車水馬龍的道路上如果沒有紅綠燈的規(guī)范,就會(huì)陷入混亂;公司里如果沒有制度的約束,就無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。身為企業(yè)的管理者,要想保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和高效運(yùn)營(yíng),就必須建立一套合理的制度,用制度管人,按制度辦事。只有這樣,才能讓“壞”人在制度的約束下不做壞事,慢慢地變成好人,而讓好人在制度的保護(hù)下,能夠充分發(fā)揮自己的激情和干勁,為企業(yè)的發(fā)展注入無窮的能量。只有這樣,企業(yè)才能長(zhǎng)久地發(fā)展。
1一流企業(yè)用制度管人,二流企業(yè)用人管人
孫子兵法指出:“要規(guī)定明確的法律條文,用嚴(yán)格的訓(xùn)練整頓軍隊(duì),對(duì)士兵過于寬松,過于愛憐,結(jié)果會(huì)導(dǎo)致士兵不能嚴(yán)格執(zhí)行命令,部隊(duì)陷入混亂而不能加以約束?!碑?dāng)前企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng),其殘酷程度不亞于冷兵器時(shí)代戰(zhàn)場(chǎng)上的血肉拼殺,如果企業(yè)沒有嚴(yán)明的制度,做不到令行禁止,是不可能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的。
俗話說:“沒有規(guī)矩,不成方圓?!币?guī)矩、秩序、制度的重要性不言而喻,當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)缺少規(guī)章、制度、流程時(shí),團(tuán)隊(duì)就很容易陷入混亂,這是非常糟糕的事情。下面是企業(yè)因沒有合理制度的規(guī)范、主要靠人治而產(chǎn)生的常見弊?。?/p>
(1)職責(zé)不清
在很多企業(yè)中,經(jīng)常會(huì)遇到由于制度不合理,導(dǎo)致工作安排不合理,造成某項(xiàng)工作好像兩個(gè)部門都管,但實(shí)際上哪個(gè)部門都沒有認(rèn)真負(fù)責(zé)。兩個(gè)部門對(duì)工作糾纏不休,扯皮推諉,使得原本應(yīng)該是職責(zé)分明的人員安排變得混亂無序,造成極大的內(nèi)耗。
(2)業(yè)務(wù)流程無序
由于人治帶有很大的隨意性,很容易導(dǎo)致一項(xiàng)工作原本應(yīng)該按照一定的流程來進(jìn)行,但是人受情緒變動(dòng)的影響,往往容易跳出這個(gè)流程,任意所為,最終造成流程無序。舉個(gè)例子,采購(gòu)人員拿著資金外出采購(gòu),回到公司原本要上交賬單,和財(cái)務(wù)交接工作。但是由于公司沒有明確的制度規(guī)定,采購(gòu)人員可能遲遲不與財(cái)務(wù)對(duì)賬,甚至私吞公款,利用假票據(jù)蒙混過關(guān)。
(3)缺少協(xié)調(diào)與配合
由于制度中沒有明確規(guī)定哪個(gè)部門負(fù)責(zé)哪項(xiàng)工作,那么部門之間的協(xié)調(diào)工作就會(huì)出現(xiàn)問題,甚至出現(xiàn)部門間的斷層,彼此間缺乏協(xié)作意識(shí),你站在那兒觀望,我也站在那兒觀望,大家都認(rèn)為這件事應(yīng)由對(duì)方部門負(fù)責(zé),結(jié)果工作沒人管,導(dǎo)致小問題被拖成大問題。協(xié)調(diào)不力是管理中最大的浪費(fèi)之一,因?yàn)樗箞F(tuán)隊(duì)無法形成凝聚力,使員工缺少團(tuán)隊(duì)意識(shí),導(dǎo)致工作效率低下。
(4)有章不循
還有一種情況是,公司有相關(guān)的規(guī)定,但規(guī)定出臺(tái)后領(lǐng)導(dǎo)者不遵守規(guī)定,也不嚴(yán)格按規(guī)定辦事。當(dāng)員工違反規(guī)定后,沒有任何懲罰措施,導(dǎo)致員工不把規(guī)定放在眼里。比如,有一家公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)大家說:“從今天開始,大家每個(gè)月只有兩次遲到的機(jī)會(huì),請(qǐng)大家不要遲到。”可是大家根本不把領(lǐng)導(dǎo)的話當(dāng)回事,習(xí)慣了遲到的員工繼續(xù)遲到,而領(lǐng)導(dǎo)者一點(diǎn)都不覺得這有什么不妥,沒有采取任何懲罰措施,就連半句批評(píng)都沒有。這就是典型的有章不循,其根本原因在于規(guī)章制度不嚴(yán)肅,隨口一說,而且并未說明:如果遲到了第三次,將受到何種處罰。
從以上四點(diǎn)可以看出,當(dāng)一家企業(yè)崇尚人治,忽視用制度管人時(shí),員工就會(huì)變得沒有執(zhí)行力。這就是為什么在很多企業(yè)中,當(dāng)老板在公司時(shí),員工就有執(zhí)行力。當(dāng)老板不在公司時(shí),員工就沒有執(zhí)行力。因?yàn)椴挥弥贫裙苋说墓荆鋯T工往往會(huì)無視制度,而只看重老板的言行。這就是人治造成的不良后果。一般來說,人治有這樣幾個(gè)弊端:
第一,人治帶有明顯的隨意性,缺乏科學(xué)性,難以服眾。
第二,人治帶有專制性,缺乏民主性,容易造成決策失誤,人際關(guān)系緊張。
第三,人治經(jīng)常過不了人情關(guān),很容易使員工產(chǎn)生不公平感,企業(yè)無法產(chǎn)生凝聚力。
作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,最重要的就是建立完善合理的制度,用制度與紀(jì)律管理企業(yè),并使制度與紀(jì)律成為員工的行動(dòng)準(zhǔn)則。在這一點(diǎn)上,紅樓夢(mèng)中的王熙鳳就做得非常出色。紅樓夢(mèng)中有這樣一個(gè)故事:
寧國(guó)府賈蓉的媳婦秦可卿死了,寧國(guó)府舉辦隆重的喪事,每天前來吊唁的人很多,里里外外的事情也很多,怎樣才能把這些雜亂的事情處理好呢?賈蓉的父親賈珍把榮國(guó)府的王熙鳳請(qǐng)來,讓她幫忙管理這攤事。
王熙鳳來到寧國(guó)府,首先建立了人事管理制度。她把各項(xiàng)工作都安排到位,讓每個(gè)人都有事可做,各司其職,互不推諉。誰干什么,誰來監(jiān)督,清清楚楚。頓時(shí),一個(gè)一兩百人的集體在規(guī)章制度的規(guī)范下,形成了一個(gè)高效率的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。
其次,王熙鳳建立了考勤制度和物品管理制度。規(guī)定什么時(shí)候點(diǎn)名,什么時(shí)候吃早飯,什么時(shí)候領(lǐng)發(fā)物品,什么時(shí)候請(qǐng)示匯報(bào),誰管什么地方的工作,誰領(lǐng)什么物品等,都規(guī)定得非常清楚。在這些制度的規(guī)范下,王熙鳳把寧國(guó)府的喪事處理得有條不紊。
試想一下,如果王熙鳳不用制度管人,而是靠自己臨陣指揮,恐怕一兩百人的集體會(huì)亂作一團(tuán)。這個(gè)案例告訴我們,用制度管人管事比用人奏效得多。如果你想讓企業(yè)完成從人治到“法治”的轉(zhuǎn)變,你首先要制定完善合理的制度,其次還要讓制度產(chǎn)生威懾力,讓大家嚴(yán)格執(zhí)行制度。只有這樣,你的公司才會(huì)在硬性制度的規(guī)范下,穩(wěn)定有序、高效率地運(yùn)營(yíng)。
一家工廠的工人盜竊了廠里的產(chǎn)品,雖然盜竊的產(chǎn)品數(shù)量不大,但性質(zhì)惡劣,屬于盜竊。由于這個(gè)工人是廠里的老員工,平時(shí)找他幫忙的同事很多,大家與他關(guān)系都不錯(cuò)。于是乎,當(dāng)老板準(zhǔn)備依據(jù)公司的制度懲罰這位老員工時(shí),很多員工都來為老員工求情,有人說:“原諒他吧,只要他知錯(cuò)就好了?!庇腥苏f:“少數(shù)服從多數(shù)嘛!”
廠長(zhǎng)理直氣壯地說:“廠里的規(guī)章制度通過了大家的認(rèn)可才出臺(tái)的,既然有了制度,就要按制度辦事,絕不能徇私情。”結(jié)果,那名老員工受到了制度的嚴(yán)懲,雖然當(dāng)時(shí)廠長(zhǎng)有點(diǎn)被孤立的感覺,但是時(shí)間一長(zhǎng),大家都理解他的做法,而此后廠里的盜竊案也少了很多。
在這件事中,如果廠長(zhǎng)不顧廠里制度,順從了大多數(shù)人的意見,不處理或從輕處罰那名偷竊的員工,不僅廠里的偷盜之風(fēng)得不到遏制,廠規(guī)廠紀(jì)也會(huì)變成一紙空文。屆時(shí),廠里一片混亂,廠長(zhǎng)的威信掃地,那才是真正的孤立。由此可見,制度出臺(tái)之后,就要嚴(yán)格執(zhí)行,絕不能找借口,公然違背制度的規(guī)定。只有按制度辦事,才能維護(hù)制度的威信,才能遏制不正之風(fēng),維護(hù)企業(yè)的利益。
一流的企業(yè)用制度管人,二流末流的企業(yè)用人管人。看看國(guó)內(nèi)外著名的企業(yè),它們幾乎高度一致地認(rèn)同用制度管人。比如,日本東芝公司規(guī)定,女工嚴(yán)禁擦粉,男工必須刮凈胡子,操作時(shí)絕對(duì)禁止說話、咳嗽、打噴嚏,以防空氣振動(dòng),揚(yáng)起塵埃。美國(guó)格利森齒輪機(jī)床廠規(guī)定,只要進(jìn)入車間,不論是路過還是干活,必須佩帶安全帽,穿硬底皮鞋。誰不遵守安全制度,誰就會(huì)受到嚴(yán)厲的處罰。
2你不講制度,別人就跟你講條件
國(guó)有國(guó)法,家有家規(guī)。任何一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有自己的一套規(guī)矩,而這一套規(guī)矩,就是公平合理的企業(yè)制度。如果你不講制度,不用制度管人,而是用人情管人,那么員工就很可能跟你講條件,這樣你就很難服眾了。
蔡先生是北京一家公司的老板,小蘭是他的助理。小蘭是山西貧困山區(qū)的苦孩子,當(dāng)初聘用她時(shí),就是考慮到她的家庭實(shí)際情況(父親早逝,母親下崗,還有一個(gè)弟弟要上學(xué)),加上她能吃苦耐勞,蔡先生在她進(jìn)入公司時(shí)直接按照正式員工的工資給她。當(dāng)時(shí)公司其他的幾位管理者認(rèn)為蔡先生這是婦人之仁,太過于講人情,而沒有按公司的制度辦事,這樣不利于管理公司??墒遣滔壬灰詾槿?,兩個(gè)月后,果然出了問題。
因?yàn)椴滔壬崆敖o小蘭轉(zhuǎn)正,讓她享受了正式員工的待遇,所以,兩個(gè)月后,她的工資沒有繼續(xù)漲。可是小蘭不滿意,她說了很多理由,說她一個(gè)人干了好幾個(gè)人的工作,特別辛苦。蔡先生只好對(duì)她表示理解,但是這個(gè)崗位只有這樣的薪資水平,蔡先生沒法給她加。否則,會(huì)引起大家的不滿??紤]再三,他對(duì)小蘭說:“這樣吧,我把你個(gè)人出的保險(xiǎn)費(fèi)報(bào)銷了,相當(dāng)于每個(gè)月給你漲了200元工資,你覺得怎么樣?你要想漲工資,也只能等半年以后了,畢竟你的資歷太淺?!毙√m答應(yīng)了。
隨后的一個(gè)月,小蘭在工作中頻繁出錯(cuò)。蔡先生聽說她的母親要來北京,以為她是受家庭瑣事干擾,所以沒太在意。當(dāng)時(shí)公司的生意正轉(zhuǎn)入旺季,急需人手,其他事情也特別多。在這個(gè)節(jié)骨眼上,小蘭又找到蔡先生,要求漲工資。小蘭似乎覺得自己不可替代,覺得自己的價(jià)值沒被發(fā)現(xiàn),要求公司每個(gè)月給他漲500元工資。這讓蔡先生非常惱火。
后來蔡先生和財(cái)務(wù)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、物流經(jīng)理商量,他們都覺得公司給員工的待遇應(yīng)按照公司的薪資制度、獎(jiǎng)勵(lì)制度來定,而不應(yīng)該任憑員工講條件。最后,蔡先生辭掉了小蘭。
蔡先生作為一家公司的老板,在員工的工資問題上不遵照公司的薪資制度來定,而是和員工講人情。沒想到,他對(duì)員工的照顧卻沒有換來員工的理解,員工屢次和他談條件,要求漲工資。這真可謂是“好心被當(dāng)成了驢肝肺”。這個(gè)案例告訴我們,你不和員工講制度,員工就會(huì)跟你講條件。
其實(shí),中國(guó)人最愛講人情,尤其是在員工犯錯(cuò)的時(shí)候,老板很喜歡說“下不為例”。可是,有了下不為例,就會(huì)有第二次,第三次。老板一定要認(rèn)識(shí)到:在制度合理的前提下,如果你法外開恩,那么就會(huì)為制度的推行埋下地雷。
古語(yǔ)說:“沒有規(guī)矩,不成方圓?!边@句話充分說明了制度、秩序、規(guī)則的重要性。如果企業(yè)缺乏明確的規(guī)章制度,那么工作中就很容易出現(xiàn)問題。如果企業(yè)有制度,但是卻不按制度執(zhí)行,制度就會(huì)成為一紙空文,對(duì)員工根本無法產(chǎn)生約束力。
一般來說,有制度卻不嚴(yán)格執(zhí)行,而是制度之外開恩,會(huì)造成諸多不良的后果。比如,造成員工職責(zé)不清。很多企業(yè)都有制度,但是卻不按制度執(zhí)行,這就很容易造成某項(xiàng)工作好像誰都在負(fù)責(zé),但實(shí)際上誰都沒有真正負(fù)責(zé)。于是,兩個(gè)部門對(duì)一項(xiàng)工作糾纏不休,相互扯皮,使原本有序的工作變成無序,造成了極大的浪費(fèi)。
為了避免員工和你談條件,你一定要把公司的規(guī)章制度嚴(yán)格推行下去,讓每個(gè)員工按照制度去行事,避免造成管理的無序,對(duì)員工的積極性造成消極的影響。
一個(gè)人的智慧、水平是有限的,而且很多人對(duì)別人的能力往往又不太認(rèn)同,都認(rèn)為自己聰明能干,所以不太容易服從別人。因此,如果單純的“人管人”、“人治人”,就很容易產(chǎn)生這樣那樣的弊端。下面我們具體來看一下。
“人治”帶有明顯的隨意性、主觀性,缺乏科學(xué)性,員工很難適應(yīng);“人治”有很強(qiáng)的專制色彩,缺乏公平性、民主性,很容易導(dǎo)致決策失誤,也容易造成管理者和員工的關(guān)系緊張;“人治”是以人為主的,很容易出現(xiàn)“一朝天子一朝臣”的現(xiàn)象,員工很可能會(huì)巴結(jié)管理者,不利于“人和”;“人治”往往難過人情關(guān),因?yàn)槿伺c人之間,有親疏遠(yuǎn)近的關(guān)系,一旦發(fā)生“獎(jiǎng)親罰疏,任人唯親”的事情,管理者就會(huì)失去威信,團(tuán)隊(duì)也會(huì)失去凝聚力。
所以,建立企業(yè)制度,凡事以制度為準(zhǔn),才是最靠譜的??纯磻?zhàn)場(chǎng)上,軍紀(jì)嚴(yán)明,眾志成城的軍隊(duì),總能打敗紀(jì)律渙散的烏合之眾。同樣的道理,企業(yè)也需要嚴(yán)格的管理制度,有了合理的制度,員工的工作效率才有保障,企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展才有保障。
3明確告訴員工制度的前因后果,讓他明白該怎么做
在企業(yè)管理中,有一個(gè)常見的問題:企業(yè)制定了某項(xiàng)制度,員工卻不樂意執(zhí)行或執(zhí)行不力。管理者感到不解,認(rèn)為員工公然違反制度,是挑釁制度的威嚴(yán),于是嚴(yán)厲地處罰員工。按理來說,員工不遵守制度,受到處罰是應(yīng)該的,但是在沒有搞清楚員工為何不遵守制度的情況下,貿(mào)然地處理員工,未免顯得操之過急。因?yàn)橛羞@樣三種情況,是管理者不得不考慮的:
第一種情況:制度的出臺(tái)沒有走民主路線,員工覺得管理者忽視了他們的意見,沒有得到應(yīng)有的尊重,于是員工故意不遵守制度,以示不滿。
第二種情況:?jiǎn)T工不理解制度的意圖何在,不明白為什么要制定這樣的制度,到底出于什么考慮。這種不理解導(dǎo)致員工對(duì)管理者產(chǎn)生不滿,他們認(rèn)為管理者想當(dāng)然地制定制度,缺乏必要的商量,于是故意不遵守制度,以示不滿。
第三種情況:制度規(guī)范不明確,讓員工感到茫然。員工誤解了制度,導(dǎo)致執(zhí)行不到位。
對(duì)于這三種可能的情況,我們不妨借用一個(gè)案例來說明,相信看完這個(gè)案例,你就非常清楚了。
有一家公司的行政主管在某一天出臺(tái)了一個(gè)規(guī)定:按照座位的順序,大家輪流打掃公司的衛(wèi)生,每個(gè)人值日一周,每周一、三、五這三天打掃衛(wèi)生。然而,行政主管嘴上卻說:女生可以不用打掃衛(wèi)生。但奇怪的是,在公告欄的值日表上,女生們的名字清楚地寫在上面。
行政主管為什么規(guī)定女生不用打掃衛(wèi)生呢?男同事們不得而知,大家私底下犯嘀咕:難道行政主管有意偏袒女同事?若真是這樣,那就不公平了。女同事相對(duì)于男同事雖然弱勢(shì)了一點(diǎn),但不至于弱勢(shì)到不用打掃衛(wèi)生。
這項(xiàng)制度出臺(tái)之后,執(zhí)行情況并不好,時(shí)常有同事“不值日”。當(dāng)然,并非他們故意不值日,而是因?yàn)樾姓鞴苎孕胁灰恢?,讓大家感覺規(guī)則混亂了。他嘴上說女同事可以不值日,為什么又在公告欄的值日表中把女生排上呢?大家在輪流值日時(shí),到底該跳過女生,還是應(yīng)該把女生算進(jìn)去呢?
一個(gè)很簡(jiǎn)單的事情,因?yàn)橐粋€(gè)糟糕的制度規(guī)定,導(dǎo)致事情變得復(fù)雜,導(dǎo)致公司衛(wèi)生狀況沒有保障。由此可見,糟糕的制度會(huì)讓員工變?cè)愀猓尨蠹业膱?zhí)行力變得糟糕。試問,如何才能避免案例中的問題呢?其實(shí),最簡(jiǎn)單的做法是,在出臺(tái)制度之前,明確地告訴員工制定這項(xiàng)制度的原因和動(dòng)機(jī),讓員工明白該怎么去遵守。
回歸到上面的案例,如果行政主管在出臺(tái)制度之前,和大家進(jìn)行簡(jiǎn)單的商議,向大家說明情況:之所以提議女生不值日,是因?yàn)橹等盏墓こ塘俊昂拼蟆?,女生體力有限,應(yīng)付不過來。因此,出于照顧女生的考慮,不讓她們值日。然后詢問大家對(duì)此是否有異議,如果大家沒有異議,那么在值日表中,就不應(yīng)該將女同事排進(jìn)去,以免男同事產(chǎn)生誤解,認(rèn)為女生應(yīng)該按值日表上的規(guī)定去輪換值日。
如果大家有異議,要鼓勵(lì)大家說出來,然后在民主協(xié)商的前提下修改這個(gè)制度,比如,為了公平起見,可以讓兩個(gè)女同事合為一個(gè)值日小組,和男同事進(jìn)入輪換,這樣很好地兼顧了公平原則與照顧女同事的原則。
當(dāng)行政主管做到這些時(shí),可以說,他已經(jīng)做得足夠好了。這樣既能讓大家感受到尊重,又能讓大家明白制度的前因后果,便于更好地執(zhí)行到位。
在出臺(tái)制度時(shí),征詢員工的意見是非常有必要的。因?yàn)橐?guī)章制度的出臺(tái),只有經(jīng)過了民主程序的肯定,順應(yīng)民意,才能持久,才能有公信力。如果只是由幾個(gè)管理者或董事會(huì)的成員制定實(shí)施,那么,一方面可能制度考慮不周,另一方面可能得不到廣大員工的支持。
某家電器制造廠的幾位管理者經(jīng)過簡(jiǎn)單的商議之后,出臺(tái)了一項(xiàng)規(guī)定:如果員工延遲交貨,他所在的車間一律要交付違約金。然而,員工延遲交貨多半事出有因,比如,生產(chǎn)過程中遇到了不可抗拒的天災(zāi)、人禍或車間設(shè)備出了故障等。結(jié)果,這項(xiàng)規(guī)定有名無實(shí),原本應(yīng)該及時(shí)修改,但管理者出于面子的考慮,認(rèn)為剛制定的規(guī)定,如果馬上推翻、修改,無異于打自己的臉,下屬肯定會(huì)笑話,于是,這項(xiàng)規(guī)定就變成了一紙空文,沒有任何實(shí)際意義。
這個(gè)案例中的制度問題,就是因?yàn)楣芾碚咴诔雠_(tái)規(guī)定時(shí),沒有征求民意。如果征求了民意,相信不會(huì)出現(xiàn)這種情況,因?yàn)閱T工們最清楚延遲交貨的常見原因。這再一次告訴管理者們:出臺(tái)規(guī)定時(shí)多和員工商議,明確告知員工前因后果,對(duì)提高制度的執(zhí)行力,讓制度發(fā)揮應(yīng)有的作用是非常有必要的。
4制度的設(shè)置應(yīng)兼顧公平和效率
在某工廠的生產(chǎn)車間門口,門衛(wèi)提醒前來視察的領(lǐng)導(dǎo)戴上安全帽,但是卻被領(lǐng)導(dǎo)惡狠狠地瞪了一眼:“懂不懂規(guī)矩,沒看到領(lǐng)導(dǎo)來視察嗎?”門衛(wèi)無奈地賠笑道:“對(duì)不起,對(duì)不起!”某公司會(huì)議室的墻壁上有一個(gè)醒目的標(biāo)語(yǔ):進(jìn)入會(huì)議室請(qǐng)關(guān)手機(jī)。但是有些領(lǐng)導(dǎo)者卻沒有這么做,開會(huì)時(shí)經(jīng)常有短信或電話鈴聲響起,有些領(lǐng)導(dǎo)者還公然在會(huì)議上接聽電話、回復(fù)短信,對(duì)墻上的標(biāo)語(yǔ)視若無睹。
從這兩件小事中,我們看到了一些領(lǐng)導(dǎo)者的特權(quán)思想,他們把自己凌駕于制度之上,在用制度管人的同時(shí),自己卻不遵守制度,當(dāng)了員工的反面教材。如此一來,制度就缺失了公平性,員工感受不到公平感,工作積極性就會(huì)受到影響,工作效率也會(huì)降低。因此,優(yōu)秀的管理者都懂得維護(hù)制度的公平性,以保護(hù)員工的工作效率。
維護(hù)制度的公平性首先要從管理者自身做起,自覺地遵守制度的規(guī)定,在這一點(diǎn)上列寧為我們做出了榜樣。俄國(guó)十月革命后不久,列寧參加蘇維埃會(huì)議。當(dāng)衛(wèi)兵要求他出示證件時(shí),他才意識(shí)到忘了帶證件,結(jié)果被衛(wèi)兵擋在了門外。后來,有人向衛(wèi)兵說情,說那是列寧,但衛(wèi)兵依然堅(jiān)持按制度辦事。列寧不但沒有批評(píng)衛(wèi)兵,反而特意表?yè)P(yáng)他。
IBM公司有一條重要的管理理念,那就是人人平等。公司的總裁湯姆·沃森表示,企業(yè)的最高管理者經(jīng)常犯一個(gè)錯(cuò)誤,他們對(duì)自己和員工采取雙重標(biāo)準(zhǔn),他們?cè)谶`反公司的規(guī)定之后,往往會(huì)受到寬待,甚至不會(huì)受到任何懲罰。但是當(dāng)員工違反了公司規(guī)定時(shí),他們則會(huì)按照規(guī)定懲處員工。湯姆·沃森說:“這種做法會(huì)造成很壞的影響,你應(yīng)該毫不留情地把這類管理人員開除。只有在制度面前,人人平等,公司的利潤(rùn)才能實(shí)現(xiàn)最大化。”這就是IBM成功的重要因素之一。
IBM創(chuàng)立于1911年,目前擁有職工30多萬人,其業(yè)務(wù)遍布全世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū),是世界上最大的信息工業(yè)公司。其創(chuàng)始人老沃森出身貧寒,在奮斗的過程中,深感不平等給人心理帶來的創(chuàng)傷,給人事業(yè)上造成的障礙。因此,在創(chuàng)辦了IBM之后,他將人人平等的理念融入到管理中來,堅(jiān)持在制度面前人人平等的管理原則,讓每個(gè)員工都感受到平等和尊重,使他們有機(jī)會(huì)展現(xiàn)自己的才華。
在IBM,管理者與普通員工是平等的,那里沒有單獨(dú)的經(jīng)理餐廳,沒有管理者特有的俱樂部、高爾夫球場(chǎng),也沒有專供經(jīng)理人使用的衛(wèi)生間、停車場(chǎng)。這些都反映了一種追求平等的企業(yè)文化。
在IBM,每個(gè)職工都有平等的機(jī)會(huì)展示自己,無論你是誰,都必須從基層做起。當(dāng)你做出成績(jī),當(dāng)你證明自己有能力勝任某個(gè)更高的職位時(shí),你就會(huì)得到晉升的機(jī)會(huì)。這一點(diǎn),在小湯姆·沃森身上也沒有例外,盡管他是老沃森的兒子,但是進(jìn)入公司后,他和普通的員工一樣,必須先接受公司的銷售培訓(xùn),然后進(jìn)入基層工作。培訓(xùn)結(jié)束后,擔(dān)任一名普通的銷售代表,負(fù)責(zé)曼哈頓的銷售業(yè)務(wù)。
在IBM,還有一項(xiàng)規(guī)定:不得歧視有色民族或少數(shù)民族。在美國(guó),很少有公司出臺(tái)這樣的規(guī)定,IBM能做到這一點(diǎn)實(shí)屬不易。曾經(jīng)有兩個(gè)年輕聰明的猶太人來IBM求職,結(jié)果被拒之門外。兩位年輕人認(rèn)為自己受到了歧視,才失去了進(jìn)入IBM的機(jī)會(huì)。于是他們寫信給老沃森。
老沃森十分重視這件事,立即派人調(diào)查事情的來龍去脈,結(jié)果證實(shí)公司的招聘人員確實(shí)對(duì)猶太年輕人有種族歧視。老沃森非常惱火,他將所有的招聘人員召集起來,把兩位年輕猶太人的來信讀給他們聽,最后嚴(yán)肅處理了公司的招聘人員。從此以后,IBM再也沒有發(fā)生這類歧視事件。
IBM還規(guī)定,每個(gè)員工都可以對(duì)公司的管理問題、對(duì)自己所受到的不公正的待遇向管理高層提出意見和申訴。有一次,IBM的一家分公司的員工被開除了,他寫信給老沃森,說他干活多,拿的工資卻很少。老沃森經(jīng)過調(diào)查,發(fā)現(xiàn)情況屬實(shí),結(jié)果嚴(yán)肅地處理了這家分公司的管理者,最后留下了那名員工,還給他增加了工資。
IBM的制度文化告訴我們,制度不只是針對(duì)普通員工的,而是針對(duì)公司所有人員的,這里面包括了所有管理人員以及公司的老板。在制度面前,每個(gè)人不論職位高低、對(duì)公司的功勞大小,大家都一律平等。公司有公平和正義,公司的工作氛圍才會(huì)和諧,員工的積極性才能得到保護(hù)和激發(fā)。當(dāng)大家意識(shí)到只要努力工作,就能得到公司的回報(bào)時(shí),他們自然會(huì)加倍努力地去工作。
5制度朝令夕改,員工就會(huì)找不著北
在企業(yè)管理中,有一種管理者經(jīng)常令員工們苦不堪言。他們出臺(tái)規(guī)定,朝令夕改,今天這樣規(guī)定,明天那樣調(diào)整,整來整去,整得員工不知所云。結(jié)果,員工怎么做也不符合他們的要求,員工感到非常受打擊。
有個(gè)年輕人在一家公司擔(dān)任經(jīng)理助理一職,但是他工作得很不開心。理由是,他很怕見到老板,不知道怎么工作是對(duì)的。他說,老板經(jīng)常不停地改變想法出臺(tái)規(guī)章制度,讓他無所適從。老板經(jīng)常說的話是“你這樣做不行”“你把那個(gè)通知追回來”“準(zhǔn)備修改一下原來的方案”等等。
還有一家規(guī)模不小的公司,在管理上也出現(xiàn)了朝令夕改的問題。公司一切都看老板娘的心情,老板娘今天開心,出臺(tái)一項(xiàng)福利制度;可是明天卻予以否認(rèn),或說忘記了,或說昨天出臺(tái)的制度沒有細(xì)想,還要具體思考一下。然而,當(dāng)你沒有按照制度執(zhí)行時(shí),她卻突然間想起某項(xiàng)制度,大聲質(zhì)問你的不對(duì)。
曾經(jīng)有一次,公司要出臺(tái)員工績(jī)效考核制度,但是這項(xiàng)制度前前后后改了五六次,到最后還是沒有確定。或許是因?yàn)檫@些原因,公司的員工頻繁流動(dòng),今天可以招來30名員工,一個(gè)星期后,可以炒掉29名員工。
管理者在出臺(tái)制度、下達(dá)命令時(shí)朝令夕改,會(huì)讓員工摸不著頭腦,無法應(yīng)對(duì)工作,整天忙著收拾殘局。在這樣的企業(yè)員工不可能快樂,因?yàn)樗麄児ぷ髌饋頉]有積極性,沒有成就感。這樣的企業(yè)也是沒有希望的,因?yàn)樗狈ο蛐牧湍哿?,管理者徹底失去了員工的信任。所以,企業(yè)管理者要認(rèn)識(shí)到朝令夕改的危害性,改變這種不良的管理習(xí)慣。
一般來說,企業(yè)制度朝令夕改,會(huì)產(chǎn)生以下幾種危害:
(1)動(dòng)搖制度的穩(wěn)定性和延續(xù)性
好的制度要起作用,有一個(gè)前提是:具有穩(wěn)定性和延續(xù)性。一旦制度失去了穩(wěn)定性,決策的時(shí)候就會(huì)存在諸多不確定性,讓員工感到無所適從,也會(huì)使投資商產(chǎn)生不信任,從而影響企業(yè)的發(fā)展。
(2)損害管理者的威信和影響力
管理者在制度上朝令夕改,會(huì)使員工對(duì)制度產(chǎn)生困惑,難以準(zhǔn)確地理解和把握制度,從而導(dǎo)致執(zhí)行中出現(xiàn)偏差,無法執(zhí)行到位,甚至?xí)鸱醋饔谩?/p>
(3)浪費(fèi)管理者的時(shí)間和精力
反復(fù)調(diào)整、修改制度,會(huì)極大地浪費(fèi)管理者的時(shí)間和精力,在增加管理成本的同時(shí),又無法提升管理績(jī)效,這是一種極大的浪費(fèi)。
當(dāng)然,管理者出臺(tái)制度時(shí)朝令夕改是有原因的,一般來說主要有以下幾種原因:
(1)感覺制度不合法。比如,感覺公司的制度內(nèi)容與法律相悖,制度制定的程序不合法,比如,在制定制度時(shí),沒有征詢員工的意見,沒有體現(xiàn)出民意。等到事后才意識(shí)到這些問題,于是推翻了原來的制度細(xì)節(jié),重新修改制度內(nèi)容。
(2)制度操作難度太大,可行性太差。有些企業(yè)在制定規(guī)章制度之前,沒有對(duì)實(shí)際工作進(jìn)行調(diào)查,沒有充分考慮生產(chǎn)、銷售、售后等各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)際情況,于是閉門造車,或生搬硬套別人的制度,結(jié)果制度出臺(tái)后,發(fā)現(xiàn)水土不服,缺少可操作性。這樣也會(huì)導(dǎo)致朝令夕改。
(3)制度沒有系統(tǒng)性和連貫性。企業(yè)規(guī)章制度是一項(xiàng)較為復(fù)雜的系統(tǒng),但不少企業(yè)管理者在制定制度時(shí),卻抱著“走一步算一步”的態(tài)度,不注重制度的前后聯(lián)系,導(dǎo)致前一項(xiàng)制度與后一項(xiàng)制度缺少連貫性,甚至割裂開來、相互拆臺(tái),這也是造成制度朝令夕改的原因。
除了以上三個(gè)原因之外,管理者出臺(tái)制度朝令夕改最大的一個(gè)原因是,他們本人性格猶豫不定、遇事反復(fù)無常,或做事不慎重等等。那么,怎樣才能避免出臺(tái)制度朝令夕改呢?管理者可以從以下幾個(gè)方面去努力:
(1)制定制度要慎重一些,注重前瞻性和大局觀
在制定制度時(shí),管理者要考慮到客觀情況的變化,要前瞻性、全局性地看待實(shí)際情況。盡可能制定多種制度方案,慎重地從中選出最佳的一個(gè)方案,以保證制度經(jīng)得起客觀實(shí)際的考驗(yàn),即使遇到一些突發(fā)性事件,也不至于大幅度地調(diào)整制度。
(2)制定制度要結(jié)合實(shí)際,注重具體性和可行性
制定制度是為了真正能夠解決實(shí)際問題,如果制度對(duì)解決實(shí)際問題沒有任何幫助,比如制度空洞無物、過于抽象,讓人無所適從,或者制度要求過于嚴(yán)格、目標(biāo)太高,讓人無法達(dá)到等,這樣的制度都是沒有意義的制度。因此,在制定制度時(shí),要從實(shí)際出發(fā),結(jié)合企業(yè)的具體目標(biāo),站在全局的高度,把握制度的具體性和可行性。
(3)制定制度要征詢員工意見,體現(xiàn)民主性和人性化
有些企業(yè)花了很長(zhǎng)時(shí)間制定了詳細(xì)的制度,但就是執(zhí)行不下去。為什么呢?這與制度缺乏民主性和人性化有很大的關(guān)系。要知道,如果只有生硬的制度,卻沒有體現(xiàn)出人性化,員工沒有明確制度出臺(tái)的動(dòng)機(jī)和細(xì)則,往往會(huì)產(chǎn)生排斥和不認(rèn)同的心理。因此,在制定制度前期,應(yīng)多與員工交流,聽取員工的意見,并在制度中附上明確的考核體系和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn),這樣的制度才會(huì)產(chǎn)生約束力和激勵(lì)性,才容易被員工有效地貫徹執(zhí)行。
6獎(jiǎng)要獎(jiǎng)得心花怒放,罰要罰得膽戰(zhàn)心驚
一個(gè)科學(xué)合理的管理制度,如何能夠有效地執(zhí)行呢?那就是在企業(yè)管理中,獎(jiǎng)要獎(jiǎng)得員工心花怒放,罰要罰得員工膽戰(zhàn)心驚。具體而言,那就是制定誘人的獎(jiǎng)勵(lì)制度和令人望而卻步的懲罰措施,并堅(jiān)決地執(zhí)行。在這一點(diǎn)上,商鞅變法給我們現(xiàn)代企業(yè)管理樹立了一個(gè)很好的榜樣。
商鞅在變法之前,讓人把一根長(zhǎng)三丈的圓木放在集市的南門,然后當(dāng)眾宣布:誰能把它搬到北門去,就獎(jiǎng)賞他10金。10金是什么概念呢?在當(dāng)時(shí),如果你家有10金,你絕對(duì)稱得上是個(gè)富有之人。
如此簡(jiǎn)單的事情,獎(jiǎng)金卻那么豐厚,這讓圍觀的群眾感到很奇怪,沒有人動(dòng)手去搬。商鞅見狀,又對(duì)大家說:“誰把這塊木頭搬到北門,賞50金!”
全場(chǎng)群眾大驚,這很自然會(huì)讓人產(chǎn)生一種“賭一把”的心理,盡管多數(shù)人以為商鞅是在忽悠他們,但也有人認(rèn)為,就算被耍了,也不過是白費(fèi)點(diǎn)力氣而已。于是,有個(gè)男子站了出來,他把圓木搬到了北門。在眾人的期待中,男子果真得到了50金的獎(jiǎng)賞。頓時(shí),全場(chǎng)驚呼一片,商鞅趁機(jī)頒布了變法法令。
商鞅的這一舉措很好地樹立了當(dāng)權(quán)者的威信,也昭示了商鞅變法的決心。
然而,商鞅變法是一場(chǎng)長(zhǎng)期而艱苦的斗爭(zhēng),變法還未付諸實(shí)施,就遭到了以甘龍、杜摯為代表的舊勢(shì)力的反對(duì),雙方發(fā)生了強(qiáng)烈的爭(zhēng)辯。在變法的過程中,公子虔、公孫賈又教唆太子犯法,故意阻撓變法的推行。面對(duì)權(quán)貴的挑戰(zhàn),商鞅秉公執(zhí)法,按制度嚴(yán)厲懲罰了公子虔和公孫賈,分別對(duì)他們實(shí)施了鼻刑和黥刑,大挫變法反對(duì)派,為變法掃除了障礙。
趨利避害是人之本性。老板如果能抓住人性,對(duì)員工好的表現(xiàn)給予重獎(jiǎng),對(duì)員工不好的表現(xiàn)予以重罰,那么重獎(jiǎng)之下必有勇夫,重罰之下必然讓員工心存敬畏,會(huì)大大減少員工的不良行為。通過這樣的雙重舉措,可以很好地凈化企業(yè)內(nèi)的風(fēng)氣,營(yíng)造積極向上的工作氛圍。
北京有一家大型購(gòu)物中心,為了提高營(yíng)業(yè)額,出臺(tái)了一項(xiàng)制度,決定重獎(jiǎng)銷售業(yè)績(jī)好的員工。當(dāng)時(shí)大家以為這不過是管理層的又一次“忽悠”,所以根本沒有把這項(xiàng)制度當(dāng)回事。然而,當(dāng)某位員工因業(yè)績(jī)出色而受到了嘉獎(jiǎng),獲得了2萬元獎(jiǎng)金時(shí),全體員工頓時(shí)驚呼起來,他們意識(shí)到了這項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)制度的分量,從那以后,大家都很努力地工作,結(jié)果大家的工作積極性都被充分地調(diào)動(dòng)了起來。
聯(lián)想總裁柳傳志認(rèn)為,獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制是“好的運(yùn)行機(jī)制”的核心。在這方面,聯(lián)想做得比較好,他們對(duì)員工,尤其是骨干員工,都有很好的獎(jiǎng)勵(lì)方式。聯(lián)想的薪金標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)的是公平、公正和公開,不同類型的員工有不同的薪資制度。比如,研發(fā)人員、銷售人員、人事管理人員、財(cái)務(wù)人員等等,各有各的薪資制度。其次,聯(lián)想給員工的獎(jiǎng)金非常豐厚,每個(gè)員工的獎(jiǎng)金都與三個(gè)因素有關(guān):一個(gè)是集團(tuán)的效率,一個(gè)是本部門的效率,一個(gè)是個(gè)人的表現(xiàn)。根據(jù)這三者,來評(píng)定員工的獎(jiǎng)金。
只有豐厚的獎(jiǎng)勵(lì),卻沒有嚴(yán)格的懲罰是不行的。只有獎(jiǎng)懲結(jié)合,才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。在聯(lián)想的獎(jiǎng)懲制度中,如果員工違反了這樣幾條:吃回扣、收紅包、利用工作關(guān)系牟取私利,那么公司第一次會(huì)給予員工批評(píng),第二次會(huì)扣罰員工的獎(jiǎng)金,第三次會(huì)將員工退交人事部處理甚至開除。這些條條框框?qū)芏喙緛碚f,不過是一個(gè)形式,一個(gè)虛設(shè)的條文,但是在聯(lián)想,誰觸犯了這些“天條”,誰就逃脫不了嚴(yán)懲。
重獎(jiǎng)就像一籮筐的糖果,放在員工的面前,讓員工通過努力去追求。但是,并不是每個(gè)員工都稀罕這些糖果,有些人在重獎(jiǎng)面前依然慢條斯理地對(duì)待工作,依然粗心大意,屢教不改,他們認(rèn)為:反正我再怎么努力,也難以獲得好的業(yè)績(jī),干脆“打醬油”得了。對(duì)待這些不思進(jìn)取的員工,如果你總是對(duì)他們說采取勸說、鼓勵(lì)、引導(dǎo)等措施,或許沒有什么作用。因此,必要的時(shí)候,你應(yīng)該動(dòng)點(diǎn)真格的,給他們一點(diǎn)顏色看看,讓他們意識(shí)到自己行為的消極性。
某公司的財(cái)務(wù)室被撬開了,里面的保險(xiǎn)柜被打開,50萬現(xiàn)金不見了。這筆錢是公司兩天后急需的購(gòu)買原材料的款項(xiàng),一時(shí)間,老板如熱鍋上的螞蟻似的,不知道怎樣找回丟失的現(xiàn)金。
然而,令人不解的是,財(cái)務(wù)室的這個(gè)保險(xiǎn)柜是國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的一種保險(xiǎn)柜,柜子上有報(bào)警系統(tǒng),還有電擊功能和密碼裝置,而且密碼系統(tǒng)是由電腦控制的。那么,這個(gè)保險(xiǎn)柜是怎樣被打開的呢?
原來管理保險(xiǎn)柜的出納員是個(gè)馬大哈,雖然財(cái)務(wù)室有一整套規(guī)章制度,但是他總是視而不見。在他看來,保險(xiǎn)柜確實(shí)不錯(cuò),但使用起來很麻煩。由于他怕電擊,所以不敢接電源;由于他怕忘記密碼,所以把密碼設(shè)成簡(jiǎn)單的123456;由于他怕丟鑰匙,所以,索性把鑰匙放在辦公桌的抽屜里。結(jié)果,盜賊從他的抽屜里拿出鑰匙,按照說明書,輕松地打開了保險(xiǎn)柜,拿走了里面的50萬元現(xiàn)金。
失竊后,公司報(bào)警了,雖然警方很快就抓獲了盜賊,但是那50萬元錢已經(jīng)被盜賊揮霍一空。該公司一時(shí)間湊不齊購(gòu)買原材料的款項(xiàng),被迫停產(chǎn),并因無法按時(shí)交付訂單而違約,不但失去了商機(jī),還因違約而支付了違約金。
事實(shí)上,公司多次批評(píng)過出納員馬虎粗心的行為表現(xiàn),但是出納員完全當(dāng)成耳旁風(fēng),根本沒有放在心里。而公司也沒有重罰出納員,沒有讓他意識(shí)到自己的責(zé)任重大。如果公司之前就對(duì)出納員的不良工作習(xí)慣進(jìn)行了嚴(yán)懲,或許他會(huì)引以為戒,就可能不會(huì)發(fā)生后來的失竊事件。
這個(gè)案例告訴老板們,對(duì)于員工不正確的工作態(tài)度和陋習(xí),一定要早一點(diǎn)予以糾正。如果員工屢教不改,不妨制定嚴(yán)格的制度,給予員工一定的懲罰,讓員工記住深刻的教訓(xùn),從而有效地避免將來犯大錯(cuò),給公司造成重大損失。
7制度治人,絕不容許破壞團(tuán)隊(duì)的“野狗”存在
路邊有條高壓線,旁邊有一個(gè)警示語(yǔ):高壓危險(xiǎn),不準(zhǔn)觸摸??墒怯腥似恍?,非要上去摸一下,結(jié)果被高壓電擊中,當(dāng)場(chǎng)斃命。對(duì)于這種人,我們除了心生一絲同情之外,剩下的就是覺得他活該。企業(yè)規(guī)章制度就像“高壓線”,雖然它沒有高壓電那么可怕,一碰就斃命,但它應(yīng)該發(fā)揮“高壓線”的威懾力,讓人不敢觸碰,這樣的制度才有威信。
然而,有些企業(yè)在制度落實(shí)上缺乏剛性措施,出現(xiàn)了“處處高壓線,常常不帶電”的怪現(xiàn)象。這在很大程度上是由于“好人主義”泛濫,導(dǎo)致在處理違反制度的人和事時(shí)心慈手軟,往往是高高揚(yáng)起板子,然后輕輕落下,不痛不癢,使制度無法成為帶電的高壓線。
當(dāng)制度的高壓線沒了電時(shí),制度就變成了“稻草人”,徹底失去了權(quán)威性和指引力,而那些不遵守規(guī)章制度的“野狗”就會(huì)肆意妄為、橫行出沒。管理者若不治一治這些“野狗”,企業(yè)將永無寧日,企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展也會(huì)淪為一種空談。
在國(guó)內(nèi)彩電行業(yè),康佳彩電知名度頗高??导压居幸粭l規(guī)定:在工作場(chǎng)合不準(zhǔn)吸煙!然而,這個(gè)看似簡(jiǎn)單的事情,并非每個(gè)員工都做得到。公司里有一個(gè)20多歲的年輕技術(shù)員,非常受公司領(lǐng)導(dǎo)的器重。由于他的能力出眾,進(jìn)入公司不久便晉升為一個(gè)車間的副主任。在走向領(lǐng)導(dǎo)崗位之后,他工作更加積極,表現(xiàn)更加優(yōu)秀。
可是,他有一個(gè)不好的習(xí)慣——抽煙,而且煙癮極重。由于公司明文規(guī)定不準(zhǔn)在工作場(chǎng)合吸煙,因此,他只好每天上班之前猛吸幾口煙,到了中午吃完飯,再猛吸幾口煙,然后強(qiáng)忍著煙癮熬到下班。
一天,年輕人發(fā)現(xiàn)樓梯的拐角處比較隱蔽,他個(gè)人覺得這個(gè)地方不能算是工作場(chǎng)合。于是,他抱著僥幸的心理,在上班的間隙來這個(gè)地方抽煙。非常不幸的事情發(fā)生了,正當(dāng)他享受吞云吐霧的快感時(shí),公司的副總經(jīng)理恰好路過此處。
雖然當(dāng)時(shí)副總經(jīng)理沒有過多地批評(píng)他,但是公司的人力資源部很快就做出了處理決定:第一,免除車間副主任的職務(wù);第二,罰款;第三,全廠通報(bào)批評(píng)。
這事件被公之于眾后,在康佳公司的整個(gè)生產(chǎn)車間引起了巨大的反響。很多員工認(rèn)為公司的管理方式太苛刻,懲罰力度太大。但是自從這件事之后,再也沒有人在工作場(chǎng)合吸煙了。
也許那位年輕的車間副主任覺得自己非常冤,心想:不就是違反了公司的規(guī)章制度嗎?我下次改了不就得了嗎?給個(gè)口頭警告就可以了,或者讓我私下寫個(gè)檢討書,再不然罰我一兩百塊錢,至于撤我的職、全廠通報(bào)批評(píng),讓我難堪嗎?
然而,如果每個(gè)員工違反規(guī)章制度后都這么想,公司管理者都這般從輕發(fā)落,公司的制度恐怕就無法產(chǎn)生萬伏高壓,無法震懾全體員工。要知道,公司越大,管理起來的難度也越大,如果每個(gè)人都在犯錯(cuò)之后要求領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他法外開恩,信誓旦旦地說:“我下不為例……”那么,公司的制度經(jīng)得起幾次這樣的糟蹋?
對(duì)于違反公司規(guī)章制度的現(xiàn)象,管理者如果不制定嚴(yán)格的處罰措施,不下幾劑“猛藥”,單純地依賴口頭批評(píng)教育、警告、記過、降級(jí)等軟綿無力的手段去處理,很難讓員工發(fā)自內(nèi)心地意識(shí)到自己的錯(cuò)誤,也無法對(duì)其他員工產(chǎn)生震懾力。
再說了,有些員工臉皮比較厚,你對(duì)他們進(jìn)行批評(píng)教育、警告或記過等,他們根本不往心里去。因此,早一天做出嚴(yán)厲的處罰是很有必要的。從這個(gè)角度來說,康佳公司的管理層對(duì)吸煙的那位員工的處罰看似嚴(yán)酷,實(shí)際上是非常明智的。因?yàn)橥ㄟ^這樣一件事,就很好地遏制了有規(guī)不遵、有章不循的現(xiàn)象。由此可見,讓一些人被“電一電”并不是壞事,至少可以消除制度的“隱患死角”。