對員工而言，什么是核心利益？答案只有兩個字：薪水。對于一個剛剛畢業(yè)不久或家境貧困的員工來說，打拼的目的就是賺錢，這也是不爭的事實。作為老板，一定要體恤員工的辛苦，善于利用薪酬制度來留住人才、用好人才。這樣，員工才會心甘情愿為你賣命。

在很多時候，薪酬比什么激勵都管用

俗話說：“打江山容易，守江山難?！蓖瑯?，招聘人才容易，留住人才難。很多企業(yè)老板為公司人才流失抓耳撓腮，卻不知道原因何在，這真是一種悲哀的事情。作為人才，他們最希望從企業(yè)得到什么呢？答案只有兩個字：利益。

作為一個成功的管理者，一定要善于利用薪酬制度來留住人才，用好人才。也許你會說，員工來企業(yè)只是為了金錢嗎？不完全是，但賺錢是第一要素。特別是對于一個剛剛畢業(yè)不久或家境貧困的員工來說，他們打拼的目的就是賺錢，這是不爭的事實。員工也不是慈善人士，如果為企業(yè)拼死工作，卻得不到自己預期的利益，那么員工終有一天要離去。

聯(lián)想集團從誕生之初，經過短短２０多年的發(fā)展，已經成為國內電腦行業(yè)的領頭羊。這固然離不開柳傳志的苦心經營，但更為重要的是，柳傳志用自己特有的一套薪酬制度，吸引了一大批優(yōu)秀人才，并把他們牢牢穩(wěn)住。

倪光南是聯(lián)想早在２０世紀８０年代聘請的重要專家之一，正是有了他的加盟，“聯(lián)想漢卡”和“聯(lián)想微機”才得出研發(fā)成功，盡管由于某種原因，倪光南最終離開了聯(lián)想，但這更使柳傳志十分清醒地認識到：必須要吸引人才，還要留住人才，這才是企業(yè)發(fā)展不可動搖的根基所在。

不久后，柳傳志南下香港，并在商人呂譚平的幫助下，設計了一套適合聯(lián)想長遠發(fā)展的制度框架，其中最為重要的就是薪資制度。這項制度表明：每季度業(yè)績前十的員工，可獲得１０％的薪金獎勵；每季度業(yè)績前二十的員工，可獲得５％的薪金獎勵；每季度業(yè)績前三十的員工，可獲得３％的薪金獎勵。之后，聯(lián)想高層又對薪資制度做了進一步的完善，在這些制度的助推下，聯(lián)想很快就進入了快速發(fā)展期。

隨著企業(yè)的發(fā)展，如今的聯(lián)想早已經拋棄了該制度，但毫不夸張地說，正是這一系列詳實的薪資制度，才開啟了聯(lián)想發(fā)展的快車道。

著名實業(yè)家田家炳說過：“我不是一個聰明的人，我對我的員工只提兩個簡單的條件：一是給他們相當滿意的薪金分紅，二是你要想到他將來要有能力養(yǎng)育他的兒女。所以我們的員工到退休的前一天還在為公司工作，他們會設身處地為公司著想，因為公司真心為我們的員工著想。”

薪酬是直接聯(lián)系管理者與員工的牢固紐帶，能用好這條紐帶，則能將那些優(yōu)秀員工緊密的與企業(yè)捆綁在一起，反之，紐帶一旦斷裂，管理者則必然會陷入人才流失的窘境。那么，怎樣的薪酬制度才算是合理，才能穩(wěn)住最好的員工呢？所謂“合理的報酬”主要有兩方面的含義：一是給予員工的報酬不能低于市場價格，而應略高于市場行情；二是不能采取一刀切的固定報酬形式，而應采取績效浮動工資制，此方法有利于員工潛能的激發(fā)。此外，管理者在確定報酬水平時，還要參考員工對薪資的期望值等相關因素。

事實上，最“老土”的辦法往往是最實用的，很多時候，薪酬比什么激勵都管用。毫無疑問，現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根結底是人才的競爭?，F(xiàn)如今，人力資源已經成為決定企業(yè)核心競爭力的關鍵因素，能否借助有競爭力的薪酬吸引人才，能否以合理的報酬穩(wěn)住最好的員工，已經成為衡量管理者能力的重要指標。

從目前的薪資市場上看，“固定薪酬動態(tài)獎金”已經成為一種主流。具體到不同企業(yè)，其薪酬體系又存在不少差異，但基本上都是由基本工資、獎勵薪資、附加薪資和福利四部分組成。要想留住表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，管理者在浮動薪酬制度的制定上一定要多下工夫，既要做到公平，還要注重效率，只有這樣才能用最恰當?shù)膱蟪攴€(wěn)住那些表現(xiàn)最出色的員工。

拖欠工資要不得

很多時候，我們用“奸商”這個詞來形容那些善于投機、壓榨員工的老板。這些違背商業(yè)道德的老板們，自己已是家財萬貫，卻舍不得讓利于人。他們與人合作時，總想著自己拿大頭，讓別人拿小頭。更有甚者，盤剝勞動力，拖欠工資，完全置員工的利益于不顧。

員工出來工作目的很簡單，就是賺錢，讓自己在社會中能夠立足。因此，在員工的心里，錢是他們工作動機的重要動力。通過工資，可以購買日常生活必須的物品，可以實現(xiàn)自己的想法，滿足自己其他的需求。因此，任何一個員工在辛苦工作后，領取薪資是理所當然的事情。但是，總是有那么些公司，找各種各樣的借口，拖欠員工的工資，導致員工憤怒之極。

錢是員工工作的主要動機。作為交換的中介，它是員工購買生活必需品的手段。金錢還有計分卡的作用，通過它，員工可以評估組織對自己服務價值的看法，還可以把自己的價值與別人進行比較?？梢?，金錢在所有因素當中所占的權重最高。

在員工的心目中，薪酬不僅僅是一定數(shù)目的鈔票，它還代表了身份、地位、個人能力的高低和成就的大小。合理而有效的薪酬制度不但能有效地激發(fā)員工的積極性與主動性，促進員工努力實現(xiàn)組織的目標，提高組織的效益，而且能在競爭日益激烈的人才市場上吸引和保留住一支素質良好的員工隊伍。相反，不合理的薪酬制度則是一種負激勵因素，它會引發(fā)各種各樣的組織矛盾，降低員工的積極性。

日本的著名實業(yè)家稻盛和夫，曾被譽為“經營之圣”，創(chuàng)建了兩家世界五百強企業(yè)——京瓷集團和日本第二電信電報公司（ＤＤＩ）。在７８歲的高齡時，他接受了日本政府和產業(yè)界的邀請，出任即將破產的日本航空公司ＣＥＯ，僅用一年多時間，就使日航轉危為安，成為全球贏利最高的航空公司。

一個出色的拳擊大師在課堂上，往往不急于教學員如何擊倒對手，而是先教學員如何不被對手擊倒。若想不被對手擊倒，最好的辦法只有一個字——“讓”。同樣，在經商、經營企業(yè)過程中，要想獲利更多，最好的辦法也是“讓”，讓什么？答案是“讓利”。作為一個老板，不要“讓利”于客戶，但一定要“讓利”于你的員工。這其中最重要的原則就是：不可拖欠員工的工資，堅守誠信。

１９６１年，創(chuàng)辦不久的京瓷遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。一天，１１名員工突然闖進稻盛和夫的辦公室，遞給他一封“請辭書”，辭職的原因很簡單：拖欠工資。稻盛和夫知道，對于一個初入職場的人來說，倉促地辭職是多么危險的事情，所以，他很耐心地聽完了員工們的想法。原來，這些員工跟隨稻盛和夫創(chuàng)業(yè)，夜以繼日地工作，每天加班好幾個小時，有時候要放棄周末或假期。但公司不但不體恤他們的辛勞，反而拖欠他們的工資。

在隨后的三天里，稻盛和夫與每個員工促膝長談，一個個說服他們，并保證一旦公司效益轉好，就滿足他們的要求，絕不會辜負他們的付出。經過這次談判，稻盛和夫深刻意識到自己肩膀上的責任，從此，他把“追求全體員工的幸?！弊鳛楣镜慕洜I理念。１９７０年，世界石油危機爆發(fā)，京瓷將外派員工召回總部休息，照常發(fā)給他們工資。這在那個年代，可以算得上是一種創(chuàng)舉。

在商業(yè)上，稻盛和夫的“利他經營”獲得了巨大的成功。相比之下，很多公司在危機中不顧員工利益，為了節(jié)省成本而拖欠員工的工資，這種現(xiàn)象我們早已見怪不怪。俗話說：誠信是金，黃金有價，而誠信無價?？梢姡\信比黃金更貴重，誠信作為一種高尚的品格，不僅能為人們帶來財富，更能廣結善緣，擴展人脈。一家小公司，要想真正籠絡人才，保證員工收入其實是最低的要求。

作為老板，如果失去誠信，就等于與成功擦肩而過。事實也確實如此，離開了誠信，所經營的一切其實都是無根之花，無本之木。誰也不愿意與一個拖欠工資的老板共事。因此，做人要坦誠，做生意要厚道，誠信一定不能丟。這個社會需要誠信，面對生意場上日趨激烈的競爭，商家們都使出了渾身解數(shù)，但能一直走到最后的，都是把誠信作為資本的人。

對于剛入商場的小老板來說，要實現(xiàn)自己的財富夢，必不可少的成本就是誠信，當然作為一項基本的商業(yè)原則，薪酬不拖欠、獎勵及時，最不應該被忽略。

關于股份制、分紅與年終獎

２０世紀５０年代，凱爾索公司首次提出了利益捆綁的“員工股份制”。很快，這樣的商業(yè)模式就風靡整個美國。很多人對此十分疑惑：員工享有股份，真的能解決公司效率的問題嗎？

事實上，股份制是一種極為有效的保障措施。凱爾索公司首次將這一與員工分享發(fā)展成果的計劃付諸實施，并成功地將公司７２％的股權，分量分批地發(fā)給那些愿意為公司努力工作的員工。經過長達８年的時間，凱爾索終于完成了股權從管理層向普通職工轉移的過程，這一舉動在美國的企業(yè)管理界引起軒然大波，并贏得了很多人的贊揚和支持。

截止１９７５年，從民意測驗專家哈特的調查數(shù)據可以發(fā)現(xiàn)：有超過６６％的美國人對“員工擁有公司大部分股份”表示支持和贊成。１９７８年，哈里斯的民意測驗也得出了類似的結果：有６４％的美國職員認為，如果公司能讓自己分享企業(yè)發(fā)展利潤，那么自己的工作效率肯定會有所提高。

如今員工股份制已經從最初的誕生地美國，逐漸被全球各地的管理者們所借鑒運用。實事求是的說，這種制度在企業(yè)的最大限度內給予員工最為可靠的保障，再加上具有競爭力的高工資，沒有哪個員工不會充滿工作干勁。

除了股份制這一科學合理的模式，分紅和年終獎也成為許多中小公司競相效仿的激勵方式。上世紀９０年代，上海的一家紡織廠為了調動員工們的工作積極性，提高整體的工作效益，制定了一個具體的獎勵辦法：超額完成正常工作任務２０％的員工將在年終獲得獎金１萬元；超額４０％及以上則可獲得獎金２萬元；為企業(yè)做出重大貢獻的員工，經過董事會集體商議，可獲得３％１０％的原始股份；員工對所持股份有自主支配權，更可以憑此分到部分的紅利。很快，該廠就擺脫了巨大的經濟壓力，在未來幾年里迎來了發(fā)展的高峰。

古語說：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。”千百年來，商人們的形象就是“無利不起早”，老板們要賺錢，員工們也要賺錢。作為公司的經營者，一定要明白這一點：懂得通過與人分享利益來激勵別人，使別人心甘情愿為其效勞、與其合作。

李嘉誠曾將自己的用人之道，總結成這樣幾個字：“以誠感人者，人亦以誠應之?！崩罴握\認為：只有真誠地善待下屬，將股份制、分紅的好處讓渡于員工，與下屬分享利益，才能贏得他們的忠心輔佐。在他的企業(yè)內，人才濟濟，新人輩出，而且跳槽率很低。說到李嘉誠欣賞人才、真誠待人，就不得不提到馬世民。當年，英國人馬世民的才能深得李嘉誠的賞識，為了讓馬世民心甘情愿地輔佐自己，李嘉誠不惜買下馬世民的整個公司，只給了馬世民１０％的股份。為了增強馬世民及其公司下屬對集團的歸屬感，李嘉誠又給他們最低的優(yōu)惠價格，讓他們購買長江實業(yè)集團的股票。結果，馬世民在和黃的年薪及分紅有１０００萬港元。這個數(shù)額相當于港督彭定康年薪的４倍多。此外，馬世民還有非經常性的收入，這是難以計算的。

雖然后來馬世民離開了和記黃埔，但李嘉誠給他低價購買長實股票的機會，讓他獲得豐厚的利潤。李嘉誠曾經不無欣慰地說：“在我的公司，職員都能忠誠地為公司服務，我自己也經常會考慮他們的處境，并利用薪資激勵的方式幫助他們?！笨梢娎罴握\多么體恤下屬，多么愿意與下屬分享利益，這自然也極大地增強了集團的凝聚力。

在任何一家公司，員工都是企業(yè)利潤的真正創(chuàng)造者，領導縱然可以用威脅、施壓的手段迫使下屬服從命令，但這很容易引起下屬的反抗，他們可能消極怠工，進而降低工作效率，影響整個組織的利益。最高明的辦法就是，引入股份制、分紅和年終獎的利益驅動機制，通過與員工分享利益，讓員工心甘情愿地加班、奮斗，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。

作為老板，一定要明白：與員工分享利益，才是保證企業(yè)終極利益的根本。許多著名的企業(yè)都有與員工分享利益的具體措施，１９０８年，福特公司推出了Ｔ型汽車，一時間非常受美國人歡迎，真正成為普通人的汽車。后來，福特汽車的銷售形勢一片大好，但福特公司并沒有趁機上漲車子的售價，而是堅守“薄利多銷”的商業(yè)宗旨，與內部的員工分享成功的果實。亨利·福特主動提出：如果年底整體效益翻倍，在保證工資不變的前提下，每人可領到年薪酬總額的３０％，外加２％到５％不等的紅利。憑借這一利益分享措施，福特公司的員工受到了極大的鼓舞，他們的工作激情高漲，工作效率極高，從而推動了企業(yè)的發(fā)展。

在中國，華為集團也是一家重視與員工利益分享的企業(yè)。多年以來，華為公司取得了非凡的成績，都與他們注重與員工分享利益分不開。華為公司的管理者認為，隨著員工為公司創(chuàng)造的利潤增加，公司應該增加他們的報酬，并以年終獎的形式留住最核心的人才。如果管理者只注重企業(yè)短期利潤，忽視員工利益，認為企業(yè)應該凈得９０００元，那么，很可能有一天，企業(yè)只得９００元，因為這種獎勵模式無法調動員工的積極性。華為公司的管理者正是認識到這一點，才在保證員工利益的基礎上，調動了員工的積極性，最終保證了企業(yè)利潤。

企業(yè)的效益與員工的收益是相互依存的，企業(yè)的利益依靠員工實現(xiàn)，如果企業(yè)只把眼光停留在眼前，看不到企業(yè)的長遠發(fā)展，不愿意通過股份制、分紅、年終獎的形式與員工分享利益，那么，員工的積極性就難以被調動起來。領導者只有認識到員工的價值，和員工分享利益，才能與員工保持和諧的關系，從而推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

在當今的商業(yè)環(huán)境下，僅僅靠高工資，是很難達到效益共贏的。只有高工資和高保障雙管齊下，才能把員工的干勁逼出來，達到效益的最大化。管理者可以依據自身企業(yè)的狀況，選擇適合自己的保障方式和獎勵機制，讓高保障與高工資并行，下屬們自然會充滿干勁，為公司的長遠發(fā)展貢獻一份力。

漲工資也不能一步到位

在很多企業(yè)家看來，升值和漲薪是留住人才的主要形式。誠然，人才是企業(yè)發(fā)展的最根本動力，因而不少管理者都是求賢若渴，為了籠絡各路英才，不惜以“一步到位”的方式，完全滿足了優(yōu)秀人才的薪資要求。

經驗告訴我們：這樣做，無異于在企業(yè)內部埋下了一顆定時炸彈。很多公司都有“破格提升”、“成倍加薪”的個性化制度，這些條款看上去無可厚非，可實質上錯不在人才，而在老板，他們完全忽視了“一步到位”所帶來的弊端和隱患。企業(yè)畢竟是一個團隊，對某個員工或某些員工的激勵過頭，讓他們捧上“鐵飯碗”，往往會令其他員工不滿，從而影響企業(yè)整體的工作效率，所以，管理者在漲工資這件事上一定要把握好“度”。不管是從企業(yè)的角度，還是從用人的角度來看，“一步到位”都不是一件好事。

田經理就職于一家中型食品廠，作為銷售部的領導，他十分希望能夠組建一支極具戰(zhàn)斗力的銷售隊伍，但考慮到部門中絕大多數(shù)都是老員工，缺乏闖勁和拼搏精神，于是他打算為部門注入一些新鮮血液。

盡管幾名新員工入職不滿３個月，但其中一個小伙子卻令田經理刮目相看，他剛來就拿下了一個百萬大單，要知道自從他擔任經理一職以來，公司還從沒人簽過這么大的單，因此他對這名新員工也十分看重，并打算將他作為重點培養(yǎng)對象，試用期剛過，他便按照自己的標準上調了該員工的工資，可令他始料不及的是，此舉如推倒了的多米諾骨牌，竟然產生了一系列的連鎖反應。

公司銷售人員的薪酬是由固定底薪、學歷補貼、銷售提成、話費差旅補四部分構成的，老員工們的學歷多以大專為主，而新來的員工則一律是本科學歷，按照公司的薪酬制度，本科的學歷補貼每月要比大專學歷高出２００元，田經理不按常規(guī)辦事，竟然給了這名新員工“封頂?shù)男剿?。這樣一來，老員工們不干了，他們感到極度不公，為了發(fā)泄心中不滿，甚至集體排擠新人，結果硬是把這名銷售人才擠走了。

俗話說得好，槍打出頭鳥，在一個團隊中尤其如此。一旦有人拿了頂薪，必然會引起“眾憤難平”的局面，原本的協(xié)作關系馬上會被打破，演變成了一種互相拆臺的局面。到頭來，不僅破壞了團結，還會嚴重影響企業(yè)的整體效益。所以，管理者在為下屬漲薪時，一定不能一步到位，最好按規(guī)矩辦事，同時也要考慮到全體員工的心理承受能力。

從某種角度來說，漲薪能起到留住人才的作用，但凡事過猶不及，“一步到位”在任何時候都是失當?shù)摹＜炔焕谌瞬旁谄髽I(yè)立足，也不利于整個公司的團結。所以，管理者要盡量不要冒這個險，如果迫于某種原因必須要破格提升，也要提前做好預防“內訌”的準備。

一個出色的老板，往往能夠很好的把員工個人報酬與其貢獻率緊密聯(lián)系在一起。事實上，這種管理方式是非常值得我們學習和借鑒的。美國管理之父彼得·杜拉克曾坦言，“你不能衡量它，就不能管理它”，要想打破“手捧鐵飯碗”的絕對主義局面，就必須有一個公平的評價衡量體系。

事實證明，一步到位的漲薪是企業(yè)管理的大忌，鐵飯碗雷打不動的原則會使得公司效率低下，因為干多干少都是一樣的工資，不會再漲，也不會降，久而久之斗志喪失，工作懶散，當一天和尚撞一天鐘，根本沒有任何工作積極性可言。

一家國有企業(yè)在向市場轉型的過程中，打破了原有的鐵飯碗制度，實行按勞分配，多勞多得，盡管打破了平均主義，但不僅沒能提高大家的工作積極性，反倒引起了內部混亂，這著實令管理層十分意外。其實在此之前，一位高層的領導就曾下令，在薪酬制度上采取高提成的獎勵措施，將銷售部主任老王的工資漲了六倍，殊不知，這正是造成內亂的導火線。

眼看著王主任月月都拿著巨額的薪水，那些常年待在生產一線的員工們紛紛開始抱怨了。車間工作很辛苦，可是不管他們怎么努力也沒多少獎金，盡管有獎勵措施，但那點獎金和銷售部相比，簡直就是九牛一毛，所以大家情緒不滿，工作也就越來越糊弄，結果企業(yè)產品質量得不到保證，反倒因此得罪了幾家大客戶，該企業(yè)也很快走向了衰落。

這個案例充分說明了一個道理：作為企業(yè)的決策者，一定要權衡各方面的利益得失，既要注重效率，還要考慮到公平性。一旦分配制度有失偏頗，不僅不能起到激發(fā)員工干勁的作用，反倒會引起內訌，對企業(yè)的發(fā)展造成不利的影響。

反過來，從人才自身的角度來看，“一步到位”的獎勵辦法也是不妥的。管理學者史蒂格曾經說過，“不能搞絕對主義，沒有壓力，就沒有動力；沒有誘惑，就不會有進步?！比巳硕级髓F飯碗的計劃經濟時代已經過去了，在如今這個外部競爭如此激烈的年代，企業(yè)要想生存下去，就必須打破傳統(tǒng)的獎罰方式，能者上，庸者下，這樣整個團隊的競爭力才能有所保證。

年薪制的好處

年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大的作用。具體來講，就是以年度為單位，依據企業(yè)的生產規(guī)模和經營業(yè)績，給員工支付年薪的分配方式。相比月薪制，年薪制對員工的誘惑更大，一般由基本年薪和風險年薪兩部分組成。但因為薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企業(yè)經營好壞情況相掛鉤的，因此年薪制也具有較大的風險和不確定性。

對于剛出校門、沒有經驗的新人，老板們一定要慎用“年薪留用”的策略。因為你還未發(fā)現(xiàn)他的才能，你不妨多觀察一些時日，在這段時間內，多給新人一些具有挑戰(zhàn)性的任務，以考驗其才能。如果發(fā)現(xiàn)他是有用之人，也不必拘泥于他年輕、經驗不足的缺點，大膽放手，讓其發(fā)揮潛力才是明智之舉。

王力原本是一個默默無聞的銀行職員，為了更好地發(fā)揮自己的才能，他辭去了銀行職員一職，進入到老胡的公司。在工作半年之后，王力想知道公司老板老胡如何評價自己的工作，于是他給老胡寫了一封信，并在信的最后問道：“我是否可以享有更高的待遇？”

老胡看了這封信之后，在上面做了批示：“現(xiàn)在任命你負責監(jiān)督新廠機器的安裝工作，為了讓你不再為生活的壓力所擾，我還會給你提供一份豐厚的年薪！”然后，老胡把施工圖紙和薪資簽單一并交給了王力。面對這巨大的“恩賜”，王力一時間激動地說不出話來，他將年薪簽單緩緩地收入口袋，然后佯裝鎮(zhèn)定著拿起圖紙看了看，然后微笑著走出了辦公室。

王力從未接觸過這方面的工作，也沒有接受過任何培訓，但是他接到任務后，認真研究了圖紙。遇到不懂的問題時，他會向相關的人員請教，很快，他就把這項工作弄明白了。最后，提前一周完成了老胡交給他的任務。當王力來到老胡的辦公室匯報工作時，他發(fā)現(xiàn)老胡辦公室旁邊的一間辦公室的門上，寫著自己的名字。這是怎么回事呢？原來，這是老胡給王力的專門辦公室，他已經決定提拔王力擔任公司的要職，而且年薪是原來的３倍。

老胡為什么要這么做呢？他對王力是這么說的：“我給你那些圖紙時，我知道你看不懂，我只是想看看你如何處理。我發(fā)現(xiàn)，你是個人才，你有巨大的潛質。所以我才想方設法以豐厚的待遇留住你?！?/p>

老胡對待王力的這個案例，給所有的老板們上了一堂深刻的“留人課”。他告訴我們，當你發(fā)現(xiàn)某個員工是個人才時，應該立即給予他較高的待遇，滿足他的大致需求，比如以合理的年薪將其留住。我們可以設想一下，假如老胡不接受王力的加薪請求，還讓他在基層工作，假以時日，王力必須會選擇離開公司。

著名的紅頂商人胡雪巖，在聘請得力助手周一鳴時，也是采取年薪的手法。周一鳴原本在同行的一家錢莊工作，胡雪巖去過這家錢莊幾次，發(fā)現(xiàn)他做事認真，講究章法。于是胡雪巖判定周一鳴是人才，決心將他收為己用。但是胡雪巖知道，周一鳴所在的錢莊給他的待遇相當不錯，如果想把周一鳴吸引過來，就必須給周一鳴更高的待遇。

一開始，胡雪巖找周一鳴只是閑談，然后問他職業(yè)生涯的規(guī)劃。周一鳴說，希望今后每年掙２００兩銀子，兩三年后，把妻子和父母接到杭州城一起住。這時胡雪巖心里有底了，就把自己想讓他來杭州阜康錢莊任職的想法說了出來。

胡雪巖開出怎樣的條件呢？他沒有按常規(guī)出牌給周一鳴發(fā)月銀，而且一次性給了他６００兩銀子，作為一年的薪酬。這遠遠超過周一鳴每年掙２００兩銀子的目標。而且，胡雪巖表示，每年年終會根據錢莊的效益，給周一鳴分紅。在周一鳴身上，胡雪巖可謂是下足了本錢，當然，這也深深打動了周一鳴。因此，周一鳴答應來阜康錢莊任職。后來，周一鳴在阜康錢莊表現(xiàn)相當出色，為胡雪巖效力了幾十年。

胡雪巖是聰明、有遠見的，他深知企業(yè)得到一個優(yōu)秀的人才，是一本萬利的買賣。所以，他不惜以高額的年薪聘請周一鳴，后來，周一鳴果然為阜康錢莊帶來了滾滾的財源。在這一點上，胡雪巖真是下了狠心，如果他不這樣做，周一鳴又怎么可能甘心給他效力幾十年呢？

最后，老板們要注意一點，年薪制的激勵方式或許可以吸引人才，也可以在一段時間內留住人才，但是如果想讓人才長期輔佐自己，就必須在高薪留人的前提下，注重培養(yǎng)與人才的感情，以情感人，以情留人。只有將“金錢留人”和“感情留人”相結合，才是網羅人才最靠譜的策略。

激勵員工的五項原則

眾所周知，假如一個企業(yè)人心渙散，其發(fā)展必不會長久。對此，作為老板往往負有一定的責任。他們往往認為：人才之所以流失、人心之所以不齊的重要原因是技術落后、發(fā)展不利。其實，問題的根源在于激勵不當，或者激勵缺失。

有人這樣評價沃爾瑪強大的向心力：“沃爾瑪公司的迅速崛起，主要取決于沃爾瑪內部的團結與和睦。沃爾瑪?shù)膯T工聚在一起，就像噴發(fā)的火山一樣，氣勢非常兇猛?！蔽阌怪靡?，有效的激勵是保證員工工作熱情和工作態(tài)度的核心要素。那么作為企業(yè)的老板，又該如何激勵自己的員工、增強團隊向心力呢？歸納起來，大致有以下五項原則：

第一，薪酬激勵，以“薪”換“心”。一家公司若想留住人才，必須摸清員工的想法，知道員工最需要什么。在這個物質生活成本居高不下的時代，員工最大的渴望莫過于多賺一些錢，讓自己和家人過上好的生活。因此，企業(yè)最應該做的，就是想方設法地滿足員工的薪水要求。

２０１１年，從東部沿海地區(qū)到中西部地區(qū)，“用工荒”的現(xiàn)象愈演愈烈，許多企業(yè)陷入招工難的困境。然而，紅豆集團得益于獨特的文化戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略，以不變應萬變，成功繞過了“用工荒”的障礙，繼續(xù)保持著效益高速增長的發(fā)展勢頭。２０１０年，紅豆集團兩次上調員工的工資。在同年１２月２０日，紅豆員工又收到公司“漲工資”的信息。在這一年里，紅豆集團的員工工資平均漲幅高達４９６％，最高達到６４％。在漲薪的同時，紅豆集團還給員工股權，這是讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果的又一舉措。目前，公司有６００多名員工擁有集團的股權，這在全國民營企業(yè)中實屬罕見，這一舉措進一步激發(fā)了員工的干勁。

第二，營造歸屬感，收服人心。毫無疑問，任何時候薪水都是員工奮斗的基礎，當企業(yè)給予員工的薪水能夠保障員工生活之后，再在公司內部積極地為員工營造一種歸屬感，讓他們感受到集體的溫暖。試問：在如此有誠意的感化下，員工又怎么會不賣力地工作呢？

有很多企業(yè)，薪酬與同類型企業(yè)相比并不具有競爭力。但是較高的薪酬僅僅只是企業(yè)留住人才的必要條件之一，而愉快的工作氛圍、強烈的歸屬感，才是讓員工緊緊圍繞在企業(yè)周圍的真正原因。一旦員工缺乏職業(yè)愿景，沒有長遠的職業(yè)規(guī)劃，而且沒有把心思和精力用在工作上，表現(xiàn)出懶散、敷衍的不良習氣，就說明企業(yè)內部的問題已經很嚴重了。

這時候，通過內部聯(lián)歡、輕松對話的方式，來增強員工的認同感，則變得十分重要。一個優(yōu)秀的企業(yè)，往往能營造出一種健康的人文環(huán)境，在員工和企業(yè)之間建立起一種互動相依的關系。員工們只有對企業(yè)產生認同感和歸屬感，才能對企業(yè)和生產工作擔負起一定的責任。而當個人利益與企業(yè)利益相沖突時，他們才能顧全大局，堅定不移地和企業(yè)站在同一條戰(zhàn)壕里。

第三，福利到位，解決員工的后顧之憂。影響人才流動的因素有很多，生活保障是最為重要的因素之一。住房、醫(yī)療、子女教育方面的保障，不僅能使員工感受到企業(yè)給予的溫暖，還能增強員工對企業(yè)的依賴性?？梢姡瑑H僅提高員工對福利待遇的滿意度還不夠，還要保證福利分配的公正性、合理性和激勵性。

第四，注重企業(yè)文化建設，讓員工與企業(yè)同呼吸。作為老板，如果能夠從“以人為本”的角度出發(fā)進行管理，又怎么會失信于員工呢？只有發(fā)自內心地尊重、信任和關心每個員工，才能讓員工們更有責任感、主動地做好本職工作。首先，可以為員工提供一個發(fā)表意見、交流心聲的園地。例如辦一個內刊，或是多開交流會議，讓領導和員工共聚一堂，總結過去的經驗，規(guī)劃未來的發(fā)展。最好讓所有的員工集體參加，讓他們將自己真實的想法坦誠地表達出來，使老板能真實地把握員工的心理動向，從而尋找管理上的差距，加強對員工的人性化管理。

此外，老板應該對員工的生活動向了如指掌。在員工過生日或恰逢喜事的時候，一束鮮花或一份祝福，都會讓員工深切感受到家一般的溫暖；在員工遇到困難的時候，讓大家一起幫忙，既讓受難的員工記住這份恩情，也增強了員工之間的團結力，這往往比空洞的說教更有說服力。

第五，升職激勵，給員工提供廣闊的個人發(fā)展空間。許多員工都希望能有一個充分施展自己才能的機會，讓他們發(fā)揮自己的主動性和創(chuàng)造性，獲得老板和同事的認可。如果公司愿意給員工搭梯子，在適當?shù)臅r候提升他們的職位，使員工的個人能力和素質隨著公司的發(fā)展而成長，那么公司與員工的相互認同感就會越來越強。

曹操是個善于識人才的領導者，最典型的一個例子就是對待荀彧。曹操見荀彧來投，十分高興，他把荀彧比作張良，并任命荀彧為司馬。別看司馬一職不是很高，但要知道，曹操當時也才是奮武將軍，司馬的位置基本相當于是“參謀長”的職務。一時間，荀彧得了張良的美譽，身居“參謀長”的職位。這不禁讓荀彧欽佩曹操的風范和智慧，他能不感激涕零，對曹操忠心耿耿嗎？

后來，隨著曹操勢力的壯大、地位的不斷提高，荀彧官拜漢侍中、授尚書令。盡管后來荀彧失去了曹操的信任，但他依然對曹操不離不棄。由此可見，曹操在留人才方面多么成功。在對待荀彧這樣的人才上，曹操表達出留人的極大誠意。至于荀攸、賈詡、程昱、劉曄，曹仁、曹洪、夏侯惇、許褚等人才，曹操也給他們相應的官爵，為他們提供建功立業(yè)的機會，給予他們好聽的封號，回饋他們豐厚的利祿，并且恩澤其后世。

其實，很多人的心中，都有根深蒂固的官本位思想，很多優(yōu)秀的人才都渴望獲得升遷。比如，業(yè)務員想當主管，當了主管想當經理。所以，對待優(yōu)秀的人才，給他們加官晉爵、給他們榮譽和表彰是很有必要的。

總而言之，不同的企業(yè)，員工的“生命周期”也會有所差異。企業(yè)管理者要善于從本行業(yè)出發(fā)，結合本公司的具體制度以及現(xiàn)存的激勵機制，制定出有針對性的調整對策，只有這樣才能真正做好全員的激勵工作，把新老員工緊密地團結在一起，真正實現(xiàn)做大做強的目標。

讓３個人做５個人的事，領４個人的薪水

在計劃經濟的時代，人們往往習慣于“人多好辦事”、“人多熱情高”、“人多力量大”的思維原則，但現(xiàn)代化公司往往需要從事跨區(qū)域、跨國界生產，這就需要成百上千甚至上萬人進行分工協(xié)作，這不僅僅涉及到個體效率因素，同時更關系到個體組織起來的系統(tǒng)。

在企業(yè)管理中常常會出現(xiàn)效率提高逆反心理效應，人們彼此之間為了維護自尊，會不自覺地表現(xiàn)出逆反態(tài)度或言行。在一些員工中常表現(xiàn)為“對領導對著干”、“頂撞上司”。面對這種情況，作為企業(yè)管理者不妨用最少的人辦最多的事。畢竟多一個人就會多一分成本，此外，那些多出的人還會干擾踏踏實實干事的員工。所以，出于降低企業(yè)經營成本的需求，管理者一定要因事設人。

眾所周知，德國大眾汽車是一個聞名國際企業(yè)，因為前任老板缺乏現(xiàn)代公司的經營管理能力，結果就致使該公司的虧損創(chuàng)下了近１０億馬克的紀錄，這個數(shù)字遠遠大于９億馬克的股金，大眾汽車也一度因此而走到了瀕臨破產的邊緣。

就在這種背景下，施米克當上了老板，為了扭轉虧損困境，他開始大刀闊斧地進行改革，第一項措施就是整頓老板班子以及相關人員，在虧損的情況下他居然冒險借債３億馬克作為補償金，態(tài)度堅決地把公司人員由原來的１１２萬減少到９３萬人，一舉清除了那些因循守舊，暗中進行爭權奪利，不干實事，并且提不出建議的管理人員，從而為公司的崛起開辟了一條嶄新的道路?，F(xiàn)在，大眾公司的事業(yè)如日中天，這正是得益于施米克精簡機構和人員的改革。

當然，在企業(yè)內部裁員并不是一個簡單的工作，管理者在裁員的時候需要注意兩方面的問題。一方面精簡人員的最終目是要實現(xiàn)公司整體優(yōu)化。因為只有整體優(yōu)化，才能最終形成富有活力以及創(chuàng)造力的新的命運共同體，這樣才會促使公司結構的合理和公司效能的最大發(fā)揮，才能獲得公司的一個最佳效益；另一方面一定要妥善安排好相關的各類人員。精簡人員要態(tài)度堅決，最終變“３個人的活５個人來干，３個人的飯５個人來吃”為“４個人的飯３個人吃，５個人的活３個人干”，只有這樣才能真正提高公司效率。

近幾年，谷歌的員工頻繁跳槽。據新聞報道，ｇｏｏｇｌｅ的員工中，有８０％的人在跳槽之前都與ｆａｃｅｂｏｏｋ接觸過，而且其中大部分員工跳槽至ｆａｃｅｂｏｏｋ。原因何在？相當一部分人認為，在谷歌無法獲得公司的期權，但是在ｆａｃｅｂｏｏｋ可以獲得期權。當然，還有人認為，ｆａｃｅｂｏｏｋ的工作環(huán)境更有利于發(fā)揮自己的才能。由此可見，掌控好薪水的升降，是解決員工跳槽、提高工作效率的最有效辦法。

美國著名的軟件分析公司Ｓａｓ公司，就特別注重在員工的薪水上下工夫。這一舉措使得公司的人才流失率保持在４％的水平。要知道，這在軟件市場勞動力緊缺的情況下，在同行企業(yè)人才平均流動率高達２０％的行業(yè)背景下，４％的人才流動率稱得上是個奇跡。

有人問Ｓａｓ公司的員工：“為什么公司的人員流動率那么低？”員工是這樣回答的：“我們在這里享受到了獨特的獎金，拿我個人的情況來說，雖然我做了３個人的事，辛苦一點累一點，但公司體恤我的勞動，發(fā)給我雙份的工資，我真的很知足。工作中，公司為我們提供了先進的設備；在承擔的項目中，我們可以享受很多有吸引力的獎金政策；在與同事共事時，大家相互配合，相處愉快……”

靠著物質獎勵和精神獎勵，Ｓａｓ公司在人才的積極付出下，保持高速發(fā)展。Ｓａｓ公司的總裁表示：“公司的薪資制度十分靈活，充分保證了員工們的收入。工作積極性高了，自主的工作意識也就形成了。很多員工還有忘我的工作精神，這讓我十分欣慰。”

讓３個人做５個人的事，領４個人的薪水，一方面在于強調效率，另一方面則在于激勵。在馬斯洛需求層次理論中，物質需求處在最底層。因此，留人首先要滿足員工的薪水要求，其次，才是用心留人，用企業(yè)文化留人。如果企業(yè)無法滿足員工物質方面的要求，即使公司文化再優(yōu)秀、體制再完善、環(huán)境再和諧，也無法留住員工們那顆迫于現(xiàn)實需要、不得不追求物欲的心。

中國有句俗話說“有錢能使鬼推磨”，盡管這句話有些俏皮，但它卻能從某種程度上反映出錢對人們生活的重要性。所以，要想員工幫你創(chuàng)造效益、賺取利潤，企業(yè)必須拿出真正的誠意。生活需要成本，大到買房、買車、結婚、生子、贍養(yǎng)父母等，小到柴米油鹽醬醋茶，日用生活品等，哪一樣不需要錢？每個員工上班的首要目的就是賺錢，這種心理相信每個老板都能理解。如果企業(yè)無法滿足員工較為合理的薪水要求，那么越是優(yōu)秀的員工離開得越快。

可見，企業(yè)效益與員工薪資在某種程度上是一致的，如果將這兩者放在天平上，那么人才就成了左右其平衡的主要砝碼。隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展壯大，人才隊伍的規(guī)模也是越來越大，市場競爭的加劇使得絕大部分企業(yè)都無力支撐龐大的人力開支，過多的員工不僅不能給企業(yè)帶來效益，反而會令企業(yè)背上沉重的負擔。所以，作為管理者，除了滿足高端人才的薪資要求，還要下定決心精簡人員，敢于淘汰那些效率低下的員工，只有這樣，才能真正提升企業(yè)的核心競爭力和生產效率。

獎勵不當，就成了變相的懲罰

眾所周知，獎勵是對人的一種肯定與表揚，但事實上，并不是所有的獎勵都能令人感到愉快，從而保持員工積極的工作狀態(tài)。心理學中有一個著名的“德西效應”，即當一個人進行一項愉快的活動時，如果給他提供獎勵，同時獎勵又呈現(xiàn)分配不均或遞減時，不僅不能起到獎勵的效果，反而會演變成一種變相懲罰。

“德西效應”往往能夠在人們不知不覺中改變其行為的動機，員工們原本是為了獲得領導賞識而努力工作，老板施以獎勵后，便會悄然改變動機，演變成為了獎勵而努力工作，這時候一旦獎勵減少，員工們必然會心生不滿，工作的興趣也會慢慢降低，并逐漸滋生出埋怨情緒，從而導致工作效率低下。

眾所周知，薪酬是企業(yè)管人的一個有效武器，可以直接影響到員工的工作情緒，可是每一個公司都不敢輕易使用這件精確制導武器。這是因為使用不好，可能就會帶來“德西效應”，那樣不僅不能激勵員工，而且還可能造成負面影響。在國際上著名的ＩＢＭ有一句拗口的話：加薪非必然！要知道，ＩＢＭ的工資水平在外企中并不是最高的，也不是最低的，可是ＩＢＭ有一個讓所有員工都堅信不疑的游戲規(guī)則，那就是干得好加薪是必然的。

ＩＢＭ在１９９６年初推出了個人業(yè)績評估計劃（ＰＢＣ）。ＰＢＣ可以劃分為三個方面ｗｉｎ（制勝）、ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ（執(zhí)行）、ｔｅａｍ（團隊精神），ＩＢＭ通過這三方面來考察員工。ＩＢＭ薪酬政策的精神主旨是通過制定有競爭力的策略，從而吸引和激勵業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在自己的崗位上保持高水平。ＩＢＭ自我獨特而有效的薪金管理方式可以達到獎勵先進、督促平庸。ＩＢＭ將外在報酬和內在報酬相互進行掛鉤，從而有效地避免了“德西效應”的產生，這種管理已經逐漸發(fā)展成為了一種高效績的企業(yè)文化。

在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，一些單位表彰活動過多，但根本沒有起到肯定和激勵的作用，反而成為一種干部職工眼中理所當然的舉動。不管是物質獎勵還是精神獎勵，都不能為了照顧部分人的情緒，而把表彰、榮譽當人情，否則原本的獎勵政策反而會在德西效應的作用下“變味”，成為一種變相的懲罰。

不管哪種形式的獎勵都是為了激發(fā)員工的工作積極性，起到樹立典型，弘揚先進的作用，所以，管理者一定要警惕“德西效應”，在制定獎勵措施時，盡可能規(guī)避這些誤區(qū)，以免錯把獎勵搞成了懲罰，好心辦壞事反而挫傷了員工的工作熱情。

美國著名心理學家威廉·詹姆斯曾經說過：“人類本性中最深的企圖之一是期望被認可、被尊重。”作為企業(yè)管理者，除了注重物質獎勵，還需要注重精神激勵。從人性角度來說，哪怕只是一句簡單的贊美，也能給人帶來溫馨與振奮的情感體驗。當然精神激勵也要講究技巧與方法，如果褒獎下屬的方式不對，那么往往就會好心辦壞事，不僅沒能起到褒獎的作用，反而會給對方留下虛偽的印象，如此一來就得不償失了。

杰克·韋爾奇曾就任于一家大型公司，當時他的職位是一個有前途的工作小組的主管。在他的辦公室里，有一部專用電話，方便直屬的采購人員隨時與他交流工作事物。在與這些采購人員談話的過程中，韋爾奇從來都不吝嗇對下屬的激勵，哪怕他們在工作上的進步是極其微小的，他也會當即給予褒獎，而不會將這種褒獎留到第二天。

只要采購人員能讓賣主降低價格，哪怕降低的幅度再小，也可以給韋爾奇打電話。對于采購人員打來的電話，韋爾奇是相當重視的，不管當時是在談生意還是和秘書交談，他都會停下手頭的工作，親自接電話，并毫不吝嗇地對下屬取得的成績給予贊美，“你真是能干，居然讓每噸鋼鐵的價格又降低了５分錢。”隨即，他會命令秘書，將這個月的獎金提前匯到該員工的賬上。

韋爾奇褒獎員工的行動，從來都不走什么程序，過程也顯得含糊而紊亂。但事實證明，這種及時獎勵、物質與精神相結合的效果是顯而易見的，員工不僅工作熱情高漲，而且體會到了自我價值實現(xiàn)的成就感，因而工作主動性也會大為提高。

俗話說，重賞之下必有勇夫。聰明的管理者往往能夠借助“重賞”取得自己所期望的效果。但實質上，恩威并施，才能駕馭和利用好員工，發(fā)揮他們的才能。有功就賞，有罪就罰，下級的行為才會得到控制。對于那些優(yōu)秀的人才，企業(yè)管理者要敢于重賞，只有這樣才能留住優(yōu)秀人才，給企業(yè)的長遠發(fā)展注入強勁的動力。

談到激勵與管理的藝術，日本管理大師松下幸之助曾經說過：“一味地獎勵很難達到激勵目的，要想讓員工安心做事，必須賞罰結合。當然，最主要地一點是，以溫和、商討的方式引導員工自動自發(fā)地做事?！毖酝庵馐牵剟畈划?，就成了變相的懲罰。

作為企業(yè)管理者，過嚴或過松的管理方式都是不妥當?shù)?，那么，怎樣才能達到統(tǒng)御下屬的最高境界呢？一方面要心懷寬洪，另一方面要嚴厲、果斷，絕不不手軟，左手“嚴懲重罰”，右手“法外施恩”，只有賞罰結合，才能讓下屬在預定的軌道內不斷前進，才能避免“盲目漲薪”而引起的一系列弊端。