孟子說過：“生于憂患，死于安樂?！闭f的就是居安思危、未雨綢繆，要有危機和憂患意識。左傳·襄公中曰：“居安思危，思則有備，有備無患?！鼻О倌陙恚影菜嘉v來是從政者或經(jīng)商者的座右銘。危機感是一個人進取的源泉，是一個人成長和發(fā)展的動力。如果一個人失去了危機感，他將變得安于現(xiàn)狀，裹足不前，最終會被命運淘汰。同樣，企業(yè)在發(fā)展過程中也應(yīng)該保持危機感，這樣企業(yè)才能充滿活力，才有希望。

１一時的成功不等于一世的成功，要有危機意識

詩仙李白曾在詩中寫道：“人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。”每個人在成功時，都會歡欣鼓舞，有些人甚至?xí)L時間得意忘形。那么，一時的成功到底意味著什么呢？在智者看來，一時的成功不過是一瞬間的興奮與快樂，只是一段美好的記憶，是漫漫人生中微不足道的一個片段。一時的成功不等于一世的成功，如果得意忘形，勢必會迷失自我。

每個人都應(yīng)該有危機意識，因為人生充滿起伏，不可能永遠處于巔峰，享受輝煌。如果在你取得成功之后，不能繼續(xù)再接再厲，那么意味著你將走下坡路。所以，但凡成功人士，都懂得保持危機感。

李嘉誠就是一個很有危機感的人。雖然在幾十年的經(jīng)商生涯中他一直高歌猛進，所獲得的成就和財富不斷增長，但是他一直懂得居安思危，他習(xí)慣于提前在心里頭創(chuàng)造出公司的逆境。據(jù)知情人透露，當(dāng)李嘉誠看到各種報道時，他就會設(shè)想自己公司的狀況，找到公司有可能存在不足的地方，開始著手完善。等他完善好了，即使逆境來了，他也不會害怕。

李嘉誠曾經(jīng)多次說過：“我做生意時，我警惕自己，若我繼續(xù)有這個驕傲的心，遲早有一天會碰壁?！睘槭裁蠢罴握\這么有危機感，這么謹(jǐn)慎呢？原來，他年輕時表面上很謙虛，但內(nèi)心其實很驕傲。當(dāng)他看到其他同齡的同事經(jīng)常去玩樂，而自己則堅持學(xué)習(xí)時；當(dāng)他看到別人很少受教育，每天保持原狀，而自己每天都在學(xué)習(xí)，一天天提高自己時，他的內(nèi)心就會產(chǎn)生一種驕傲和自豪。但與此同時，他又會提醒自己：不要因為驕傲蒙蔽了雙眼，尤其是當(dāng)他創(chuàng)業(yè)小有成就時，他更加引以為戒。

俗話說得好：“創(chuàng)業(yè)容易，守業(yè)難?！币苍S你已經(jīng)創(chuàng)業(yè)成功，也許你已經(jīng)擁有萬貫家財，但是請不要忘記你是怎樣成功的，也不要忘記居安思危。否則，再輝煌的成就，也會在你得意忘形的自大面前化為灰燼。

有一個大老板，他年輕的時候因為努力學(xué)習(xí)，因為聰明能干，因為才智過人，因為時逢機遇，通過創(chuàng)業(yè)走上了一條發(fā)家致富之路。他用了不到５年的時間，就把一家公司從當(dāng)初的注冊資金５０００元發(fā)展成年收入５０００萬的公司。當(dāng)時他在同行業(yè)非常有影響力，被很多人恭維崇拜，被媒體報道。

漸漸地，他開始飄飄然起來，越來越不可一世。他開始買豪車豪宅，出入高檔會所，在燈紅酒綠的地方與女人廝混，他開始心高氣傲，不再踏踏實實地經(jīng)營實業(yè)，而是炒股、炒房，想著各種投機的辦法。不到兩年，他在股市和房市中就賠了很多錢，加之公司效益糟糕，最后他不得不宣布公司破產(chǎn)。

曾經(jīng)風(fēng)光的他，在短短兩年時間內(nèi)，就葬送了自己的事業(yè)，這不得不叫人驚訝。每當(dāng)他回想起自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷時，他都會充滿悔意地說：“如果我不得意忘形，不狂妄自大，如果我能踏實地經(jīng)營公司，我就不會有今天的結(jié)局……”

醒悟是一種進步，但如果當(dāng)初多一點危機感，何曾會讓人生這般糟糕。這就告誡我們，不管你取得怎樣的成就，都不要得意忘形。想一想李嘉誠，他的成就是我們不可企及的，但他都能做到謹(jǐn)慎低調(diào)，謙虛上進，我們?nèi)〉靡稽c成績，又有什么好神氣的呢？

紅豆集團的總裁周海江曾在內(nèi)部會議上說過一句話：“一個人多長時間沒有危機感了，這個人就多長時間沒有進步了，一個企業(yè)也同樣如此。因此，我們要時刻有危機感，要居安思危，企業(yè)才會沒有危機，才會進步?！?/p>

周海江認(rèn)為，無論一個人、一個企業(yè)發(fā)展得多好，都不能缺少危機意識。他表示，紅豆集團現(xiàn)在發(fā)展得很好，但是并不代表沒有問題。在管理上，紅豆還有松懈的地方，應(yīng)該不斷加強和改進。正因為他認(rèn)識到這一點，紅豆才會把每年的三月份定為“挖潛月”，即審視企業(yè)是否有需要改進的地方，以消除公司隱患，確保公司穩(wěn)健發(fā)展。通過這種策略，紅豆集團連續(xù)多年保持良好的發(fā)展勢頭，２０１２年，紅豆全年收入同比增長１５％。

回想起１９８３年，紅豆集團在同行中排名倒數(shù)第一。當(dāng)時集團的董事局主席周耀庭經(jīng)常隨身帶著一個小本子，本子上記錄了無錫４６家紡織服裝企業(yè)的排名。到了１９９１年，紅豆已經(jīng)排在同行的榜首。盡管領(lǐng)先于同行其他企業(yè)，但是紅豆集團的管理者并沒有驕傲，相反，他們有了一種強烈的危機感。正是這種危機感激勵著他們更好地經(jīng)營企業(yè)，這才有了今天一直排在同行榜首的紅豆。也正是這種危機意識，使紅豆平安度過了１９９８年的亞洲金融危機、２００８年的全球金融危機，并且在逆境中不斷發(fā)展。

在企業(yè)管理上，紅豆一直推行干部能上能下的機制，堅持以績效為導(dǎo)向。虧損的企業(yè)廠長、經(jīng)理不論緣由一律免職，空出的崗位，通過競爭上崗選出更有能力者。集團的各個部門、科室能夠進行績效考核的一律進行考核，排名最后的將給予降職、甚至免職處分。周海江表示，通過這種方法就會讓企業(yè)的員工真正坐上兩條腿的凳子，人人都有危機感，人人都會思考如何把自己的工作做好，而不是敷衍了事。而通過公開的競聘制度選人，許多視野之外的人才就會冒出來，這樣的企業(yè)才會更有活力。

與周海紅有相似認(rèn)識的企業(yè)家并不在少數(shù)，比如，深圳萬科集團的董事長王石，青島海爾集團的總裁張瑞敏等，他們都認(rèn)為企業(yè)家應(yīng)該保持危機意識。２０１１年，萬科集團在房地產(chǎn)業(yè)賺得盆滿缽滿，但王石卻感覺到房地產(chǎn)業(yè)的寒冬已經(jīng)來臨。他要求全體員工保持危機意識，不到“安全返回大本營”就不能得意忘形。青島海爾的張瑞敏則表示，“企業(yè)發(fā)展要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰?！彼蟛肯氯魏螘r刻都不能掉以輕心，而要時刻看到競爭對手的存在。

總而言之，無論是個人，還是企業(yè)，都不能沒有危機感。沒有危機感，就會有大危機。時刻有危機感，企業(yè)才能有更好的發(fā)展前景。

２身處瞬息萬變的社會，要居安思危

２００６年４月，馬云、牛根生、傅成玉等人在長江商學(xué)院的組織下與李嘉誠會面。在會面中，李嘉誠對這些企業(yè)家說：“你的市場必須要靠自己建立起來。”在他看來，企業(yè)的生死不是由市場決定的，而是由企業(yè)家本人決定的。一個商人如果想讓企業(yè)在激烈的市場競爭中生存下來，并取得卓越的成績，關(guān)鍵在于商人要有強烈的開拓意識、敏銳的危機體察能力。

在會面中，李嘉誠特別強調(diào)了企業(yè)家要有危機意識，他認(rèn)為只有善于洞察危機的預(yù)兆，才能夠未雨綢繆。特別是當(dāng)企業(yè)發(fā)展勢頭良好時，企業(yè)家一定不要沾沾自喜，因為危機隨時可能出現(xiàn)，企業(yè)家應(yīng)注意及時洞察已經(jīng)存在的危機，并及早采取防范措施，這樣才能讓企業(yè)走得更遠。

一般來說，企業(yè)存在的隱患主要表現(xiàn)為這樣幾點：

（１）經(jīng)營者固步自封，安于現(xiàn)狀，停滯不前。

（２）經(jīng)營者的目光短淺，無法預(yù)測未來。

（３）廣大員工不合作，管理人員不團結(jié)。

（４）膚淺的短期行為沒有得到及時的糾正。

（５）產(chǎn)品滯銷、公司效益不好的原因未曾找到。

（６）沒有適時采取轉(zhuǎn)產(chǎn)、改變經(jīng)營方式等有效策略。

（７）只想著給員工發(fā)獎金或解決福利，卻沒有想到要積累資金用于技術(shù)改造。

（８）企業(yè)財務(wù)情況已經(jīng)表現(xiàn)出滑坡的苗頭，企業(yè)債務(wù)拖欠太多，三角債相互制約。

（９）當(dāng)新產(chǎn)品的銷售渠道不暢時，沒有盡早開發(fā)新渠道來代替。

在李嘉誠看來，市場處于隨時的變化之中，以往的成功不代表將來也能繼續(xù)獲利。因此，經(jīng)營者要洞悉市場行情，并順勢而為，千萬不要過分迷信經(jīng)驗，認(rèn)為“我在商界混了這么多年，什么大風(fēng)大浪沒見過”。

李嘉誠曾說過這樣一句話：“身處在瞬息萬變的社會中，應(yīng)該求創(chuàng)新，加強能力，居安思危，無論你發(fā)展得多好，時刻都要做好準(zhǔn)備。”當(dāng)你發(fā)展太順利時，你最需要居安思危，多想一想：如果危機來了，我該怎么應(yīng)對？李嘉誠本人就是這么做的，所以，他總能在危機中從容逃生，甚至趁“機”而上。

當(dāng)李兆基高呼恒指會沖上４萬點時，李嘉誠卻采取謹(jǐn)慎的投資策略，從２００７年開始，他每次在重大媒體發(fā)布會上，都提醒人們股市不久將迎來危機，可是人們并未在意他的提醒。結(jié)果，很多香港和內(nèi)地富豪在２００８年的金融風(fēng)暴中紛紛倒下，而“超人”李嘉誠卻幸免于股災(zāi)。

李嘉誠過人的市場預(yù)測能力在這次全球性的金融風(fēng)暴中充分展示出來，早在２００８年之前，他就多次大手筆減持手中的中資股，回籠資金至少上百億港元。同時，他在產(chǎn)業(yè)布局方面做出了調(diào)整，其旗下的長江實業(yè)集團不但注重降低負債，而且在２００７年前６個月就完成了全年的房產(chǎn)交易生意，從而留足了糧食過冬。

２００７年，在中國股市突破６０００點時，李嘉誠卻對這一情況頗為擔(dān)心，此后，中國股市從最高的６４２９點瘋狂下跌，而李嘉誠早已采取了“嚴(yán)守足夠流動資金”的策略，不斷套現(xiàn)手中股票。２００７年年末，和記黃埔已經(jīng)擁有１１１０億港元的現(xiàn)金及現(xiàn)金等值的資產(chǎn)，李嘉誠旗下的企業(yè)擁有足夠?qū)嵙?yīng)對危機。

為了更好地預(yù)防危機，李嘉誠的旗艦公司和記黃埔采取了“持盈保泰”的投資策略，采取非常保守的理財手法，他將多達６９％、接近１１９０億港元的現(xiàn)金，投資在政府債券上，而股票投資占有的比重相當(dāng)小。

２００８年，雖然長江實業(yè)、和記黃埔的業(yè)績都大幅下降，分別下降了４３９３％和４２％，但總體仍然保持贏利，凈利潤分別達到了１５５１８億港元和１７６６４億港元。２００９年３月，李嘉誠公開表示，２００９年４月、５月份，內(nèi)地將會是全球經(jīng)濟復(fù)蘇最快的地區(qū)，香港、內(nèi)地及歐美的出入口也會好轉(zhuǎn)。因此，在經(jīng)過２００７年、２００８年不斷收縮投資后，李嘉誠在２００９年年初在內(nèi)地投資了多個項目。事實證明，李嘉誠的判斷是正確的，因為２００９年的中國經(jīng)濟發(fā)展形勢與李嘉誠的判斷基本吻合。

“居安思危，思則有備，有備無患。”這就是李嘉誠應(yīng)對危機的策略，他之所以能夠在危機中順利抽身，就是因為他懂得居安思危，搶先行動。他經(jīng)常對身邊的人說：“經(jīng)商之道，要居安思危，也要洞悉社會動態(tài)。沒有一樣事情會無止境地好，同樣道理，沒有一個行業(yè)會一直好下去。當(dāng)經(jīng)濟好時不能麻痹，就好比駕船出海前，要想好天氣突變怎么辦，總要思考最壞的情況下，要怎么應(yīng)對。”

自然界的生存法則是“物競天擇，適者生存”，市場競爭中的生存法則也是如此。任何一家企業(yè)，不管曾經(jīng)創(chuàng)造了多么驕人的業(yè)績，不管曾經(jīng)有多么輝煌的歷史，如果在瞬息萬變的市場中，不懂得居安思危，早晚要栽大跟斗，最終會被市場淘汰。

李嘉誠的成功，與他的危機意識是分不開的。當(dāng)生意好的時候，他會思考曾經(jīng)的艱難，想一想如果現(xiàn)在就出現(xiàn)危機了，他該如何應(yīng)對。比如，在１９９８年亞洲金融危機爆發(fā)之前，整個亞洲經(jīng)濟形勢一片大好，但是謹(jǐn)慎的李嘉誠意識到了危機。因此，在１９９７年他就把手上的物業(yè)逐一出手，然后把資金投入到其他行業(yè)，比如，電信、服務(wù)、零售等。后來亞洲金融危機爆發(fā)，樓價一跌再跌，李嘉誠卻已經(jīng)轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)業(yè)，樓市的慘狀幾乎沒有影響到他。

在這個世界上，好事不可能永遠圍著你，獲利的機會也是有限的。所以，當(dāng)你獲利時，不要認(rèn)為這是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模囍J(rèn)為，這是一種幸運，既然有幸運之神的眷顧，也會有倒霉的時候，所以，一定要保持清醒的頭腦，在變幻莫測的市場中覺察危機的先兆，及早做好應(yīng)對危機的準(zhǔn)備。

３危機與風(fēng)險策略：未雨綢繆，處變不驚

在企業(yè)經(jīng)營中，為了能夠準(zhǔn)確地把握全球經(jīng)濟動態(tài)，李嘉誠習(xí)慣每天閱讀晨報，從新聞中洞察可能出現(xiàn)的商機或危機，如果他意識到危機即將來臨時，就會調(diào)整經(jīng)營策略，最大限度地避開危機的負面影響。正因為如此，他才能在危機中處變不驚，每次都能應(yīng)付自如，而且還可以把逆境變?yōu)闄C會。

要知道，李嘉誠在骨子里是一個極度厭惡風(fēng)險的人。關(guān)于這一點，有一個細節(jié)：有人送給李嘉誠一個木制的“李嘉誠人像”，這個人像被打扮成中國舊時的賬房先生，手里握著一桿玉制的秤。李嘉誠擔(dān)心秤被打碎，干脆將玉秤收起來，只把人像擺在長實集團大樓的７０層的會議室。

李嘉誠說過：“我凡事必有充分的準(zhǔn)備然后才去做。一直以來，做生意處理事情都是如此。例如天文臺說天氣很好，但我常常問我自己，如５分鐘后宣布有臺風(fēng)，我會怎樣，在香港做生意，亦要有這種心理準(zhǔn)備?！痹谒磥?，當(dāng)你做好了準(zhǔn)備，即使市場狀況再惡劣，你也能應(yīng)付過來。正是因為這種先知先覺的商業(yè)嗅覺，他才能從容應(yīng)對金融危機。

早在２００６年，李嘉誠就察覺到香港經(jīng)濟有萎縮的跡象，他不止一次提醒集團的管理人員，一定要做好防范工作。為了引起全體員工的重視，他先后在年報上披露此事。對外界，李嘉誠也在重大媒體發(fā)布會上提醒人們謹(jǐn)慎投資，還忠告股民：目前香港與內(nèi)地的股市處于高位，美國次貸危機已經(jīng)有了苗頭，很可能會引發(fā)經(jīng)濟危機，趕緊把手中的股票套現(xiàn)。

然而，在股市高歌猛進的行情中，無數(shù)股民被利好消息沖昏了頭腦，沒人理會李嘉誠的忠告。更有甚者，還會指責(zé)、嘲笑李嘉誠對股市一竅不通。然而，好景不長，隨著雷曼兄弟的破產(chǎn)，美國爆發(fā)了次貸危機，并迅速波及世界各個角落，香港股市大跌，這時人們才想起李嘉誠的忠告，可是為時已晚，賠錢、破產(chǎn)的股民數(shù)不勝數(shù)，李嘉誠由于提前做了預(yù)防，基本沒有受到損失。

作為商界的領(lǐng)頭羊，李嘉誠是一個有公德心的企業(yè)家，他不希望任何人成為經(jīng)濟危機的犧牲品，所以，才會懷著一顆善意之心公開提醒投資者注意風(fēng)險。然而，他的善意忠告并未引起人們的警覺。當(dāng)然，那些不聽忠告的愚蠢股民為此付出了沉重的代價，相信這是他們投資生涯中的最深刻、最有教訓(xùn)意義的一堂課。

在危機與風(fēng)險的應(yīng)對方面，李嘉誠有一套獨門絕技，這套絕技由三大秘密法寶組成，分別是持有大量的現(xiàn)金、低負債比例和互補性的行業(yè)投資。在２００８年全球金融危機中，李嘉誠正是通過這三種方法來應(yīng)對危機。

首先，李嘉誠大量減持手中的中資股，回籠資金至少上百億港元。同時，他旗下的公司多次拋售手中的物業(yè)與樓盤。在北京投資的第一個別墅項目“欲天下”也實行一口價甩賣。盡管李嘉誠的甩賣在經(jīng)濟上有些吃虧，但卻實現(xiàn)了他手持現(xiàn)金的目的。據(jù)統(tǒng)計，他手持現(xiàn)金大概有２２０億美元，在這筆數(shù)額巨大的資金中，７０％是以現(xiàn)金形式保有，３０％以投資國債的方式保有，非常具有流動性，為的就是應(yīng)付經(jīng)濟大蕭條。

李嘉誠非常重視現(xiàn)金流，他經(jīng)常說的一句話是：“一家公司即使有贏利，也可以破產(chǎn)，但一家公司的現(xiàn)金流是正數(shù)的話，便不容易倒閉?！倍鵀榱藨?yīng)付全球性的金融危機，他再次遵循了現(xiàn)金為王的投資理念。

其次，李嘉誠立刻停止了和記黃埔的所有投資，而且負債比例極低，只有２０％。

第三，李嘉誠旗下的長江實業(yè)集團、和記黃埔分散了投資領(lǐng)域，屬下的業(yè)務(wù)包括港口、零售、能源、電訊等。李嘉誠投資這么多業(yè)務(wù)，不是簡單的多元化投資。仔細思考李嘉誠投資的幾個行業(yè)之間的關(guān)系，你就會發(fā)現(xiàn)：這些行業(yè)之間有很強的互補性。這就叫“互補性投資”。

所謂互補性投資，指的是兩個或多個行業(yè)中，一個行業(yè)效益不好，另外的行業(yè)效益好。你好我壞，你壞我好，正好可以消除危機，保證利潤，使得最終現(xiàn)金流達到穩(wěn)定，這是李嘉誠投資的最高戰(zhàn)略指導(dǎo)方針。

很多企業(yè)也做過多元化投資，但結(jié)果卻以失敗告終。為什么呢？因為他們所投資的行業(yè)之間缺少互補性，要好一起好，可能大賺一筆，要壞一起壞，結(jié)果賠得血本無歸。李嘉誠之所以在商界歷經(jīng)半個多世紀(jì)，依然在不斷擴大商業(yè)版圖，不斷增加贏利水平，很重要的一點在于他懂得采取互補性投資來抵抗風(fēng)險。

４更重要的不是看到機會，而是看到災(zāi)難

１９世紀(jì)末，美國康奈爾大學(xué)曾進行過一次著名實驗：研究者先是把一只青蛙放在滾燙的油鍋里，青蛙迅速地跳出了油鍋。而后把另一只青蛙放在盛有溫水的鍋里，青蛙一開始很“激動”。接著，研究人員在鍋底下點火加溫，水溫慢慢變暖，青蛙依然很興奮，在鍋里游來游去。當(dāng)水溫高得令青蛙受不了時，青蛙才意識到危機，不停地游動，似乎是想找機會逃跑?？墒菫闀r已晚，青蛙被高溫燙死了。這就是有名的“溫水煮青蛙”實驗，它告訴我們一個結(jié)論：生于憂患，死于安樂。

當(dāng)青蛙在油鍋里時，它馬上感覺到油鍋的溫度，從而迅速逃出了險境。而溫水里的青蛙發(fā)現(xiàn)水溫暖和時，它天真地以為這么舒服的水溫，是洗澡的良機，然后沉溺其中，結(jié)果隨著水溫的升高，它被煮熟了。這就告訴我們，從一件事情中，我們應(yīng)該首先看到災(zāi)難，而不是首先看到機會。只有你具備了足夠強的危機意識和憂患意識，你才能走得更遠。

俗話說：“天上不會掉餡餅，只會掉陷阱?！弊鳛槠髽I(yè)經(jīng)營者，不能只看到機會，而要看到災(zāi)難。李嘉誠認(rèn)為：“不要只看到好的一面，危機會突如其來地降臨。因此，在一片大好的形勢下，也要假想一些不好的事情，警鐘長鳴，只有這樣，企業(yè)才能時刻保持高度的警惕，當(dāng)危機來臨時就不會措手不及?！?/p>

２００７年是李嘉誠豐收的一年，在他巨大的收益中，除了地產(chǎn)的收益之外，可能就是炒股的套現(xiàn)收益。事實上，股市和房地產(chǎn)一樣，從２００５年６月的９９８點低點開始，Ａ股市場一路飆升，在不到兩年的時間內(nèi)，就升到４０００點。當(dāng)時有人放言，Ａ股將要登上８０００、９０００點，Ｈ股還可以上漲５０％。然而，在這樣的大背景下，李嘉誠卻選擇拋售股票。

根據(jù)香港聯(lián)交所的交易記錄顯示，２００７年，李嘉誠減持了中國遠洋、南方航空公司、中海集運等８家企業(yè)的股份。在減持南方航空公司股份方面，李嘉誠連續(xù)９次減持，實現(xiàn)套現(xiàn)５５５９３萬港元。而在此期間，南方航空的股價不斷下跌，從每股１３２港元滑至８６７港元。

此外，李嘉誠４次減持中海集運的股票，套現(xiàn)近９億港元。同時，李嘉誠減持中國遠洋的股票，套現(xiàn)５１７億港元。而在此前，李嘉誠還減持了永安旅游、金匡企業(yè)等香港本地股，套現(xiàn)約１１億港元。

李嘉誠作為香港交易所１８家上市公司的大股東，他的拋售行為明顯表現(xiàn)出對Ｈ股的未來不看好。知情人透露，李嘉誠是一個很有危機感的人，他討厭任何風(fēng)險，這與他在實業(yè)經(jīng)營方面表現(xiàn)出來的多元化產(chǎn)業(yè)、密集型投資形成了鮮明的反差。

李嘉誠在拋售股票的同時，不忘提醒其他股民：“香港投資者要小心炒股票?！边@就是他最后對港人也是對自己的奉勸。

當(dāng)別人認(rèn)為股市形勢一片大好時，李嘉誠看到的卻是危機，這就是他的投資哲學(xué)，他經(jīng)常說：“投資時我就事先設(shè)想，投資失敗可以到什么程度？成功的多幾倍都沒關(guān)系，我也曾有投資賺十多倍都有，有的生意也做得非常好，虧本的非常少，因為我不貪心。公司是從來沒虧過，個人的賺錢、財產(chǎn)，也是一直增加。但我并沒有賺快錢的機會，因為我比較小心?！?/p>

阿里巴巴的總裁馬云與李嘉誠有相似的認(rèn)識，他說：“對于一個公司的ＣＥＯ來說，更重要的不是看到機會，而是看到災(zāi)難，并把災(zāi)難消滅在搖籃里。”馬云的解釋是，作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要給大家指出一條通往光明前程的大道，更重要的事情是，及早發(fā)現(xiàn)在這個通往光明前程的大道上存在的災(zāi)難。只有消除了災(zāi)難，排除了隱患，才能保證企業(yè)活下來，企業(yè)活著才有通往光明前程的希望。

當(dāng)年阿里巴巴在成功并購了雅虎中國之后，馬云非常高興地向全體員工宣布了這一消息。不過，他也提醒大家：我們現(xiàn)在要開始對雅虎中國的業(yè)務(wù)進行整合，強攻搜索。因為要想發(fā)展電子商務(wù)，就不能繞開搜索這道坎，而阿里巴巴的軟肋恰好是搜索。與此同時，Ｇｏｏｇｌｅ在美國的異軍突起，也使馬云感到了壓力和危機。

經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在美國，很多企業(yè)都把廣告投放到Ｇｏｏｇｌｅ上去，ｅＢａｙ也不例外，而且ｅＢａｙ處于一個很尷尬的境地。ｅＢａｙ有很多賣家，但為了打廣告，把錢都投放到Ｇｏｏｇｌｅ上去了。只要你用Ｇｏｏｇｌｅ一搜索，就能搜到很多ｅＢａｙ賣家們開的店。從某種意義上，Ｇｏｏｇｌｅ也是經(jīng)營電子商務(wù)。

馬云認(rèn)為，Ｇｏｏｇｌｅ最大的廣告客戶是ｅＢａｙ，ｅＢａｙ為Ｇｏｏｇｌｅ帶來了相當(dāng)多的廣告收入，Ｇｏｏｇｌｅ則為ｅＢａｙ帶來相當(dāng)比例的客戶流量。所以，電子商務(wù)和搜索引擎已經(jīng)結(jié)合，這是未來電子商務(wù)發(fā)展的大趨勢。

盡管當(dāng)時Ｇｏｏｇｌｅ式的電子商務(wù)還未出現(xiàn)在中國，但馬云認(rèn)為，三五年后肯定會出現(xiàn)。正是馬云的危機意識和高瞻遠矚，他才沒有盲目樂觀，而是決定馬上采取措施來應(yīng)對危機，把危難消滅于萌芽之中。

另外，在贏在中國節(jié)目中，馬云曾建議創(chuàng)業(yè)者：要遇見災(zāi)難，千萬不要把災(zāi)難當(dāng)公關(guān)，不要覺得產(chǎn)品出現(xiàn)了質(zhì)量問題，就可以告訴媒體，然后再通過道歉、補救措施翻回來。而要用好的心態(tài)看待災(zāi)難，盡量避免這種情況出現(xiàn)。在馬云看來，企業(yè)利潤下滑不是危機，因為市場成熟之后，企業(yè)利潤一定會下滑。當(dāng)你的企業(yè)失去了自己最珍貴的、最好的東西——品質(zhì)，這才是企業(yè)最大的危機。

馬云認(rèn)為，作為一個優(yōu)秀的ＣＥＯ或領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)你在給員工展示未來美好的前景時，一定要告訴他們有可能遇到的災(zāi)難，讓大家認(rèn)識到潛在的災(zāi)難，大家才會幫你度過危機。如果天天只想著美好的未來，想著有多少機遇，那么，你的企業(yè)很快就會關(guān)門。所以，一定要時刻保持警惕，不斷完善自己，盡量將災(zāi)難消滅在搖籃中。

５見招拆招，變“?！睘椤皺C”

“兵來將擋，水來土掩?！辈还苡龅搅耸裁蠢щy，都有相對應(yīng)的辦法來解決。在危機管理中，你也可以做到見招拆招，把危機變成機會，從困境中走出來。在李嘉誠全傳中，李嘉誠說過這樣一句話：“以變應(yīng)變，有的放矢，穩(wěn)扎穩(wěn)打?！?/p>

在李嘉誠的經(jīng)營生涯中，曾遇到過突發(fā)性的危機，但李嘉誠能夠做到以變應(yīng)變，見招拆招，巧妙地將危機消除，使企業(yè)不受影響地繼續(xù)向前發(fā)展。

２０世紀(jì)八九十年代，李嘉誠在房地產(chǎn)行業(yè)玩得風(fēng)生水起。然而，一起“吉屋白蠟燭”事件，給李嘉誠帶來了一次大危機。那是１９９４年秋，李嘉誠旗下承建的海怡半島小區(qū)開盤了。這個樓盤的質(zhì)量好、戶型棒，加之李嘉誠的信譽很好，因此，前來看房的客戶眾多。

一天，當(dāng)幾個客戶參觀吉屋（香港稱空屋為吉屋，含吉祥之意）時，發(fā)現(xiàn)偌大的吉屋里點著幾支白蠟燭，頓時讓人聯(lián)想到死人喪禮，客戶一個個被嚇得魂飛魄散。吉屋一下子變成“葬禮”，變成“死屋”，這對李嘉誠的樓盤產(chǎn)生了很不好的影響。

面對這種不利的局面，李嘉誠沒有抱怨下屬辦事不力，也沒有埋怨客戶小題大做，而是靈機一動，想出了一個很好的辦法。他在小區(qū)的東樓安裝了兩三個激光發(fā)射儀器，到了晚上，整個屋頂就會煥發(fā)出五彩繽紛、形態(tài)各異的激光，從遠處看去，蔚為壯觀。

與此同時，李嘉誠也改變了營銷策略，他把開發(fā)的樓宇分成兩大塊，一部分由公司的銷售部銷售，一部分由各大樓宇銷售代理商包售。通過積極的引導(dǎo)，促使各代理商之間實現(xiàn)良性競爭，使售樓工作進行得非常順利。一時間，“白蠟燭”事件的負面影響消失得無影無蹤。

對企業(yè)經(jīng)營者來說，企業(yè)在發(fā)展過程中不可能一帆風(fēng)順，即使你有危機意識，懂得居安思危，未雨綢繆，也難免會遇到突發(fā)性的、無法預(yù)料的事件?！俺恕崩罴握\在企業(yè)危機管理方面做得非常好，但他也會遇到突發(fā)性的危機。所以，重要的不是預(yù)測所有的危機，而是應(yīng)該具備危機意識，在危機發(fā)生后，及時想辦法以變應(yīng)變，這樣企業(yè)才能突破危機的束縛，獲得更好的發(fā)展。

事實上，世界上很多知名的大企業(yè)也曾遇到過突發(fā)性的危機，除了來自于競爭對手的猛烈攻擊，這些危機主要是由于經(jīng)營管理不善導(dǎo)致的。當(dāng)危機爆發(fā)之后，經(jīng)營者會引起高度重視，懷著誠懇的態(tài)度來面對困境、面對公眾，不惜一切代價來彌補過錯，求得諒解，維護企業(yè)的名譽。

可口可樂公司作為世界上知名的大公司，在公關(guān)危機管理方面做得非常出色。令人最熟悉的一次是在１９８５年百年華誕時，推出的新配方遭遇了嚴(yán)重的品牌危機——消費者飲用可口可樂之后發(fā)生了中毒事件。不過由于管理層采取了積極有效的措施，很好地穩(wěn)固了可口可樂的品牌。

實際上，可口可樂公司中毒事件并非一例，在１９９９年，再次遭遇了一次更為嚴(yán)重的中毒事件。當(dāng)年６月１４日，４２名比利時小學(xué)生出現(xiàn)惡心、頭疼等食物中毒癥狀，原因是他們喝了受污染的可口可樂。幸運的是，這些學(xué)生被及時送往醫(yī)院，得到了有效的救治，才轉(zhuǎn)危為安。

這件事發(fā)生之后，比利時政府宣布禁止在國內(nèi)銷售可口可樂公司的產(chǎn)品。就在比利時發(fā)生可口可樂中毒事件的時候，法國也遭遇了可口可樂中毒事件，法國北部８０多人因飲用可口可樂而中毒。結(jié)果，法國政府從全國市場撤出了５００萬瓶可口可樂飲料。

這場危機給可口可樂公司造成了巨大的打擊，在短短半個月時間里，公司在歐洲市場損失了６０００萬美元。盡管這一事件造成了非常不好的影響，但可口可樂公司領(lǐng)導(dǎo)人很快就制定了應(yīng)對舉措。他們派公司總裁兼首席執(zhí)行官道格拉斯·艾華士立即趕往歐洲處理此事，同時宣布將歐洲市場數(shù)以百萬計的可口可樂飲料銷毀，還在全國報紙上刊登道歉信。在法國召開的記者招待會上，艾華士當(dāng)眾飲用可口可樂，給大家吃了一顆定心丸。

功夫不負有心人，可口可樂公司的處理措施發(fā)揮了很好的功效，人們對可口可樂重新有了信心，比利時和法國政府先后撤銷了禁止銷售可口可樂的禁令。

可口可樂公司處理危機的案例給我們的啟示是：在面對危機時，經(jīng)營者要臨危不亂，盡早制定強有力的危機處理措施，努力將危機的負面影響降到最低。當(dāng)然，這個案例也啟示我們，經(jīng)營者要注重產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)督和把關(guān)，做到居安思危。只有當(dāng)你抓好了產(chǎn)品質(zhì)量，才會盡可能減少產(chǎn)品質(zhì)量危機。

身為企業(yè)經(jīng)營者，要認(rèn)識到市場競爭的殘酷，如果你不懂得居安思危，不注重產(chǎn)品質(zhì)量，也許一件小小的“產(chǎn)品質(zhì)量事件”就能把整個企業(yè)推向毀滅的境地。所以，經(jīng)營者要從思想上對此有深刻的認(rèn)識，這樣才能防患于未然。即便遭遇危機，也能化險為夷。也就是說，無論你的企業(yè)發(fā)展得多么好，你都應(yīng)時刻準(zhǔn)備迎接危機的挑戰(zhàn)。

６越是有風(fēng)險的地方，越是有大的利潤

在商界有句名言：“風(fēng)險與收益成正比，大冒險可能獲得大收益?！弊錾庖欢ㄒ杏掠兄\，敢于冒險。膽略過人，敢于冒風(fēng)險。盡管李嘉誠時刻注意防范風(fēng)險，但并不意味著他不敢冒險，他只不過是一個謹(jǐn)慎的商人，他不喜歡冒險，但是他也認(rèn)同“冒險與收益成正比”的觀點。

李嘉誠說過：“如果你因害怕失敗而不敢放手一搏，永遠不會成功。只有敢于冒大險的人，才會成就大事。”在他看來，風(fēng)險畢竟是風(fēng)險，風(fēng)險太大，失敗的可能性就大，一旦失敗了，后果將不堪設(shè)想。因此，在冒險之前，一定要做充分的思想準(zhǔn)備，部署要妥當(dāng)，措施要得力。他本人就十分擅長在危機與利潤之間博弈，比如，在危機重重的股市，他總能有大手筆的投資，也能獲得大收益。

作為一個生意人，李嘉誠在面對機遇與風(fēng)險時，向來不打無準(zhǔn)備之仗。所謂“無利不求險，險中必有利”，美國石油大王洛克菲勒更是深諳此道，他曾說：“我厭惡那些把商場視為賭場的人，但我不拒絕冒險精神，因為我懂得一個法則：風(fēng)險越大，收益越高。”要想成為一個成功的商人，就要學(xué)會“富貴險中求”，因為風(fēng)險與回報是成正比的，沒有一點冒險精神是不行的。

當(dāng)年洛克菲勒把農(nóng)產(chǎn)品代銷方面的生意做得有聲有色，繼續(xù)經(jīng)營下去，完全可能成為大的中間商。但是，自從洛克菲勒的合伙人安德魯斯對他說了一番話，洛克菲勒的人生就從此改變了。

安德魯斯是照明方面的專家，他曾對洛克菲勒說了這段話：“嘿，伙計，煤油燃燒時發(fā)出的光亮比任何照明油都亮，它必將取代其他的照明油。想想吧，那將是多么大的市場，如果我們的雙腳能踩進去，那將是怎樣一個情景??！”

從安德魯斯的話中，洛克菲勒意識到石油里有巨大的商機，但是他一點都不了解石油，從事這一行是一種巨大的冒險。經(jīng)過片刻的思考，他毅然決定冒險，他對安德魯斯說：“我干！”他們一共投資了４０００美元，做起了煉油生意。從此，洛克菲勒苦心經(jīng)營，不到一年時間，他們所獲的利潤就超過了農(nóng)產(chǎn)品代銷的利潤，成為公司的主要營業(yè)收入。那一刻，他意識到冒險是值得的。

煉油生意的成功給了洛克菲勒巨大的野心和信心，他決定大展宏圖。隨后，他開始大舉擴張石油業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。然而，他的另一個合伙人覺得這樣擴張?zhí)半U，他希望采取謹(jǐn)慎的經(jīng)營策略。由于兩人在經(jīng)營觀念上差距較大，道不同不相為謀，兩人分道揚鑣了。洛克菲勒開始瘋狂的冒險計劃。

回想起這段冒險的經(jīng)歷，洛克菲勒說：“我的人生軌跡就是一次次豐富的冒險旅程，如果讓我找出哪一次冒險對我最具影響力，那莫過于打入石油工業(yè)了?！笔聦嵶C明，洛克菲勒冒險是明智的，他知難而進，逆流而上，偏向虎山行，取得了令人矚目的成功。年僅２１歲，就擁有克利夫蘭最大的煉油廠，并躋身于世界最大的煉油商之列。

洛克菲勒的成功與冒險是分不開的，他曾告誡自己的兒子：“幾乎可以確定，安全第一不能讓我們致富，要想獲得報酬，總是要接受隨之而來的必要的風(fēng)險。人生又何嘗不是這樣呢。沒有維持現(xiàn)狀這回事，不進則退，事情就是這么簡單。我相信，謹(jǐn)慎并非完美的成功之道。不管我們做什么，乃至我們的人生，我們都必須在冒險與謹(jǐn)慎之間做出選擇。而有些時候，靠冒險獲勝的機會要比謹(jǐn)慎大得多?！?/p>

洛克菲勒不愧為世界級的大商人，他的勇氣、冒險精神讓人敬佩，使人受益匪淺。他成功的軌跡告訴我們，一個人如果想成功，千萬不要畏首畏尾，只有摒棄逃避風(fēng)險的弱點，才能重新找回冒險的本能，進而培養(yǎng)出理性的冒險精神。

什么是理性的冒險精神呢？洛克菲勒告訴兒子的一句話給了我們最好的答案：“如果你想知道既冒險而又不招致失敗的技巧，你只需記住一句話：大膽籌劃，小心實施?！?/p>

世界上沒有萬無一失的賺錢之道，如果有這樣的機會，早就被別人搶先了，你又怎么可能有機會呢？正是那些看似充滿風(fēng)險的事情，很多人才不敢去嘗試。然而，風(fēng)險中孕育著機遇，如果你敢于正視風(fēng)險，敢于冒險，做到大膽籌劃、小心實施，那么你就有可能在險境中求得成功的先機。

７風(fēng)險太大，利潤再高也放手

成功離不開冒險，但不需要冒進。什么叫冒險？什么叫冒進呢？

有個人曾問哲學(xué)家：“什么叫冒險？什么叫冒進？”

哲學(xué)家說：“有一個山洞里有一桶金子，你想進去拿，可是這個山洞里有狼，還可能有野狗。如果你進去了，那么這叫冒險。如果這個山洞里有老虎，你為了金子而闖進去，那么這就叫冒進。另外，如果山洞里只有一捆柴，但你也闖進去，這也是冒進?！?/p>

哲學(xué)家的話告訴我們：冒險是這樣一種東西——你經(jīng)過努力可以得到，而且值得你得到。如果你經(jīng)過努力也得不到，你還要硬著頭皮去嘗試，或者一件事情不值得你得到，那就是冒進，就是不理智的。

身為經(jīng)營者，一定要分清冒險與冒進的關(guān)系，要分清什么是勇敢，什么是無知，在做決策時，不要感情用事，否則，事情會變得非常糟糕。李嘉誠曾說過：“做生意不是買古董?！毖酝庵馐?，做生意不能僅憑興趣愛好來投資，而要認(rèn)清你的投資決策是否能帶給你收益，如果沒有收益或收益太小，你卻盲目行動，這是不理智的。

１９９０年８月的一天，和記黃埔的董事兼總經(jīng)理霍建寧在倫敦的一家酒店的客房里，全神貫注地看面前的一扎文稿，思考著上面的數(shù)字：４５０億美元。這筆巨額資金是包括和記黃埔在內(nèi)的６家國際財團共同投資，準(zhǔn)備用來競投德國第三代移動電話（３Ｇ）６份營業(yè)執(zhí)照的。

突然，霍建寧的手機響了，是李嘉誠從香港總部打來的。李嘉誠在電話中說：“撤退。”于是，霍建寧退出了德國第三代移動電話６份營業(yè)執(zhí)照的拍賣，并且把和記黃埔在德國電信營業(yè)執(zhí)照中所持有的股份賣給了另外兩個合作伙伴——荷蘭ＫＰＮＮＶ公司以及日本ＮＴＴＤｏＣｏＭｏ公司。

撤退來得如此突然，讓人覺得有些意外。要知道，在一年半之前，李嘉誠就開始擬定這份計劃，準(zhǔn)備在法國、比利時、瑞典和瑞士的第三代移動電話營業(yè)執(zhí)照的拍賣中一爭高下。對于李嘉誠的突然退出，紐約時報發(fā)出了這樣的疑問：“超人（香港人對李嘉誠的昵稱）失去威力了嗎？”

事實上，李嘉誠并非失去了威力，而是經(jīng)過冷靜的分析之后，預(yù)測第三代移動電話（３Ｇ）業(yè)務(wù)可能會遭遇經(jīng)濟泡沫的打擊，無法取得預(yù)期的收益。所以，在市場前景不明朗的情況下，李嘉誠選擇了謹(jǐn)慎撤退的策略。

后來，李嘉誠對這次退出作了這樣的解釋：“我個人對全球電信業(yè)務(wù)很有興趣，而且時刻都在尋找新的發(fā)展機遇。我同樣堅信，無線數(shù)據(jù)傳輸將成為推動未來經(jīng)濟發(fā)展的重要驅(qū)動力量之一。然而，我們絕不能為了獲得每一個３Ｇ營業(yè)執(zhí)照而無限制地競標(biāo)。例如，在德國的執(zhí)照成本過于高昂，超過了我們的預(yù)算，我們別無選擇，只有退出。知道何時應(yīng)該退出，這點非常重要，在管理任何一項業(yè)務(wù)時都必須牢記這一點?！?/p>

此后，當(dāng)李嘉誠察覺到國際上成熟國家的電信市場發(fā)展已經(jīng)趨于頂峰時，認(rèn)為如果繼續(xù)持有這些國家企業(yè)的股票風(fēng)險太大，于是便把在歐洲和美國的大部分資產(chǎn)出售了。比如，１９９９年６月，和記黃埔把所持美國無線業(yè)務(wù)運營商聲流公司中２３％的股權(quán)賣給了德國電信公司，獲得純利潤９０億美元；１９９９年底，和記黃埔賣掉了在英國無線業(yè)務(wù)運營公司Ｏｒａｎｇｅ中４９％的股權(quán)，獲得了純利潤２２０億美元。

“超人失去威力了嗎？”也許我們不應(yīng)該像紐約時報那樣，用這樣的話評價李嘉誠的退出。因為作為成熟理智的企業(yè)家，李嘉誠做任何一個決策，都是經(jīng)過深思熟慮的，絕不會感情用事。我們知道，李嘉誠是一個謹(jǐn)慎的商家，他從來不做沒把握的事，投資沒把握的業(yè)務(wù)，當(dāng)他選擇放棄時，原因只有兩個：一是風(fēng)險太大，收益很大，風(fēng)險大到無法預(yù)知，無法承擔(dān)；二是風(fēng)險不大，但是利潤太少，不值得投資。

其實，李嘉誠的投資哲學(xué)與馬云曾說過的一句話頗有相似之處。馬云曾說：“這個世界不是因為你能做什么，而是你該做什么?！蹦隳茏鍪裁矗Q于你的能力、實力，李嘉誠放棄德國的那次競標(biāo)，不是因為他沒有實力拿下，而是因為他覺得自己不應(yīng)該競標(biāo)風(fēng)險太大的項目。由此可見，李嘉誠在考慮問題的時候，想到的是自己應(yīng)該做什么——應(yīng)該做穩(wěn)健的投資。事實表明，用“我應(yīng)該做什么”為標(biāo)準(zhǔn)來思考投資決策是明智的，如果用“我能做什么”來思考投資決策，會使人變得沖動、冒進，忘乎所以，最后很容易陷入風(fēng)險的泥潭。

有人曾問馬云為什么能成功？馬云給出的回答很風(fēng)趣：“第一是我沒有錢；第二是我對于Ｉｎｔｅｒｎｅｔ一竅不通；第三是我想得像傻瓜一樣?！边@并非調(diào)侃，而是實話實說。正是因為沒有錢，馬云才不會肆意砸錢，而是理智地、謹(jǐn)慎地使用每一筆投資的錢。正是因為他想得像傻瓜一樣，他才不會做沒有把握的事情?？梢哉f，這是馬云成功的很關(guān)鍵的兩個因素。

馬云曾在贏在中國為一位選手做點評時，說了這樣一段話：“前段時間，我跟吳鷹拜訪了李嘉誠，他講了一個事，在座的創(chuàng)業(yè)者可以思考一下。有人問李嘉誠憑什么到處投資，做這個，做那個，基本都成功，為什么中國絕大多數(shù)人都不成功，而你能成功？李嘉誠回答說，手頭上一定要有一樣產(chǎn)品是天塌下來都是掙錢的。因此，不一定做大，但一定要先做好?！?/p>

從馬云的話中，我們可以看到李嘉誠的經(jīng)商之道——無論如何冒險，手頭始終有一樣產(chǎn)品是天塌下來都會賺錢的，而那些冒險并非冒進，而是深思熟慮之后，感覺有把握了才去做的。對于沒有把握的事情，李嘉誠、馬云都會選擇放棄。這種謹(jǐn)慎的投資思想是成就李嘉誠的關(guān)鍵，也是成就馬云的秘訣。