嚴格要求自己，努力做好本職工作。

建議２：下達任務要規(guī)定適當?shù)钠谙?/p>

老板給員工布置一項工作時，應該事先估測一下完成這項工作需要多少時間。同時，問一下員工：“你覺得多久可以完成？”兩者結合起來，定個時間，讓員工在規(guī)定的時間內(nèi)完成。若是超過了這個期限，應該給員工一定的懲罰。

遇到一些工作態(tài)度不認真的員工，老板的語氣可以加強一點：“這項工作必須在兩天之內(nèi)完成！”“無論如何，這項工作也要在下周一１２點之前完成，希望你不要讓我失望?！痹谶@個期限中，老板還可以詢問員工工作的進展情況，以示督促。

建議３：布置任務時要強調工作得失

老板與員工研究一項工作時，向員工下達任務時，給員工壓力的同時，不要忘了給員工激勵和看得見的“甜頭”。比如，你可以對員工說：“這件事如果你做好了，會給公司帶來很大的利潤；如果你沒做好，你這個月的獎金可能就會泡湯。當然，我相信你一定能做好，才把這個艱巨的任務交給你?！?/p>

通過利益制衡得失，可以給員工施壓，使員工提高重視，也讓員工感受到領導的器重。注意，除非萬不得已，不要以“解雇員工”作為員工失敗的后果。因為這種代價太大，會給員工造成過大的壓力，會使員工失去安全感，不利于員工充分發(fā)揮自己的才能。

建議４：加強監(jiān)督、不斷給以鞭策

有些老板把任務下達給員工之后，就在那兒等待員工匯報成果，結果令自己很失望。員工拖拖拉拉，耽誤了時間不說，還把簡單的事情做得一塌糊涂。而主動自覺地以最快的時間、最好的質量完成工作的員工，實在是少之又少。因此，監(jiān)督、鞭策員工是必不可少的。

監(jiān)督、鞭策員工的方式有兩種，口頭上的和行動上的，老板最好把這兩者配合起來。為了表達對員工的信任，老板不宜時刻直接過問員工的工作進度，否則，員工會覺得自己被監(jiān)視了。老板可以讓員工每天做工作匯報，以便及時掌握進度、發(fā)現(xiàn)問題，從而提高員工的執(zhí)行效率。

６堅決清除那些吃回扣、手腳不干凈的人

在企業(yè)中，有些員工不誠實，利用工作之便吃回扣、收黑錢，既蒙騙了客戶，又坑害了企業(yè)。比如，采購人員在購買原材料時，故意謊報價款，從中牟利。買材料只花１５００元，卻報賬２０００元，自己私吞公司５００元；銷售人員推銷產(chǎn)品時，向客戶抬高產(chǎn)品售價，一件產(chǎn)品售價５００元，卻賣７００元，自己私吞２００元；銷售過程中，要求客戶給予“好處費”，等等。

員工吃回扣、收黑錢等手腳不干凈的行為對企業(yè)的危害是無窮的。它會嚴重影響公司聲譽，損害公司的利益。從長遠發(fā)展來看，企業(yè)失去了客戶的信任和支持，還有什么發(fā)展前景呢？

曉晨是一家大型電子廠的采購員，由于公司的產(chǎn)品產(chǎn)量較大，因此，曉晨這名小小的采購員也活得風生水起。她的業(yè)務能力不錯，職業(yè)技能也很好，簽下的供應商都是大客戶，提供的原材料價格實惠，質量好。

原本曉晨每個月有不錯的收入，但是她不滿足，在采購中居然暗示供應商提供回扣。在合作了幾個月后，與曉晨合作的供應商漸漸不滿。因為雖然利潤還可以，但是被曉晨抽取的部分多得讓供應商心痛，所以，他們紛紛中止與曉晨合作。

曉晨失去了供應商，短時間又找不到合適的供應商，導致公司原材料供應不足，嚴重了影響公司的正常生產(chǎn)，給公司造成了很大的損失。后來老板得知曉晨收黑錢的行為后，一氣之下將曉晨開除。

俗話說：“先做人，后做事?！逼髽I(yè)用人應該首先看員工的人品，在此前提下，再尋找有能力的人才。世界上很多知名公司，都將員工的人品放在首位。比如，摩托羅拉公司非常重視員工的品行和道德。如果一個應聘者的品行不符合摩托羅拉的要求，就算他的能力再強，也不會錄用。

微軟公司前副總裁李開復曾說：“我把人品排在人才所有素質的第一位，超過了智慧、創(chuàng)新、情商、激情等，我認為，一個人的人品如果有了問題，這個人就不值得一個公司去考慮雇用他?！币驗槟芰Σ钜稽c、人品好的員工雖然成事不足，但不至于敗事。而能力強、人品卻差的員工雖然能成事，但是一旦他給你敗事了，那么你的企業(yè)將面臨毀滅性的打擊。這絕非危言聳聽。

巴林銀行成立于１７６３年，是英國歷史最悠久的銀行之一，被稱為英國銀行界的泰斗，享有“女王的銀行”的美譽。然而，１９９５年２月２７日，這家有著２３２年燦爛歷史、４萬名員工、在世界各地幾乎都有分支機構的銀行，突然宣布倒閉。消息一經(jīng)傳開，全球為之震驚，人們不禁要問：到底是什么原因造成巴林銀行倒閉呢？

原來，巴林銀行葬送在一個年僅２８歲的交易員手里，這個交易員名叫尼克·里森，他在未經(jīng)授權的情況下，用偷天換日的手法進行了不正當交易，當他賭輸了日經(jīng)指數(shù)期貨時，卻利用多個戶頭掩蓋其損失。

最后，巴林銀行以１英鎊的象征性價格，拍賣給荷蘭皇家銀行，改名為霸菱銀行。

看到這家銀行巨頭的倒閉，你有什么感觸呢？這就叫“一粒老鼠屎毀掉一鍋粥”，一個品德敗壞的員工，就像一粒老鼠屎，他的存在就是時刻準備毀滅企業(yè)的。因此，企業(yè)用人必須考察員工的人品，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工手腳不干凈，應該毫不留情地清理出去，這樣才能徹底消除禍患。

有些老板認為，只要員工有能力、能給企業(yè)帶來效益，不管他的人品好不好，都要大膽使用。殊不知，這樣的員工今天給你賺錢了，明天也可以讓你破產(chǎn)。有這樣一個例子：

某公司銷售部的范經(jīng)理和老板發(fā)生了意見分歧，雙方一直未能達成共識。一氣之下，他帶著公司的機密文件跳槽到同行的一家公司。這家公司創(chuàng)立不久，公司的產(chǎn)品還沒有完全打開市場，他非常需要范經(jīng)理手里的機密文件，而且見范經(jīng)理是一個經(jīng)驗豐富的銷售高手，于是高薪留下了范經(jīng)理。

范經(jīng)理進入公司后，憑借自己以往的人脈，力挽狂瀾，為公司打開了市場。公司的產(chǎn)品在兩年時間里，市場占有率節(jié)節(jié)攀升。為公司立下了汗馬功勞的范經(jīng)理漸漸變得狂妄起來，對公司給他的薪水也不太滿意，于是他要求加薪，可是公司開給他的薪水已經(jīng)夠高了，不可能給他加薪。

范經(jīng)理見加薪無望，丑陋的本性開始暴露出來。他像前一次跳槽一樣，帶著公司的機密文件離去。而且在離開時，還在公司散步謠言，說公司客戶跑單，公司發(fā)不出工資，即將倒閉，這引發(fā)了公司很多業(yè)務上的糾紛，使公司陷入了一片混亂。

事實上，當范經(jīng)理帶著滿意的“成果”跳槽時，接納他的老板就應該想到：范經(jīng)理這樣對待“老東家”，以后會不會用同樣的方法對待自己呢？公司有一個品德敗壞的人，不就像在身邊埋了一顆定時炸彈嗎？既然如此，為什么還任用他呢？

對企業(yè)來說，員工沒有能力，企業(yè)可以花點錢、花點時間慢慢培養(yǎng)。通過培訓和學習，員工可以從普通人才變成優(yōu)秀人才，從優(yōu)秀人才變成卓越者。但是員工的品德卻無法培養(yǎng)，正所謂“稟性難移”。一棵樹的根是爛的，你再怎么澆水施肥，也無法讓他健康成長。所以，老板千萬不要抱著僥幸的心理任用有才無德之人。發(fā)現(xiàn)員工吃回扣、手腳不干凈，一定要斬草除根，這樣才能不留后患。

７避免成員建立自己的“小幫派”

在不少公司內(nèi)部，都有不同的派系、不同的團體，這些派系和團體之間互相傾軋、爾虞我詐。比如，在一家工廠里，來自同一個地方的人經(jīng)常聚在一起，形成“同鄉(xiāng)派”，一旦有了摩擦，幫派之間就會起沖突，弄得雞飛狗跳，嚴重影響團結，降低員工的工作效率。

企業(yè)內(nèi)部幫派林立的危害有這樣幾點：

（１）直接會影響日常人事管理，在一定程度上會形成雙重領導，公司的管理層是領導，幫派里的“頭兒”也是領導，使正常的人事管理難以發(fā)揮作用。

（２）內(nèi)耗增大。各幫派之間為了一些私利，不斷擴大勢力范圍，甚至為了面子上的勝出，不惜動用公司資源來進行幫派之間的斗爭，嚴重造成企業(yè)的資源浪費。各幫派認為，反正花的是老板的錢，出的是自己的氣。

（３）造成企業(yè)人際關系緊張。幫派之間互相斗爭，往往會搞得人際關系緊張，把企業(yè)搞得烏煙瘴氣，既敗壞了公司的形象，又影響了大家工作上的團結協(xié)作。

（４）直接打擊人才、新員工對公司的信心，還會打擊他們對工作的熱情。

巨人集團總裁史玉柱曾把企業(yè)內(nèi)部拉幫結派視為企業(yè)的十三種死法之一。在企業(yè)發(fā)展過程中，員工拉幫結派是非常忌諱的事情，會導致管理者無法掌控整個企業(yè)的局面。拉幫結派一個最大的危害就是排擠人才，使真正有才能、想踏實干事的員工被打壓而無法專心工作，難以給企業(yè)創(chuàng)造高效益。

小華剛進入一家企業(yè)，就敏銳地察覺到公司人事上的刀光劍影，各個部門都分別以學校、地域劃分派系，工作中充滿了磕磕絆絆。這個派系的人說東，那個派系的人偏說西，意見分歧之大，并不是出于對企業(yè)發(fā)展的考慮，而是為了維護自己幫派的立場，即純粹地為了反對而反對。

老總為了維持企業(yè)的運營，只好忙碌在各個派系之間，玩好平衡。小華來到公司后，只求把自己本職的工作做好，拒絕加入任何一個派系，因此，成為各派系都不歡迎的人。針對這種現(xiàn)象，他曾找老總談了一次，老總也感覺頭疼。但由于各派系的“老大”都是公司的骨干，他也不好懲處。

小華在公司無法施展自己的才能，過得不順心，半年之后他就離開了，進入一家私營企業(yè)，發(fā)現(xiàn)這里幾乎沒有幫派。老板根本不允許任何人建立自己的小幫派，發(fā)現(xiàn)一個，嚴懲一個。任何事情都是對事不對人，公司業(yè)務蒸蒸日上，員工之間相處愉快。

不少公司里，都有各類小集團，比如，市場部是一幫，人事部是一幫，銷售部是一幫，生產(chǎn)部又是一幫。除此之外，有些資歷較老、能力較強的員工也喜歡自立門戶，把一些推崇他的員工聚集在一起，形成一個小圈子。當他圈子里的人和其他員工發(fā)生矛盾時，他們就會集體排擠、打壓別人。所以，老板必須旗幟鮮明地告訴全體員工：拉幫結派就是團隊禍害，企業(yè)絕不允許、絕不遷就。

江蘇某企業(yè)的老板在經(jīng)營和管理企業(yè)中，非常重視團隊建設，極力反對員工拉幫結派。公司制定了經(jīng)費制度，每個部門每個月完成任務后，都可以從公司申請集體活動經(jīng)費。如果部門負責人自己掏腰包請部門的下屬吃飯，將會受到嚴厲的處罰，從不手軟。這樣做就是防止部門負責人建立自己的小團隊。

對于公司內(nèi)部拉幫結派的現(xiàn)象，老板不能只在心里不滿，而應該當眾表態(tài)：我鼓勵你們團結合作，但是反對你們拉幫結派、建立自己的小圈子，如果你們明知故犯，不要怪我不客氣。當你發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部拉幫結派產(chǎn)生了不良后果，比如，優(yōu)秀人才被冤枉、被排擠走了，你必須立即鐵腕鏟除罪魁禍首的幕后主謀，絕不可感情用事。

在企業(yè)管理中，你必須設立一個底線，這個底線就像高壓線一樣，誰敢觸碰，就讓誰出局。只有這樣，企業(yè)拉幫結派的現(xiàn)象才會從根本上鏟除。

８把表面的風光讓給員工，把沉甸甸的利益留給自己

俗語說得好，人活一張臉，樹活一張皮。人們活著，說到底就是為了面子。作為一個企業(yè)的領導，領導著無數(shù)的員工，理應更注意表面風光，但是，有時候，卻不能過于追求表面風光，適度示弱，把風光留給別人，卻可以換來巨大的利益。

任何事情都不是完全絕對的，在一些原則性問題上當然不應該示弱，但是在一些特殊的場合，卻可以有意地加以改變，承認自己的短處，這不是軟弱的表現(xiàn)，是一種高超的為人處世之道。

Ｘ公司和Ｙ公司都是某大城市著名的建筑商，有一次，該城市為了開發(fā)某個地區(qū)，公開競標，很快，其他的小公司都被淘汰掉了，只剩下這兩家實力相當?shù)墓?。這兩家公司也開始緊鑼密鼓的動作，都希望能把這個項目拿到手。

在設計方案會議上，兩家公司也各不相讓，針鋒相對，誰也不肯吃虧，總想表現(xiàn)出自己的優(yōu)勢，把對方壓倒。一時間，上級領導也不知該把項目交給誰來做。就在這時候，Ｙ公司好像開始落下風，會議上的表現(xiàn)也收斂了許多，仿佛是沒有底氣似的，不光如此，這家公司還經(jīng)常表現(xiàn)出自己的不足之處，說自己還需要進一步學習。就在大家都覺得這個項目非Ｘ公司莫屬的時候，結果出來了：是Ｙ公司最終得到了該項目的開發(fā)權。

大家對這個結果感到很詫異，但是Ｙ公司的老板卻告訴他們，原來他早打聽好了，上級領導不喜歡太過強勢的人，喜歡內(nèi)斂一些的，因此，他后來就沒有與Ｘ公司爭奪表面風光。因此，順理成章地，這個項目就落到Ｙ公司手里。

在這個案例中，該公司老板就懂得取舍，把表面的風光，留給了競爭對手，但是，笑到最后的人也是他，他獲得了巨大的利益。

管理，無外乎“人、事”二字。把下屬和事務應付自如，處理得頭頭是道，實際上他就是一個成功的領導者。管人和管事二者是不同的。同時又是相互聯(lián)系的、不可分割的。人中有事，事中有人，二者不可割裂。

馬基雅維利在他的著作君主論中說，一個稱職的君主（領導者），必須具有獅子般的威嚴、狐貍般的狡詐。這說明統(tǒng)御能力的體現(xiàn)，表現(xiàn)在兩個方面，一是敢于出手的魄力，二是善于出手的智慧。沒有魄力，會優(yōu)柔寡斷；缺少智力，會獨斷專行，二者缺一不可，必須兩手都要抓，兩手都要硬。

領導與員工所肩負的使命不一樣：在公司中，領導者肩負的是公司生死存亡的重責，所以他跟下屬的工作完全不一樣。作為一個領導者，必須想人所不能想，看人所不能看。員工由于所處地位的原因，是不能看到這些問題的；而作為領導者，每天日理萬機，沒時間也沒有必要去向下屬解釋這些。江湖上有一招“獅子吼”，就是用一種獅子一般的威嚴，讓員工被自己的氣勢懾服，使自己的命令得以順利實施。

與此同時，領導要時刻應付來自內(nèi)部的麻煩和來自外部的壓力，僅僅有魄力是不足以應對如此多的內(nèi)耗和外耗的。狐貍作為智慧的代表，意味著領導必須有一個機智的頭腦，而且更多時候，狐貍更是作為狡詐的代表出現(xiàn)在我們眼前，這意味著領導要善于運用手段，讓自己用最小的代價獲取最大的利益。

真正有智慧的領導者，要以超越世俗約束的眼光來審視局勢，這樣才能達到利益最大化。所以在某些時候，不妨露出自己“老狐貍”的一面，給耍心眼的人予以震懾。這種震懾與獅子不同，這種震懾更是一種威脅，是在向周圍人宣布：你們的小手段都是我玩剩下的。如此一來，搗亂分子必然安靜下來。

聰明又有魄力的領導會讓下屬心甘情愿去執(zhí)行命令，幫助企業(yè)選擇人才，會凝聚企業(yè)核心骨干，培養(yǎng)員工的意愿，培養(yǎng)員工的能力，影響教化員工的思想，最有效的激勵員工達成目標，讓決策深入人心，影響團隊全力以赴工作。

在競爭對手面前可以適當?shù)厥救?，對待下屬也是如此。不必處處表現(xiàn)出領導的強勢，也不要處處以領導自居，一味的自大、自滿，這樣只會讓下屬心存反感。

如果，你時常注意言辭，平易近人，表明自己雖然有過人的地方，但仍然是一個平凡的人，現(xiàn)在取得的成績是大家共同努力的結果，不是一人所為，公司的明天，仍然是需要大家的共同努力。此外，要時常表揚下屬，要讓下屬感受到自己的重要性，讓他們在公司感到很風光，這樣，下屬才會為你努力工作，才會為你創(chuàng)造巨大的利益。所以說，一個好的領導，不會一味追求表面的風光的，而會把風光留給別人，這樣，企業(yè)才會得到最大的利益。