管理者的壓力之大是無(wú)法形容的，壓力常常像一座山將領(lǐng)導(dǎo)者壓得喘不過氣。對(duì)企業(yè)來說，任何管理工作的最終目標(biāo)，只是績(jī)效利益的最大化。因此，請(qǐng)注意你的施壓指數(shù)，不要?jiǎng)硬粍?dòng)把壓力講給下屬聽。

麻省理工學(xué)院曾對(duì)南瓜進(jìn)行了一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)。他們把一個(gè)剛開始成長(zhǎng)的小南瓜，用很多鐵絲一圈圈地整個(gè)箍住，目的是觀察南瓜能夠承受多大的壓力。因?yàn)槟瞎弦饾u長(zhǎng)大，瓜與鐵圈之間會(huì)有一個(gè)作用力。最初，研究人員估計(jì)這個(gè)力最多為５００磅，當(dāng)超過這個(gè)力以后，南瓜就會(huì)因無(wú)法承受而損壞。可南瓜在幾個(gè)月的實(shí)驗(yàn)時(shí)間里，不僅承受住了５００磅的壓力，而且隨著力量逐漸增加到１０００、１５００甚至２０００磅，首先承受不了的居然是鐵圈。為了避免南瓜把鐵圈撐開，研究人員不得不增加了鐵圈的數(shù)量。最終，整個(gè)南瓜承受了超過５０００磅的壓力后裂成四瓣。

很多咨詢師、培訓(xùn)顧問都在講述這個(gè)故事，都在宣揚(yáng)這樣一種觀點(diǎn)：下屬可以承受上司無(wú)法想象的壓力，下屬?zèng)]有發(fā)揮他全部的潛力，是因?yàn)樯纤緦?duì)他施加的壓力還不夠大。當(dāng)管理者把過多的壓力施加于下屬身上時(shí)，就是為下屬建立了一種邏輯，那就是壓力同工作的關(guān)聯(lián)。下屬的邏輯將會(huì)是：工作＝壓力＝痛苦。更進(jìn)一步，工作＝痛苦。

人生中所做的每一件事，不是為了逃避痛苦便是為了尋求快樂。在這種邏輯的作用下，下屬的程序會(huì)是什么樣？我想是逃避痛苦。在這種指導(dǎo)原則下，下屬會(huì)怎么做？他可能會(huì)刪減工作環(huán)節(jié)，降低工作要求，甚至是逃離工作——辭職。而這些都不是我們對(duì)下屬施加壓力的初衷。

再回過頭來看南瓜實(shí)驗(yàn)的后續(xù)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過實(shí)驗(yàn)后的南瓜根本無(wú)法食用。南瓜試圖撐開鐵圈的包圍，為了對(duì)抗壓力，南瓜產(chǎn)生了自我保護(hù)，在它的中間充滿了堅(jiān)韌、牢固的纖維。同時(shí)，為了吸收足夠的養(yǎng)分，以供應(yīng)能量對(duì)抗壓力，南瓜的根部大面積擴(kuò)展，所有的根向著不同的方向全方位伸展，最后這個(gè)南瓜的根部延展超過８萬(wàn)英尺。由于南瓜強(qiáng)大的根系，它搶食了整個(gè)花園的土壤、水分等資源，成為花園內(nèi)的生物殺手。

最后，需要強(qiáng)調(diào)的是這個(gè)南瓜實(shí)驗(yàn)的結(jié)果：整個(gè)南瓜承受了超過５０００磅的壓力后最終瓜皮破裂。對(duì)企業(yè)來說，任何管理工作的最終目標(biāo)都是績(jī)效利益的最大化。因此，請(qǐng)注意你向下屬言說壓力的分寸，最好不要讓你的下屬難堪。

０１６讓所有人都成為贏家，而不是整天想著利益獨(dú)占

企業(yè)的最終目的是什么？通俗地講就是“掙錢”。其實(shí)每個(gè)人心中都有一種樸素的想法，那就是：別人得到了，我就得不到了。然而事實(shí)真的是這樣嗎？

安踏創(chuàng)始人丁志忠曾經(jīng)提出過“４９％理論”，這個(gè)理論來自他的父親。他的父親教導(dǎo)做每件事情，都要讓別人占５１％的好處，自己永遠(yuǎn)只要４９％。丁志忠最初不能理解，這不是明擺著吃虧嗎？哪有這樣做生意的？后來他慢慢理解了：這樣做看起來是暫時(shí)吃虧，但他卻贏得了客戶的長(zhǎng)期合作。讓客戶更加認(rèn)同，更加尊重，更加信任。

古語(yǔ)云：“合則兩利，分則兩傷?！边@就意味著，如果你不能對(duì)自己的利益有所讓步，那么雙方必定沒有合作的空間。兩只刺猬靠得太近，只能讓彼此都受傷。一心想著獨(dú)占所有的好處，最后往往是什么好處也得不到。佛教六道輪回中，有一道被稱作“餓鬼道”，里面的餓鬼有著極大的肚子和極細(xì)的喉嚨，他們想吃掉一切，最終卻什么也吃不到。

創(chuàng)立臺(tái)塑集團(tuán)后，王永慶對(duì)待跟自己打天下的人一樣非常用心。他始終堅(jiān)持的目標(biāo)是，讓大家得到應(yīng)有的回報(bào)和福利。不止同患難，更要同富貴。當(dāng)他得知有主管得了呼吸道疾病時(shí)，他主動(dòng)打電話問候。同時(shí)聯(lián)系最好的醫(yī)院安排該主管治療。王永慶明白打拼的不易，也懂得人才付出之后應(yīng)該得到應(yīng)有的回報(bào)。他把對(duì)員工的關(guān)愛融入到切實(shí)的關(guān)懷之中，而不僅僅只是口頭支票。

王永慶不僅僅把公司以商業(yè)的理念來經(jīng)營(yíng)，更以一顆仁慈的心來經(jīng)營(yíng)。他知道企業(yè)是由一個(gè)個(gè)有血有肉的人組成的，臺(tái)塑的戰(zhàn)斗力和凝聚力來源于此。讓所有人受益，就是讓整個(gè)企業(yè)受益。所以我們不難理解王永慶去世后，為何有那么多老員工在他的靈前失聲痛哭。這些老員工緬懷的是王永慶那一顆讓所有人受益的心。

史記·貨殖列傳有云：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往?！敝鹄侨说谋拘?，但我們往往被眼前的利益沖昏了頭腦。這個(gè)世界上的財(cái)富很多，比你所能看到甚至想到的更多?？梢哉f，只要團(tuán)結(jié)一心，就沒有得不到的財(cái)富。

隨著全球化的進(jìn)一步發(fā)展，每個(gè)人的利益交匯也越來越密切，大家相互依存，誰(shuí)也離不開誰(shuí)，這是一種普遍的形勢(shì)。我們不能再用“我興你衰”、“零和博弈”等思維來看世界，看周圍的人。

０１７說到做到，絕對(duì)不能開空頭支票

說到做到是一種決斷，一種人格魅力的體現(xiàn)。人無(wú)信不立，語(yǔ)言上的巨人，行動(dòng)上的矮子，招來的只能是譏笑。一味地言而無(wú)信，只能被人當(dāng)作小丑看待。史記中說道：“得黃金百，不如得季布一諾?！闭f的就是誠(chéng)信的無(wú)價(jià)。

當(dāng)貝索斯在董事會(huì)宣布亞馬遜決定大幅削減商品價(jià)格，并對(duì)訂購(gòu)金額超過２５美元的訂單實(shí)行免郵費(fèi)的政策后，所有人都覺得這是一個(gè)瘋狂的決定。

企業(yè)只有言出必行，才會(huì)有勇夫敢于站出來。長(zhǎng)期失信的結(jié)果，就是即使許下了重賞，人們也只認(rèn)為是井中月水中花，不會(huì)當(dāng)真。這就意味著公司將為此支付巨大的開支，當(dāng)這個(gè)政策實(shí)行的時(shí)候，所有人都認(rèn)為這只是亞馬遜公司的一個(gè)噱頭，大家一直在等待這場(chǎng)鬧劇的結(jié)束。

但是貝索斯接下來的行為更讓人目瞪口呆，他宣布亞馬遜將會(huì)繼續(xù)在郵費(fèi)上進(jìn)行優(yōu)惠。業(yè)內(nèi)人士和消費(fèi)者都覺得這是不可能的。貝索斯很快又推出了“亞馬遜免郵費(fèi)”計(jì)劃：為顧客提供全年７美元無(wú)限次的配送服務(wù)。無(wú)論是宣傳策略也好，一時(shí)之計(jì)也好，亞馬遜確實(shí)把更多的錢留在了顧客的口袋里。貝索斯沒有食言，即便這意味著巨額的花費(fèi)。

日本管理學(xué)家秋尾森田說過：“不守信用的人如同酩酊大醉的酒鬼，滿嘴都是胡言亂語(yǔ)。這樣的人最后只能引來懷疑和嘲笑。即使他清醒過來，也不會(huì)有太大的改變?！笔聦?shí)也證明了貝索斯的決定是正確的。亞馬遜已發(fā)展近２０個(gè)年頭，數(shù)以億計(jì)的忠心的顧客被他招至麾下。２００７年年底，在數(shù)百家美國(guó)企業(yè)的顧客滿意度調(diào)査中，亞馬遜高居榜首。

說到做到，體現(xiàn)的是一種誠(chéng)信和信譽(yù)。有了這一點(diǎn)，個(gè)人才能在社會(huì)上立足；領(lǐng)導(dǎo)者才能在團(tuán)隊(duì)中建立威信。論語(yǔ)提出了“言而無(wú)信，不知其可也”的觀點(diǎn)，意思是一個(gè)人如果不遵守自己的諾言，違背了契約，就不能贏得大家的認(rèn)可，最后連立身之地都沒有了。因此，領(lǐng)導(dǎo)人不能輕易許諾，一旦說了就要去實(shí)現(xiàn)。否則，必將失信于人，最后喪失領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。

我們經(jīng)常碰到這種情況：領(lǐng)導(dǎo)說加完班有獎(jiǎng)勵(lì)，但是沒有；主管說完成這個(gè)大單就會(huì)有旅游，但是沒有；上司說會(huì)升職加薪，但是沒有。對(duì)此，一般員工往往是無(wú)可奈何，敢怒不敢言。長(zhǎng)期這樣做的后果就是，沒有人再有動(dòng)力繼續(xù)為公司服務(wù)。

這種松散的制度，往往會(huì)讓我們?cè)谌粘Ｉ詈凸ぷ髦凶龀龊芏喑兄Z，由于是口頭的，所以即使違背也無(wú)法追究。這最終導(dǎo)致個(gè)人以及企業(yè)公信力的缺失。

０１８有能力沒發(fā)揮，一切等于零

在我們身邊，經(jīng)常會(huì)看到這樣一些人：有的才華橫溢，滿腹經(jīng)綸，但是一輩子卻碌碌無(wú)為；有的工作經(jīng)驗(yàn)豐富，人生閱歷豐富，卻一直沒有大的作為；有的吃苦耐勞，任勞任怨，但是一輩子都以失敗告終；而有的有志向、有抱負(fù)、有理想，卻平庸地度過了一生。

其實(shí)，并不是他們沒有能力，只是他們沒有找到發(fā)揮他們才能的地方。而決定他們命運(yùn)的，正是他們自己。他們有能力，卻沒有發(fā)揮好，就等于沒有能力，到頭來一切等于零。每個(gè)人都有自己的優(yōu)勢(shì)，了解自己的優(yōu)勢(shì)，并通過適合的方法把它發(fā)揮出來，得到別人的認(rèn)可，才能獲得更大的上升空間，才能得到進(jìn)一步的發(fā)展。

如果覺得自己是一匹千里馬，請(qǐng)日行千里路；如果覺得自己是金子，不妨及時(shí)發(fā)光；如果覺得自己是一團(tuán)火，請(qǐng)照亮你的周圍。這樣，伯樂才會(huì)發(fā)現(xiàn)你，你才會(huì)有機(jī)會(huì)展現(xiàn)才能。否則，一切都是一紙空文，只是竹籃打水一場(chǎng)空。

哈維大學(xué)畢業(yè)之后，一直在銀行上班。他畢業(yè)的院校是當(dāng)?shù)囟Χτ忻囊涣鲗W(xué)府，而且在學(xué)校里他參加過多次實(shí)習(xí)，都得到實(shí)習(xí)單位的一致好評(píng)。而他本人，也一直認(rèn)為自己可以勝任這份工作，因此，他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)分配的一些任務(wù)總是馬馬虎虎，得過且過，有幾次甚至造成了不小的損失。

一開始，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他年輕氣盛，只是簡(jiǎn)單地批評(píng)了一下，希望他早點(diǎn)進(jìn)入工作狀態(tài)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)覺得他是一個(gè)不可多得的人才，想留住他。但是有一次，因?yàn)樗氖韬?，銀行損失了幾百萬(wàn)的單子。領(lǐng)導(dǎo)十分氣憤，決定辭退這個(gè)員工。

哈維急忙辯解說：“我有能力辦好這件事，請(qǐng)?jiān)俳o我一次機(jī)會(huì)?！倍I(lǐng)導(dǎo)卻說：“你本來是有能力辦好這件事情的，但是你一次又一次地失誤，錯(cuò)失了很多機(jī)會(huì)，你這種態(tài)度，到哪里都不會(huì)做好的。我還是決定開除你?！本瓦@樣，哈維丟掉了工作，這時(shí)候他才意識(shí)到：如果有能力不發(fā)揮，到哪里都得不到認(rèn)可。

所以說，一個(gè)有能力的人，無(wú)論在任何地方，在什么樣的公司，都會(huì)讓自己的能力爆發(fā)出來。只有敢于亮出自己的能力，才會(huì)讓別人了解你的能力和優(yōu)勢(shì)，才會(huì)有進(jìn)一步的發(fā)展；如果你空懷能力，卻不去展現(xiàn)，那么，很可能永無(wú)出頭之日，而你，也終會(huì)是一顆被埋沒的金子。因此，有能力就發(fā)揮出來吧，只有這樣，你才能夠擁有燦爛的明天、光輝的未來。

０１９老板把自己看得太高，就會(huì)被自己的員工看低

我們常常能遇見這樣的一種情景：一個(gè)員工輕快地走在路上，看見走在前面的老板，突然心中一驚，立刻縮頭慢步避開。吃飯的時(shí)候，偌大的餐廳里，只見領(lǐng)導(dǎo)形只影單地就餐，員工們故意避讓，領(lǐng)導(dǎo)周圍卻有很多的空位子。當(dāng)然也會(huì)有另一種景象，吃飯的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)身邊永遠(yuǎn)都是那兩三個(gè)人，賠著笑臉，“諂媚”地陪著吃。

就企業(yè)內(nèi)部管理而言，與員工保持距離感，是不少領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)化自我權(quán)威的重要手段。在他們眼里，與員工保持足夠大的距離，可以讓員工覺得自己很神秘，有助于確立自己的威信。因此，做領(lǐng)導(dǎo)的常常高處不勝寒。

但從某種意義上說，這種方式卻有著更多“玩弄權(quán)術(shù)”的味道，往往上不了臺(tái)面，難以發(fā)揮有效的作用。領(lǐng)導(dǎo)們之所以時(shí)常感到孤獨(dú)，在很大程度上是管理的風(fēng)格使然，擺脫孤獨(dú)感，需要一個(gè)漫長(zhǎng)的自我修養(yǎng)過程。在事業(yè)一帆風(fēng)順的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)的孤單感可能尤為嚴(yán)重，特別是企業(yè)增長(zhǎng)速度驚人，或是企業(yè)成為行業(yè)龍頭老大的情況下，管理者們很容易形成一種強(qiáng)烈的自我認(rèn)同感。這種強(qiáng)烈的自我認(rèn)同感，很可能使管理者們完成由“人”到“神”的蛻變過程，別人把自己當(dāng)神也就罷了，自己也可能飄飄然起來。這時(shí)候，作為領(lǐng)導(dǎo)，你看員工的眼神都會(huì)是怪怪的，是用眼睛的余光看人，甚至表現(xiàn)出一種不屑一顧的神情。

一旦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把自己當(dāng)神時(shí)，企業(yè)就運(yùn)行到了一座即將爆發(fā)的“休眠火山”之上，一旦某種誘因發(fā)生，企業(yè)就有可能遭遇滅頂之災(zāi)。這正是許多明星企業(yè)“曇花一現(xiàn)”的重要原因。領(lǐng)導(dǎo)高高在上，看不起自己的員工，只會(huì)讓人心失衡，時(shí)間久了，肯定“樹倒猢猻散”。

當(dāng)企業(yè)的實(shí)力還沒有達(dá)到一定水平的時(shí)候，過早地鋒芒畢露，往往并不是什么好事情。有些做領(lǐng)導(dǎo)的，之所以不得人心，正是因?yàn)樗麄兲炎约寒?dāng)人物看，不屑于與員工為伍，或者光芒太盛，讓別人避之不及。

所以，越是在事業(yè)一帆風(fēng)順的時(shí)候，做領(lǐng)導(dǎo)的越是要時(shí)刻提醒自己：我的光芒是否太耀眼了？我與員工是否漸行漸遠(yuǎn)了？放下矜持，走出寬敞豪華的辦公室，主動(dòng)與員工打成一片，展示一個(gè)真實(shí)的自我，并不會(huì)使你的威信減少，只要修養(yǎng)到位，只能使你的威信不斷提升，孤獨(dú)感也會(huì)不復(fù)存在。

做領(lǐng)導(dǎo)的確孤獨(dú)，做一個(gè)端著架子的領(lǐng)導(dǎo)更孤獨(dú)，要想擺脫孤獨(dú)感，一定要記?。簞e把自己太當(dāng)回事，別把自己看得太高。領(lǐng)導(dǎo)的威信，不是靠職位權(quán)力獲得的，而是靠自己的魅力贏得的。

０２０細(xì)節(jié)決定成敗，１％的錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致１００％的錯(cuò)誤

有一道小學(xué)數(shù)學(xué)題：０９×０９×０９×０９×０９＝？

答案很簡(jiǎn)單：０５９０４９。但是這僅僅是一道數(shù)學(xué)題嗎？

大多數(shù)人都會(huì)覺得，能夠以９０％的完美度完成一件事情實(shí)屬不易，但是當(dāng)一件工作有了五個(gè)步驟，每個(gè)步驟都以９０％完成，最后的結(jié)果一定是不及格。如果我們把０９換成０９１呢？答案又是多少？結(jié)果是０６２４０３２１。僅僅多一個(gè)百分點(diǎn)，結(jié)果就是一種質(zhì)變。

萬(wàn)科公司有一句名言：“我們１％的失誤，對(duì)于客戶而言，就是１００％的損失”。這個(gè)理念被廣為認(rèn)同，并在業(yè)內(nèi)廣為流傳。每個(gè)工作都是由無(wú)數(shù)個(gè)細(xì)節(jié)組成，一個(gè)細(xì)節(jié)的缺失就意味著客戶體驗(yàn)的缺失，久而久之必定吃虧。

柳傳志不止一次強(qiáng)調(diào)過，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量來說，不是１００分就是０分，沒有第三種選擇。曾經(jīng)農(nóng)業(yè)部和交通部向聯(lián)想訂購(gòu)了５００臺(tái)個(gè)人電腦，６個(gè)月后交貨，并且要求機(jī)器與漢卡捆綁，那么插槽就必不可少。最初為了按時(shí)交貨，聯(lián)想聯(lián)系了一家香港的貿(mào)易公司購(gòu)買，但是到貨之后檢查這批貨是把長(zhǎng)插槽鋸短了，完全不符合質(zhì)量要求。眼看６個(gè)月之內(nèi)就要交貨，聯(lián)想只好用這一批次品加工，并按期把５００臺(tái)機(jī)器交到了用戶手中。隨后，聯(lián)想以最快的速度購(gòu)置一批合格的短插槽，并把它捆綁到５００臺(tái)機(jī)器里面去，然后把合格的機(jī)器，一臺(tái)一臺(tái)地送到客戶那兒，把原來的次品給換回來。

正是柳傳志有了這樣的情結(jié)，才成就了聯(lián)想今天的輝煌。韋爾奇說：“質(zhì)量是維護(hù)顧客忠誠(chéng)的最好保證。”僅僅依靠花架子或者花大精力宣傳永遠(yuǎn)不能獲得長(zhǎng)久的成功，只有從一點(diǎn)一滴做起才能讓自己立于不敗之地。聯(lián)想的成功就在于，雖然產(chǎn)品隨著歷史的發(fā)展進(jìn)行著改變，但對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的不懈追求永遠(yuǎn)不變。

我們聽過這樣一句話：“一招不慎，滿盤皆輸?！比藗兛偸钦f，成大事者不拘小節(jié)，但實(shí)質(zhì)上，每一件大事都是由一個(gè)個(gè)小的細(xì)節(jié)組成。萬(wàn)噸巨輪朝著目標(biāo)航行，哪怕只偏離一點(diǎn)點(diǎn)，最終也會(huì)偏離航向。一只南美洲亞馬孫河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動(dòng)幾下翅膀，可以在兩周以后引起美國(guó)德州的一場(chǎng)龍卷風(fēng)。

一個(gè)錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)，可以導(dǎo)致整個(gè)報(bào)告成為一堆廢紙；一個(gè)標(biāo)點(diǎn)的錯(cuò)誤，可以使幾個(gè)通宵的心血白費(fèi)；一個(gè)煙頭的失誤，可以導(dǎo)致一生的努力付諸東流，一生的命運(yùn)徹底改變?？梢姡?xì)節(jié)是多么重要，多么不可忽視。

０２１把８０％的精力投入到最具“生產(chǎn)力”的事情上

忙碌了一天，渾身疲憊，但是仔細(xì)一想，卻覺得自己什么也沒做；開了一天會(huì)，卻發(fā)現(xiàn)自己什么也沒記??；看了一天書，甚至連書名都不記得！也經(jīng)常有這種情況：為員工組織培訓(xùn)，但是收效甚微；花了大量人力、物力組織宣傳，業(yè)績(jī)依然毫無(wú)起色。這種情況想必大家都經(jīng)歷過，但原因何在呢？實(shí)質(zhì)上，這是一種時(shí)間與精力的巨大浪費(fèi)。

你需要看書，還是你只是需要一個(gè)學(xué)習(xí)的姿態(tài)？開會(huì)的內(nèi)容對(duì)你而言真的重要，還是你只是想表明你在忙？員工是否真的需要培訓(xùn)？我們關(guān)注的重點(diǎn)是宣傳活動(dòng)還是產(chǎn)品質(zhì)量？

１８９７年，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)者帕托在研究英國(guó)人的收益模式時(shí)，驚訝地發(fā)現(xiàn)：大部分的財(cái)富流向了少數(shù)人手里。這引起了他的興趣，接著他從早期的資料中發(fā)現(xiàn)，在其他的國(guó)家，都有這種微妙關(guān)系的身影。他把這總結(jié)為“二八定律”，即在任何一組事物中，最重要的只占２０％，其余８０％都是次要的。

反映到管理學(xué)上，就是指通常一個(gè)企業(yè)８０％的利潤(rùn)來自它２０％的項(xiàng)目。所以面對(duì)這關(guān)鍵的２０％，我們需要投入８０％的精力。

Ｇｏｏｇｌｅ目前被公認(rèn)為是全球規(guī)模最大的搜索引擎，也是互聯(lián)網(wǎng)上５大最受歡迎的網(wǎng)站之一，在全球范圍內(nèi)擁有無(wú)數(shù)的用戶。它多次入圍財(cái)富歷年１００家最佳雇主榜單，并榮獲２０１３年“最佳雇主”稱號(hào)。

Ｇｏｏｇｌｅ公司的目的，是提供簡(jiǎn)單易用的免費(fèi)服務(wù)。這個(gè)工作說起來簡(jiǎn)單，但做起來卻極其復(fù)雜。面對(duì)這樣一個(gè)艱巨的使命，谷歌并沒有采取高壓政策，讓員工緊張。相反，谷歌公司是全球工作環(huán)境最寬松的公司。每天雇員要花相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間坐在一起，聽著音樂、吃著三明治開展頭腦風(fēng)暴，絲毫不像是在工作。

當(dāng)被問及為什么要這樣做時(shí)？谷歌創(chuàng)始人佩奇說：“給員工規(guī)則對(duì)于谷歌毫無(wú)用處，谷歌的優(yōu)勢(shì)在于創(chuàng)新，在于新的思想，谷歌的存在就是基于此，限制了員工的思想自由，谷歌將不復(fù)存在。”

當(dāng)你覺得自己付出了卻毫無(wú)收獲的時(shí)候，不妨想一想自己的精力用在了哪里，是不是用在了自己最需要提升的部分。一個(gè)人的精力有限，不可能照顧到所有角度；而一個(gè)公司資源有限，不可能全面提升各個(gè)方面。就好比一株果樹，只有把多余的枝杈剪掉，才能保證枝杈生出讓人足夠滿意的果實(shí)。

總之，千言萬(wàn)語(yǔ)匯成一句老話：“好鋼用在刀刃上?！?/p>

０２２執(zhí)行力的兌現(xiàn)不是人、不是事，而是時(shí)間

不積跬步，無(wú)以致千里；不積小流，無(wú)以成江海。這些古話告誡我們，無(wú)論什么事情，都要認(rèn)真去做，只有踏踏實(shí)實(shí)地去執(zhí)行，才會(huì)取得成功。在這里，執(zhí)行也是一種能力，叫做執(zhí)行力。執(zhí)行力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心，它指的是企業(yè)所貫徹的戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力，是企業(yè)把目標(biāo)、戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為效益的關(guān)鍵步驟。

執(zhí)行力，并不僅僅指上級(jí)派某個(gè)人去解決某個(gè)問題，而是一個(gè)企業(yè)堅(jiān)持不懈，充分利用手頭的資源，給企業(yè)帶來最大的效益，執(zhí)行能力往往體現(xiàn)在時(shí)間上。試想一下，如果我們做任何事情都只有三分鐘熱度，必然成功不了。

２００４年，臺(tái)灣中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)公司鴻海公司剛剛涉足筆記本電腦時(shí)，公司總裁郭臺(tái)銘并沒有像其他的公司總裁一樣猶豫不決，而是立刻開始著手準(zhǔn)備這一項(xiàng)目。

他立刻與一家日本公司簽訂協(xié)議，一起開始研發(fā)設(shè)計(jì)筆記本電腦。與他合作的那家公司是日本著名的筆記本設(shè)計(jì)公司，它的要求也異常嚴(yán)格，過程中遇到許多的困難與挫折，郭臺(tái)銘都堅(jiān)持不懈地去執(zhí)行，一刻都不停歇，最終，鴻海公司成功躋身筆記本行業(yè)。

如果說，鴻海公司有什么成功秘訣的話，那就是堅(jiān)定的執(zhí)行力。只要有想法，就會(huì)立刻去執(zhí)行，毫不拖延。遇到困難，也會(huì)毫不氣餒，堅(jiān)持不懈。

做任何事情，解決任何問題，都需要一個(gè)過程，都是循序漸進(jìn)，不是一步到位的。有很多企業(yè)的老板都缺少這樣的心態(tài)，做事急功近利，一味追求結(jié)果。其實(shí)，一個(gè)企業(yè)真正想要做大做強(qiáng)，是一個(gè)長(zhǎng)期的工程，不是一朝一夕能夠完成的。

一個(gè)企業(yè)就算擁有再完美的方案，再偉大的構(gòu)想，再?gòu)?qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，占據(jù)再有前途的行業(yè)，如果政策不能被堅(jiān)定地執(zhí)行，到頭也是竹籃打水一場(chǎng)空，永遠(yuǎn)只能停留在紙上談兵的階段。

一個(gè)品牌，從生產(chǎn)，到上市，再到出名，至少需要幾年的時(shí)間，但是很少有公司能堅(jiān)持這么長(zhǎng)的時(shí)間，并不是他們的產(chǎn)品質(zhì)量不好、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)能力差、團(tuán)隊(duì)沒實(shí)力，而是他們都無(wú)法在沒有回報(bào)的情況下堅(jiān)持這么久，歸根結(jié)底，他們?nèi)狈?zhí)行力。優(yōu)秀企業(yè)與一般企業(yè)的差距也就在執(zhí)行力上凸顯出來，誰(shuí)的執(zhí)行力強(qiáng)，誰(shuí)就做得更好。

因此，一個(gè)企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存，就要提高企業(yè)的執(zhí)行力，不僅要提高企業(yè)每一位員工的執(zhí)行力，而且要提高每一個(gè)部門的整體執(zhí)行力，只有這樣，企業(yè)才會(huì)有系統(tǒng)的執(zhí)行力，才會(huì)塑造出強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，從而在市場(chǎng)上立于不敗之地。

０２３對(duì)自己一手打造的事業(yè)，要２４小時(shí)負(fù)責(zé)

公司，是一個(gè)老板多年來的心血。公司的很多事務(wù)，老板都習(xí)慣事必躬親，親力親為。其實(shí)，這種做法一般來說是非常正確的，公司是老板一手打造的事業(yè)，老板要對(duì)公司的前途、內(nèi)部的員工負(fù)全部責(zé)任，如果經(jīng)營(yíng)不好，不僅老板自己受損，還要牽連到公司和員工的前途，后果是十分嚴(yán)重的。

俗語(yǔ)說得好：麻雀雖小，五臟俱全。一個(gè)公司，無(wú)論大小，所有的運(yùn)營(yíng)工作都不因?yàn)楣拘《?jiǎn)化，反而因?yàn)橐?guī)模小，人手少，每個(gè)人的工作更加繁雜，因此公司的老板不能因?yàn)楣拘《潘晒芾?，一定要把握自己的地位和?quán)力，一絲一毫都不可以放松懈怠。

一個(gè)企業(yè)能在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來，背后一定會(huì)有一個(gè)強(qiáng)大的老板做支撐。臺(tái)灣中小企業(yè)鴻海集團(tuán)老總郭臺(tái)銘對(duì)此就深有體會(huì)，他說：“一個(gè)老板，無(wú)論企業(yè)的大小，都要對(duì)公司的各個(gè)部分了如指掌，變成全能型人才，全面掌控公司的所有權(quán)力和責(zé)任，只有這樣，才能在艱難的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下得以生存?！?/p>

他認(rèn)為：作為老板，在擁有支配資源權(quán)的同時(shí)，也必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，要掌握絕對(duì)的權(quán)力，負(fù)擔(dān)絕對(duì)的責(zé)任，這樣，才會(huì)在困境中帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走出陰影，在勝利時(shí)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做出更大的成就。他還多次告誡一些年輕的老板，公司做大做強(qiáng)了之后，也不能因此放松警惕，要時(shí)時(shí)刻刻保持高度的責(zé)任心，這樣才會(huì)在以后的發(fā)展中一帆風(fēng)順。

一個(gè)公司在做大做強(qiáng)之后，乃是開始，而不是結(jié)束。郭臺(tái)銘的事例告訴我們：對(duì)自己一手打造的企業(yè)，無(wú)論在何時(shí)，都要全面負(fù)責(zé)。其實(shí)，無(wú)論做哪一行，任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都要有高度的責(zé)任感，擁有了責(zé)任感之后，領(lǐng)導(dǎo)人做事才會(huì)深思熟慮，才會(huì)高瞻遠(yuǎn)矚，才會(huì)做出有利于企業(yè)的決策。

領(lǐng)導(dǎo)人，顧名思義，先要“領(lǐng)”，然后才能“導(dǎo)”。如果連引領(lǐng)的能力都沒有，又怎么能當(dāng)一個(gè)稱職的老板，管理好一個(gè)公司呢？“領(lǐng)”的能力就體現(xiàn)在責(zé)任心上，有責(zé)任心的領(lǐng)導(dǎo)人，才會(huì)獲得公司員工信賴，才會(huì)贏得員工的認(rèn)可，才會(huì)在員工中樹立威信，才能真正引領(lǐng)企業(yè)走向陽(yáng)光大道。

在這個(gè)世界上，永遠(yuǎn)沒有免費(fèi)的午餐。沒有強(qiáng)烈的責(zé)任心，便不會(huì)取得好的結(jié)果。要時(shí)刻對(duì)自己負(fù)責(zé)，對(duì)自己的企業(yè)負(fù)責(zé)，對(duì)自己的夢(mèng)想負(fù)責(zé)，只有這樣，才會(huì)有成功的可能。

０２４好員工不是管出來的，而是贊出來的

有這樣一個(gè)小故事，值得每一位管理者深思：

有一家人正圍著餐桌吃晚飯，孩子的母親從廚房走出來，手里沒有拿碗筷，而是拿著一把稻草。全家人十分驚訝，孩子的父親問：“你拿稻草干什么？”孩子的母親淡淡地說：“我每天為全家人做飯，已經(jīng)做了十幾年了，你們從老到小，從來沒有人給我一句夸獎(jiǎng)，難道我是在給你們吃稻草嗎？”連無(wú)私奉獻(xiàn)的偉大母親都渴望得到夸獎(jiǎng)，何況是一名員工呢？

洛克菲勒從貧窮的人變成億萬(wàn)富翁，靠的不僅是敏銳的商業(yè)嗅覺，還與懂得贊美員工有很大關(guān)系。當(dāng)年，美國(guó)工人極度仇視資本家，經(jīng)常掀起罷工浪潮。洛克菲勒的石油公司也深受罷工浪潮之害，罷工導(dǎo)致公司陷入停業(yè)狀態(tài)，工人們還聲稱要把洛克菲勒吊死在蘋果樹上。

為了挽救極度不利的局面，洛克菲勒花了幾個(gè)星期的時(shí)間，深入到工人中去，了解他們的工作，公開發(fā)表演講，并毫不吝嗇地夸獎(jiǎng)他們。沒想到，夸獎(jiǎng)產(chǎn)生了神奇的效果，不但平息了工人的仇恨，還使洛克菲勒在工人中贏得了威望，拉近了與工人之間的距離。

從那以后，洛克菲勒認(rèn)識(shí)到贊美的重要性，開始運(yùn)用贊美去管理員工。而在這之前，他所采用的是“管”，但是實(shí)踐已經(jīng)證明好員工不是管出來的，而是贊美出來的。

在管理中，你是否贊美過你的員工呢？要知道，贊美是最好的激勵(lì)方式之一。如果你能充分利用贊美的藝術(shù)，表達(dá)對(duì)下屬的認(rèn)可和信任，就能有效地提高下屬的工作效率。因?yàn)橘澝滥軡M足人渴望被認(rèn)可的心理，可以激發(fā)人的自信心，使人產(chǎn)生無(wú)限的激情和動(dòng)力。

美國(guó)著名的女企業(yè)家玫琳·凱認(rèn)為，要想讓員工為工作發(fā)揮作用，控制和監(jiān)督不是最好的方法，最好的方法是贊美。很多時(shí)候，贊美比金錢更能產(chǎn)生激勵(lì)作用。金錢帶給員工的激勵(lì)是有限的，而贊美帶給員工的激勵(lì)是無(wú)限的。當(dāng)你贊揚(yáng)員工時(shí)，不僅使他自身的價(jià)值得到認(rèn)可和重視，同時(shí)，還能使他的自尊心得到滿足。所以說，贊美是最節(jié)省成本的激勵(lì)方式。

０２５引入“鯰魚”，讓團(tuán)隊(duì)“慌”起來

心理學(xué)上有個(gè)“鯰魚效應(yīng)”，說的是漁民在出海捕獲沙丁魚之后，為了讓沙丁魚活著回到港口，在魚槽里放了幾條鯰魚。因?yàn)轹T魚是食肉魚，放進(jìn)魚槽后，它們會(huì)四處游動(dòng)，到處找小魚吃，這就迫使沙丁魚四處游動(dòng)，最后它們果真活蹦亂跳地回到了港口。

其實(shí)，企業(yè)用人也是同樣的道理。如果一個(gè)公司長(zhǎng)期人員固定，沒有新員工加入，員工之間沒有競(jìng)爭(zhēng)，就容易懈怠。因此，適當(dāng)引入“鯰魚”型員工，在公司內(nèi)部制造一種競(jìng)爭(zhēng)的氣氛，有助于企業(yè)員工煥發(fā)生機(jī)與活力?！蚌T魚”既指有競(jìng)爭(zhēng)力的員工，也指外部的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

２０世紀(jì)６０年代末，某公司采取多種經(jīng)營(yíng)進(jìn)入了計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，公司研制的鍵盤式計(jì)算機(jī)在推出初期，獲得了很好的反響，但是好景不長(zhǎng)，公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了小型計(jì)算機(jī)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)，使得該公司的產(chǎn)品銷路不暢。公司為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，倉(cāng)促研制新產(chǎn)品，但由于缺乏合理性，公司出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉。

為了挽救敗局，公司董事會(huì)決定，把公司面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力和危機(jī)告訴全體員工，呼喚他們團(tuán)結(jié)起來，背水一戰(zhàn)。這一做法使得那些往日高枕無(wú)憂的員工緊張起來，他們開始動(dòng)腦筋，為公司的發(fā)展提新建議、新方案，工作積極性被充分調(diào)動(dòng)起來，６年后，該公司成功擺脫了困境。

來自外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力就像一條“鯰魚”，可以促使公司內(nèi)部產(chǎn)生危機(jī)感，使得員工們不得不“動(dòng)起來”，積極為公司的發(fā)展出謀劃策。競(jìng)爭(zhēng)壓力帶給員工的激勵(lì)作用是顯而易見的，能使員工擺脫安逸的心態(tài)，認(rèn)清殘酷的現(xiàn)實(shí)，從而與企業(yè)同舟共濟(jì)，再續(xù)輝煌。

０２６適當(dāng)?shù)赜悬c(diǎn)“架子”，無(wú)可非議

說到老板、管理者，很多人的感覺是“架子大”、“官氣十足”。當(dāng)然，有些公司領(lǐng)導(dǎo)也不愛擺架子，他們表現(xiàn)得平易近人、和藹可親，和員工打成一片。事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)愛擺個(gè)“架子”，并沒有什么不妥，適當(dāng)?shù)財(cái)[點(diǎn)架子，反而還有一些好處：

第一，可以顯示領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力威嚴(yán)。

許多領(lǐng)導(dǎo)有意識(shí)地與下屬保持距離，讓下屬意識(shí)到公司權(quán)力等級(jí)的存在，從而感受到領(lǐng)導(dǎo)的威嚴(yán)。這樣做對(duì)鞏固自己的領(lǐng)導(dǎo)地位、推行制度和政策是非常有必要的。假如領(lǐng)導(dǎo)過分隨和，不注意在下屬面前樹立權(quán)威，下屬可能會(huì)忽視老板的權(quán)威，拖延完成老板下達(dá)的任務(wù)，甚至根本不把老板的話放在眼里，肆意違背公司制度和老板的命令。

第二，可以增加領(lǐng)導(dǎo)的神秘感。

領(lǐng)導(dǎo)處于各種利益、矛盾的焦點(diǎn)上，如果想實(shí)現(xiàn)自己的目的，就必須學(xué)會(huì)掩藏自己的真實(shí)意圖，使自己的心機(jī)不被識(shí)破。如果員工輕易就摸透了老板的心理，可能會(huì)危及或破壞上司的意圖，甚至利用老板以達(dá)到自己的目的。因此，領(lǐng)導(dǎo)者適當(dāng)擺擺架子，故弄玄虛，可以增加自己的神秘感，讓人無(wú)法輕易猜透。由此可見，擺架子并非炫耀，而是一種自我的防范策略。

第三，可以增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的形象魅力。

一位杰出的政治家曾說過，群眾都有服從權(quán)威的心理傾向。領(lǐng)導(dǎo)者通過擺架子，可以更好地表現(xiàn)出自信心、意志力以及傲視群雄的姿態(tài)和凌駕于眾人之上的霸氣，從而使自己顯得更有魅力，更有領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范，這樣便于喚起別人的敬佩和好感。

０２７最危險(xiǎn)的“敵人”往往來自內(nèi)部

論語(yǔ)有一句非常著名的話：“今由與求也，相夫子，遠(yuǎn)人不服而不能來也；邦分崩離析而不能守也；而謀動(dòng)干戈于邦內(nèi)，吾恐季孫之憂，不在顓臾，而在蕭墻之內(nèi)也?！币馑际钦f，季家最大的煩惱，不在邊區(qū)的小國(guó)家，而在蕭墻之內(nèi)，在季家兄弟之間。

在現(xiàn)實(shí)生活中，經(jīng)常會(huì)有似是而非的現(xiàn)象，干擾、混淆領(lǐng)導(dǎo)人的視聽；而那些內(nèi)部的“敵人”，也經(jīng)常會(huì)制造假象來迷惑上司，讓其做出錯(cuò)誤的判斷，造成對(duì)下屬賞罰的失誤。內(nèi)部敵人最熟悉企業(yè)的情況，最了解老板的信息，因而辦事會(huì)“對(duì)癥下藥”，輕而易舉地瞞天過海，可見，他們才是最危險(xiǎn)的“敵人”；而那些看起來最危險(xiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，卻沒有那么可怕，因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)比較明確，動(dòng)機(jī)比較單純，老板容易把握，可以及時(shí)進(jìn)行反擊。

真功夫是知名的中式快餐品牌，于１９９０年創(chuàng)辦。它是中國(guó)直營(yíng)店數(shù)最多、規(guī)模最大的中式快餐連鎖企業(yè)。它由蔡達(dá)標(biāo)以及其前妻的弟弟合伙創(chuàng)立，兩個(gè)人分別為真功夫公司的兩大股東。

開始，兩個(gè)人的合作還是非常順利的。但是后來，蔡達(dá)標(biāo)與妻子離婚，妻子自動(dòng)放棄股權(quán)的２５％，但是后來她不甘心放棄股權(quán)，狀告蔡達(dá)標(biāo)，想要回當(dāng)時(shí)的股份。隨后，其弟也開始上告蔡達(dá)標(biāo)，并要求公開真功夫內(nèi)部的財(cái)務(wù)賬冊(cè)。２０１１年蔡達(dá)標(biāo)被捕。此后不久，公司用于存放公章、財(cái)務(wù)章的兩個(gè)保險(xiǎn)柜被盜，從此內(nèi)斗就進(jìn)入了白熱化的狀態(tài)。

顯而易見，經(jīng)過此次內(nèi)訌，真功夫必定元?dú)獯髠?。因?yàn)樵谄髽I(yè)內(nèi)部，有人用心險(xiǎn)惡，欺騙上級(jí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)往往不能輕易察覺，很容易上當(dāng)，這樣，內(nèi)部敵人在下面作威作福，最終會(huì)造成巨大的損失。

外部的敵人，領(lǐng)導(dǎo)尚可提防，而內(nèi)部敵人，一般都是領(lǐng)導(dǎo)面前的紅人，一旦他有忤逆之心，完全可以對(duì)下屬?gòu)垞P(yáng)跋扈，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)虛報(bào)信息，欺上瞞下，胡作非為，擾亂視聽。長(zhǎng)此以往，公司肯定會(huì)被這些別有用心的人弄得烏煙瘴氣，一團(tuán)混亂。

韓非子曾提出“托于似類”的觀點(diǎn)，意思是說，下屬欺騙上級(jí)，會(huì)掩蓋事實(shí)真相，從而獲得個(gè)人利益?？梢姡瑢?duì)于任何人，管理者都要嚴(yán)加防范。雖然我們經(jīng)常提倡，要“用人不疑，疑人不用”，但在現(xiàn)在的企業(yè)管理中，情況往往無(wú)比復(fù)雜，所以，領(lǐng)導(dǎo)人還是應(yīng)該多加小心，有所防范，因?yàn)樽钗ｋU(xiǎn)的敵人，往往就在公司的內(nèi)部。

０２８打造自己的“嫡系部隊(duì)”

常言道：?jiǎn)谓z不成線，獨(dú)木不成林。行走江湖，終究需要“一個(gè)好漢三個(gè)幫”。一個(gè)人的精力是有限的，領(lǐng)導(dǎo)者不可能既顧好前臺(tái)接待，又顧好后勤保障。即使強(qiáng)如諸葛亮，也會(huì)禁不住事必躬親，命喪五丈原。

楚漢之爭(zhēng)，劉邦大勝，項(xiàng)羽大敗。之所以會(huì)有這樣的結(jié)局，就在于劉邦善于用人。漢高祖正確地總結(jié)了他取得戰(zhàn)爭(zhēng)勝利的成功經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)羽的失敗教訓(xùn)，即“得人者得天下，失人者失天下”。他說，運(yùn)籌帷幄，決勝千里，他不如張良；平定國(guó)家，安撫百姓，供給軍餉，他不如蕭何；召集士兵，攻城掠地，他不如韓信。正是有了這三位杰出的人才，劉邦才能戰(zhàn)勝項(xiàng)羽。

所以說，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一定有一支優(yōu)秀的隊(duì)伍，才能令行禁止，指哪打哪。領(lǐng)導(dǎo)不在于某項(xiàng)技術(shù)很精通，首先他要有一種凝聚力，能把周圍的人才聚集到身邊；其次要知人善用，發(fā)揮人們應(yīng)有的水平。如果不能正確地識(shí)人、用人，后果將不堪設(shè)想。

泛洋集團(tuán)的創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)樸健碩于１９６６年籌集巨資，成立了泛洋商船海運(yùn)公司，專門從事運(yùn)油的買賣。他利用自己父親的關(guān)系與政府建立密切的聯(lián)系，取得了多種項(xiàng)目的專營(yíng)權(quán)，鼎盛時(shí)期曾擁有大小船舶８４艘，資產(chǎn)額達(dá)５４００萬(wàn)美元。這樣一個(gè)大企業(yè)，最終也黯然倒閉。

究其原因，就是事業(yè)發(fā)展的過程中，樸健碩找到大學(xué)同學(xué)韓相淵，讓其掌握著泛洋集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)大權(quán)。樸健碩對(duì)他無(wú)比信任，甚至連家庭財(cái)務(wù)也不對(duì)他隱瞞。然而，利欲熏心的韓相淵不滿足自己得到的財(cái)富，大肆侵吞公司財(cái)產(chǎn)，從此，泛洋集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)狀況急劇惡化。

就在樸健碩著手對(duì)付韓相淵時(shí)，韓相淵決定先下手為強(qiáng)，搜集各種材料，向稅務(wù)當(dāng)局揭露了樸健碩逃稅、轉(zhuǎn)移外匯的證據(jù)。就這樣，樸健碩被韓相淵推進(jìn)了深淵。

樸健碩的例子很具有代表性，這是典型的放權(quán)而不能收權(quán)，這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最為忌諱的事情。若是下屬品行良好則可，一旦下屬起了歹心，作為領(lǐng)導(dǎo)毫無(wú)辦法。

所以在打造自己的嫡系部隊(duì)的時(shí)候，一定要注意以下幾點(diǎn)：

首先，堅(jiān)持以德為先。權(quán)力是一把利劍，會(huì)傷害敵人，也會(huì)傷害自己，而優(yōu)秀的品德就是一枚劍鞘，至少能保護(hù)自己不受傷。

其次，要有相應(yīng)的制約措施。不但要學(xué)會(huì)把權(quán)力分出去，還要有把權(quán)力關(guān)回籠子的能力。要有相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制、問責(zé)機(jī)制，才能保證自己的嫡系部隊(duì)始終以自己為核心。

只有這樣，才能打造真正屬于自己的堅(jiān)強(qiáng)團(tuán)隊(duì)，面對(duì)各種問題時(shí)才能胸有成竹。這樣的團(tuán)隊(duì)才是真正的“嫡系部隊(duì)”，為自己保駕護(hù)航。