０７３從“心”溝通，用智慧化解爭(zhēng)執(zhí)

溝通是我們了解環(huán)境、了解世界的一種最基礎(chǔ)的方式。大到一個(gè)企業(yè)，小到一個(gè)小組，甚至是兩個(gè)陌生人之間都需要溝通。溝通不僅僅是說(shuō)話，它比說(shuō)話的內(nèi)涵要豐富無(wú)數(shù)倍。一個(gè)手勢(shì)、一個(gè)表情甚至是一個(gè)站位，都代表了很多含義，而且這些含義往往是無(wú)法用語(yǔ)言來(lái)表達(dá)的。

在溝通的時(shí)候，我們要用“心”，而不僅僅是用嘴。通用電氣公司原ＣＥＯ杰克·韋爾奇說(shuō)過(guò)這樣一句話：“管理就是溝通、溝通、再溝通?！笨梢哉f(shuō)，管理者的最基本能力就是有效溝通，它比技能本身更重要。把下屬叫到辦公室不是溝通，粗暴的問(wèn)話不是溝通。溝通是雙向的，是一種積極的互動(dòng)。

許多管理者在實(shí)際的企業(yè)生活中所扮演的，非但不是一個(gè)優(yōu)秀的溝通者，反而是一個(gè)蹩腳的聽(tīng)眾。他們沒(méi)有耐心聽(tīng)別人把話說(shuō)完，反而經(jīng)常心不在焉，百無(wú)聊賴。這是對(duì)溝通的誤解。溝通看起來(lái)沒(méi)有直接的效果，但這是一種精神激勵(lì)，一種團(tuán)隊(duì)氣氛的打造。每個(gè)人的心靈都渴望被了解、被尊重。

ＩＢＭ公司一直以來(lái)都認(rèn)為，良好的溝通是能確保職工的認(rèn)同感和忠誠(chéng)的一種重要手段，能使員工感受到自己是公司的一員，而不只是依令行事的雇員。只有這樣才能發(fā)揮員工的積極性和自主意識(shí)。公司要求每一位管理者都要深入基層，去了解最基本的問(wèn)題，包括員工的愿望、目標(biāo)和不滿，從而提高士氣。當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，批評(píng)是必要的，但是公司也得確保批評(píng)的正當(dāng)性和合理性。批評(píng)之后一定要提出解決辦法，使員工能夠改正，恢復(fù)自尊和重建信心。公司還建立了員工的陳述制度，使員工的聲音可以直接傳達(dá)到管理層。

民主的氣氛，帶來(lái)的不僅是具體問(wèn)題的解決方案，更是一種積極響應(yīng)的態(tài)度。員工感覺(jué)自己受到了重視，自然會(huì)上下一心，為公司效命。

有句話說(shuō)得好，態(tài)度決定一切。而態(tài)度的傳達(dá)，來(lái)自溝通。最可怕的不是有反對(duì)的聲音，而是沒(méi)有聲音。沒(méi)有交流，就意味著熱情的熄滅，這對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是致命的打擊。我們不能僅僅停留在“想”去交流，而是要將交流制度化、規(guī)范化，用行動(dòng)表達(dá)自己渴望員工參與公司管理的態(tài)度。

０７４會(huì)激勵(lì)、善批評(píng)，把庸才變干將

美國(guó)著名企業(yè)家玫琳·凱曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“絕不可只批評(píng)不表?yè)P(yáng)，這是我嚴(yán)格遵循的一個(gè)原則。你無(wú)論批評(píng)什么表現(xiàn)或者批評(píng)哪個(gè)人，也得找點(diǎn)值得表?yè)P(yáng)的事情留在批評(píng)后。這叫做‘先批評(píng)，再表?yè)P(yáng)’?！?/p>

“先批評(píng)，再表?yè)P(yáng)”既可以讓員工認(rèn)識(shí)到自己的不足，又不至于打擊他的信心，還能使員工感受到領(lǐng)導(dǎo)者的重視，可謂一舉三得。因此，這一招經(jīng)常被管理者運(yùn)用，日本索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫也深諳此道。

索尼公司是一家靠生產(chǎn)電子產(chǎn)品生存的企業(yè)，隨身聽(tīng)是該公司的重要產(chǎn)品之一。一次，公司一批銷往東南亞的隨身聽(tīng)的外包裝出了問(wèn)題，并不影響內(nèi)在質(zhì)量。負(fù)責(zé)外包裝的分公司趕緊更換包裝、解決了問(wèn)題，但盛田昭夫卻不依不饒。

盛田昭夫把那家分公司的廠長(zhǎng)叫到董事會(huì)議上，要求他陳述自己的錯(cuò)誤。然后，在會(huì)議上他當(dāng)著所有董事的面，嚴(yán)厲地批評(píng)這個(gè)廠長(zhǎng)，并要求全公司以此為戒。這位廠長(zhǎng)在索尼公司工作了幾十年，第一次在眾人面前受到如此嚴(yán)厲的批評(píng)，他感到非常難堪，禁不住失聲痛哭。在場(chǎng)的董事們都感覺(jué)盛田昭夫做得太過(guò)分了。

會(huì)議結(jié)束后，這位廠長(zhǎng)垂喪著頭走出會(huì)議室，他心里正考慮著準(zhǔn)備提前退休。這時(shí)盛田昭夫的秘書走了過(guò)來(lái)，邀請(qǐng)他一塊兒去喝酒。廠長(zhǎng)哪里有心情喝酒，無(wú)奈之下，秘書只好拉著他去了酒吧。

廠長(zhǎng)對(duì)秘書說(shuō)：“我是被總公司拋棄的人，你怎么還這樣看得起我。”

秘書說(shuō)：“董事長(zhǎng)一點(diǎn)也沒(méi)有忘記你為公司做的貢獻(xiàn)，今天的事情也是出于無(wú)奈。會(huì)后，他害怕你為這事傷心，特地讓我請(qǐng)你喝酒。”

接著，秘書對(duì)廠長(zhǎng)說(shuō)了一些安慰的話，安撫了他極端不平衡的心態(tài)。喝完酒后，秘書送廠長(zhǎng)回家，剛進(jìn)家門，廠長(zhǎng)的妻子就迎了上來(lái)，說(shuō)：“親愛(ài)的，你真是受總公司重視的人?！睆S長(zhǎng)覺(jué)得奇怪，這時(shí)妻子拿來(lái)一束鮮花和一張賀卡，說(shuō)：“今天我們結(jié)婚２０周年的紀(jì)念日，公司派人給我們送來(lái)了鮮花和賀卡。”廠長(zhǎng)一聽(tīng)，恍然大悟，他整天忙著工作，早就把結(jié)婚紀(jì)念日忘在腦后。但是公司居然沒(méi)有忘記，這讓他備受感動(dòng)。盛田昭夫的這一舉動(dòng)，使廠長(zhǎng)心甘情愿為公司繼續(xù)效力。

從盛田昭夫的做法中我們發(fā)現(xiàn)：批評(píng)、責(zé)罵乃至懲罰，并不是領(lǐng)導(dǎo)者的根本目的，最終的目的是教育員工，調(diào)動(dòng)員工的積極性。因此，在批評(píng)員工之后，一定不要忘了給兩顆“甜棗”，免得下屬誤以為你對(duì)他有成見(jiàn)，不喜歡他，對(duì)他感到失望。這樣不僅能讓下屬受傷的心得到安慰，還能讓他心服口服，虛心改正自己的錯(cuò)誤，更加努力地為公司創(chuàng)造價(jià)值。

高明的管理者懂得在批評(píng)員工之后，及時(shí)用一兩句溫馨的話語(yǔ)安慰員工，或在事后向下屬表示：我重視你、看你有前途，覺(jué)得你是可造之材，才會(huì)罵你。被斥責(zé)的下屬，聽(tīng)了這樣的話，必然能體會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)“愛(ài)之深，責(zé)之切”的心理，從而發(fā)憤圖強(qiáng)，努力工作。

０７５好員工不是管出來(lái)的，而是夸出來(lái)的

每個(gè)老板都希望自己有一大批好員工。阿里巴巴的馬云喜歡“聰明而且踏踏實(shí)實(shí)做事的人”。比爾·蓋茨希望自己的員工“忠實(shí)、誠(chéng)信、勤奮”。星巴克董事長(zhǎng)舒爾茨青睞“擁有老板沒(méi)有的專長(zhǎng)和特質(zhì)”的員工。沃爾瑪創(chuàng)始人最看重具有“工作熱情”的員工。而百度的李彥宏常常強(qiáng)調(diào)“員工長(zhǎng)本事的速度，決定公司前途”。

好員工是哪里來(lái)的？不是天上掉下來(lái)的，也不是自我成長(zhǎng)起來(lái)的。從某種意義上說(shuō)，好員工是夸獎(jiǎng)出來(lái)的。

大家都說(shuō)軍隊(duì)是執(zhí)行力最強(qiáng)的組織，軍人以服從命令為天職。軍隊(duì)為什么涌現(xiàn)出那么多杰出的“員工”，除了別的因素之外，軍隊(duì)有一套激勵(lì)人進(jìn)取，激發(fā)人潛能的機(jī)制，其中最重要的是夸獎(jiǎng)。讓戰(zhàn)士受獎(jiǎng)立功，把喜報(bào)寄回家。１９６２年，雷鋒在日記中寫道：回顧入伍兩年來(lái)，由于在實(shí)際工作中做出了一點(diǎn)成績(jī)，部隊(duì)黨委就授予自己“模范共青團(tuán)員”和“節(jié)約標(biāo)兵”稱號(hào)，并給記二等功１次、三等功２次。正是部隊(duì)不斷地贊揚(yáng)、獎(jiǎng)賞，鼓舞了雷鋒的向上之心、向善之行。

誰(shuí)都會(huì)說(shuō)學(xué)校是教育力最好的機(jī)構(gòu)，學(xué)校會(huì)讓人進(jìn)步和成長(zhǎng)。學(xué)校為什么能培育出那么多優(yōu)秀的“員工”。除了別的條件之外，學(xué)校也有一套激勵(lì)學(xué)生努力追求的辦法，最近，讀五年級(jí)的侄女回家興奮地對(duì)我說(shuō)：“叔叔，你看我得了一塊金牌！”我一看，酷似一塊運(yùn)動(dòng)員的獎(jiǎng)牌，可以掛在脖子上那種，上邊刻著“創(chuàng)新之星”。它是一種鼓舞，一個(gè)導(dǎo)向。

有些老板，總是抱怨員工素質(zhì)低下，訴說(shuō)找不到有用的人才。其實(shí)，你真心希望員工是什么樣的人，他們就會(huì)是什么樣的人，具體辦法就是夸獎(jiǎng)。對(duì)新員工要夸獎(jiǎng)他們的進(jìn)步，對(duì)有缺點(diǎn)的員工，也要找出他的長(zhǎng)處，去激勵(lì)他們彌補(bǔ)不足，對(duì)于那些勤懇的員工，要及時(shí)肯定他們的努力。而對(duì)那些優(yōu)秀的員工，更要給予相應(yīng)的榮耀和獎(jiǎng)賞。

韓非子在八經(jīng)中說(shuō)：“賞莫如厚，使民利之；譽(yù)莫如美，使民榮之?！比嘶钜豢跉猓鹗芤混南?。所有的人都希望自己有用，都需要被別人認(rèn)可。我不反對(duì)懲罰，也必須要有懲罰，但應(yīng)該重在夸獎(jiǎng)，重在鼓勵(lì)。

０７６既能善用人之長(zhǎng)，又要善用人之短

尺有所短，寸有所長(zhǎng)。用人之道，關(guān)鍵之一在于用人之長(zhǎng)。因此，管理者應(yīng)該關(guān)注員工的優(yōu)點(diǎn)，盡一切辦法讓員工把優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮出來(lái)，對(duì)于員工的缺點(diǎn)，可以忽視，不予計(jì)較。這樣，員工的價(jià)值才能得到最大發(fā)揮。

美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，林肯任命格蘭特將軍為總司令。當(dāng)時(shí)有人向林肯提出不同的意見(jiàn)，他們說(shuō)格蘭特嗜酒如命，難當(dāng)大任。林肯說(shuō)：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想給別的將軍也送上一兩桶?！?/p>

林肯的意思很明白，將軍的主要任務(wù)是打仗，能打勝仗的將軍就應(yīng)該得到重用，至于他愛(ài)喝酒，不是重大的缺點(diǎn)，沒(méi)必要太在意。格蘭特將軍上任之后，美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)生了轉(zhuǎn)折，北方軍最后戰(zhàn)勝了南方軍。

身為管理者，應(yīng)該向林肯學(xué)習(xí)，在用人時(shí)不要看人才有什么缺點(diǎn)，而要先看他能做什么。管理大師德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織的唯一目的。所以，不僅要容人之長(zhǎng)，更要善用人之長(zhǎng)，還要善于容人之短，甚至善用人之短。

唐時(shí)齋是清朝的一位將軍，在他眼里，軍營(yíng)中的每個(gè)人都是可用之人，關(guān)鍵是使用得當(dāng)。他讓聾子跟隨左右當(dāng)侍者，可以避免軍事機(jī)密泄露；他讓啞巴送信，這樣即使被敵人抓住了，除了搜出信，也問(wèn)不出什么機(jī)密；他讓瘸子守護(hù)炮臺(tái)，因?yàn)樗麄兡軌驁?jiān)守陣地，很難棄陣而逃；他發(fā)現(xiàn)瞎子聽(tīng)力特別好，于是讓瞎子埋伏在陣地前，負(fù)責(zé)監(jiān)聽(tīng)。

從唐時(shí)齋的用人之道中，我們可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)道理：如果將人的短處用在最合適的地方，短處也能變成長(zhǎng)處，缺點(diǎn)也會(huì)變成優(yōu)點(diǎn)。

在生產(chǎn)照相感光材料時(shí)，要在沒(méi)有光線的暗室里操作。很多公司花費(fèi)了很長(zhǎng)的時(shí)間去訓(xùn)練工人適應(yīng)黑暗的環(huán)境，但美國(guó)柯達(dá)公司沒(méi)有這么做，他們發(fā)現(xiàn)盲人可以在黑暗的環(huán)境里活動(dòng)自如，于是對(duì)盲人稍加培訓(xùn)，讓他們負(fù)責(zé)感光材料的生產(chǎn)工作，結(jié)果他們干出的活兒比正常人精細(xì)很多。

管理學(xué)中有句名言：只有無(wú)能的管理者，沒(méi)有無(wú)用的人才。缺點(diǎn)之所以是缺點(diǎn)，關(guān)鍵在于管理者沒(méi)有透過(guò)缺點(diǎn)，看到背后潛在的優(yōu)點(diǎn)。缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)是相對(duì)的，用人的時(shí)候不能只注重人才的長(zhǎng)處，而忽略人才的短處。用人所長(zhǎng)，毫無(wú)疑問(wèn)是值得提倡的，但善用人短，化短為長(zhǎng)，才是用人的最高境界。

０７７用切身利益拴住人才

俗話說(shuō)：“打江山容易，守江山難?！蓖瑯樱衅溉瞬湃菀?，留住人才難。很多企業(yè)老板為人才流失急得抓耳撓腮，卻不知原因何在。作為人才，他們最希望從企業(yè)得到什么呢？答案只有兩個(gè)字：利益。如果企業(yè)不考慮員工的切身利益，不舍得用利益拴住人才，人才早晚會(huì)遠(yuǎn)走高飛。

趙先生是某醫(yī)藥公司的醫(yī)藥銷售代表，由于個(gè)人能力出眾，他進(jìn)入公司不到三年，就從一名普通員工成長(zhǎng)為地區(qū)經(jīng)理，然后又成為公司集團(tuán)下屬一家醫(yī)藥公司的常務(wù)副總，全盤主管公司的日常事務(wù)。趙先生不但能力出眾，而且人品有目共睹。在工作期間，他重視以身作則，深得下屬和客戶的尊敬與信任。

老板非常器重趙先生，曾口頭許諾，一定在年終大會(huì)上滿足趙先生的年薪要求，趙先生也深信不疑?？墒?，年終大會(huì)上，公司并未滿足趙先生的年薪要求。趙先生非常生氣，他找老板理論，老板卻用各種理由搪塞，為自己辯解。趙先生很無(wú)奈，只好憤然辭職，并且?guī)ё吡撕芏喾€(wěn)定的老客戶，對(duì)企業(yè)造成了很大的打擊。

人才首先是人，衣食住行，樣樣需要開(kāi)支。如果公司舍不得用最切身的利益加以挽留，人才又怎會(huì)自降身價(jià)待在公司呢？

看到這個(gè)案例，不由得讓人聯(lián)想到美國(guó)國(guó)際電報(bào)電話公司的總裁哈羅德·杰尼，他非常重視留住公司的人才，而且他采取的策略很簡(jiǎn)單。通常他給優(yōu)秀人才的薪水比同行高１０％以上。當(dāng)哈羅德·杰尼發(fā)現(xiàn)一位精明強(qiáng)干、富有激情的優(yōu)秀人才時(shí)，他甚至愿意給對(duì)方很高的薪水，目的就是要留住人才，為己所用。哈羅德·杰尼認(rèn)為，老板最愚蠢的行為，莫過(guò)于舍不得高薪留住人才，導(dǎo)致員工對(duì)薪水不滿而另謀高就。

也許你會(huì)說(shuō)，員工來(lái)企業(yè)只是為了金錢嗎？不是，但賺錢是第一要素。特別是對(duì)于一個(gè)大學(xué)畢業(yè)不久或家境貧困的員工來(lái)說(shuō)，他們打拼事業(yè)的最大目的就是賺錢，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。因此，用切身的利益拴住優(yōu)秀的人才是明智的。

０７８權(quán)力下放，給下屬自由發(fā)揮的空間

在企業(yè)管理中，管理者即使有三頭六臂，也不可能事必躬親、獨(dú)攬一切。因此，必須學(xué)會(huì)適時(shí)地把權(quán)力下放給下屬。但是有些管理者把權(quán)力下放給下屬之后，又擔(dān)心下屬不能把工作做好，于是想方設(shè)法去過(guò)問(wèn)、去干涉。殊不知，這樣做犯了授權(quán)大忌。明智的管理者會(huì)充分信任下屬，給下屬自由發(fā)揮的空間。

北歐航空公司存在一些陳規(guī)陋習(xí)，公司董事長(zhǎng)卡爾松先生通過(guò)權(quán)力下放，給部下充分的信任和活動(dòng)自由，很好地實(shí)現(xiàn)了改革，振興了公司。

一開(kāi)始，卡爾松的目標(biāo)是讓北歐航空公司成為歐洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，他到處尋找合適的人來(lái)負(fù)責(zé)此事，最后聘請(qǐng)了一位知名的管理顧問(wèn)?？査蓪?duì)他說(shuō)：“你能告訴我，怎樣才能讓我們的公司成為北歐最準(zhǔn)時(shí)的航空公司嗎？”管理顧問(wèn)說(shuō)：“容我思考一周?！?/p>

一周后，管理顧問(wèn)告訴卡爾松：“我可以幫你的公司成為北歐最準(zhǔn)時(shí)的航空公司，但我可能要花６個(gè)月時(shí)間，還可能花掉你１６０萬(wàn)美元?！?/p>

卡爾松說(shuō)：“太好了，請(qǐng)繼續(xù)說(shuō)下去。”因?yàn)樗烙?jì)要花８００萬(wàn)美元的代價(jià)，管理顧問(wèn)說(shuō)：“我這里有一份報(bào)告，詳細(xì)說(shuō)明了方案操作的問(wèn)題?！?/p>

卡爾松說(shuō)：“不必匯報(bào)了，你放手去做好了?！?/p>

大約四個(gè)半月后，管理顧問(wèn)給了卡爾松這幾個(gè)月來(lái)的成績(jī)報(bào)告，這個(gè)時(shí)候公司已經(jīng)成為北歐最準(zhǔn)時(shí)的航空公司。但管理顧問(wèn)還告訴卡爾松一個(gè)好消息：他幫公司節(jié)省了１６０萬(wàn)美元經(jīng)費(fèi)中的６０萬(wàn)美元，總共只花了１００萬(wàn)美元。

管理者在權(quán)力下放之后，對(duì)下屬保持信任，給下屬留有自由發(fā)揮的空間，有利于調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性，增強(qiáng)其責(zé)任感，還有利于改善雙方之間的關(guān)系，從而營(yíng)造合作共事的和諧氛圍。通過(guò)授權(quán)，不僅可以讓下屬擁有一定的權(quán)力和自由，而且也分擔(dān)了相應(yīng)的責(zé)任，從而調(diào)動(dòng)下屬的工作主動(dòng)性。

０７９用好企業(yè)中的“二流人才”

在某地的人才招聘會(huì)上，一家美國(guó)公司北京分公司居然打出“北大、清華畢業(yè)生一概不收”的告示，他們的理由是：公司只需要“二流人才”。盡管這種舉動(dòng)引起了頗多爭(zhēng)議，但在招聘會(huì)中，二流人才受歡迎的現(xiàn)象并不少見(jiàn)。

所謂的“一流”、“二流”，主要是針對(duì)人才畢業(yè)的學(xué)府、學(xué)歷而言的。按理說(shuō)，畢業(yè)于清華、北大等高學(xué)府的人才，應(yīng)該成為企業(yè)的“搶手貨”，可為什么很多用人單位寧可要“二流人才”，也不要“一流人才”呢？其實(shí)，原因有這樣幾個(gè)：

第一，企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)不講究畢業(yè)的院校、學(xué)歷、籍貫、年齡，而主要看人才的能力。畢業(yè)于重點(diǎn)大學(xué)、名牌大學(xué)的學(xué)生，不一定就有真才實(shí)學(xué)和解決問(wèn)題的能力。

第二，一流人才要求的待遇相對(duì)較高，而同樣的待遇，一流的人才覺(jué)得是理所應(yīng)得的，而二流人才會(huì)感到備受重視，進(jìn)而努力工作。

第三，二流人才充滿潛力，稍加培養(yǎng)，有可能成為一流的人才。再者，謙卑、踏實(shí)、努力，否則不免聰明反被聰明誤。

第四，一流人才企業(yè)不敢要，因?yàn)椤皬R小留不住人”。

綜合上述原因，很多企業(yè)在招聘人才時(shí)，寧要二流人才，不要一流人才。事實(shí)上，這種現(xiàn)象在美國(guó)也有表現(xiàn)，并不是所有的企業(yè)都渴望得到哈佛大學(xué)畢業(yè)的人才。因?yàn)楣甬厴I(yè)的人才價(jià)碼太高，鑒于用人成本的考慮，企業(yè)更希望用“經(jīng)濟(jì)適用”的二流人才。因?yàn)橛行┕ぷ?，大專生、本科生就能勝任，如果硬要使用一流人才，那不是大材小用、浪費(fèi)成本嗎？

０８０處處設(shè)防會(huì)損害人才的積極性

員工是企業(yè)的財(cái)富，是為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的生力軍。但遺憾的是，有些管理者卻把員工當(dāng)成“賊”一樣防著，防什么呢？防止員工偷竊公司的財(cái)物、重要信息；防止員工上班偷懶，不認(rèn)真干活；防止員工上班遲到、下班早退，等等。怎么防呢？動(dòng)用高科技——監(jiān)控?cái)z像頭，全天候２４小時(shí)無(wú)死角監(jiān)控。試問(wèn)，在這種環(huán)境中工作，員工能身心放松嗎？在這樣的企業(yè)上班，員工會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感嗎？

成都一家通信公司的管理者，為了提高公司的業(yè)績(jī)，防止員工工作效率低下等問(wèn)題，他們采取了嚴(yán)格的管理措施。具體怎么做的呢？

公司不惜成本，高價(jià)購(gòu)買現(xiàn)代監(jiān)控設(shè)備，在辦公室里安裝了８?jìng)€(gè)攝像頭。從各個(gè)方位對(duì)員工的一舉一動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，員工有任何開(kāi)小差的行為，都能從攝像頭中清楚地發(fā)現(xiàn)，更甭說(shuō)員工上班遲到和早退了。

工作壓力原本就很大的員工，見(jiàn)公司采取這種方式管理，一個(gè)個(gè)義憤填膺，他們認(rèn)為公司侵犯了他們的隱私權(quán)和自由權(quán)，要求公司停止這種不人性化的管理模式。但是公司管理者對(duì)員工的不滿置之不理。

剛開(kāi)始一段時(shí)間，的確有了明顯的收效。員工遲到、早退的現(xiàn)象減少了，也沒(méi)有員工在工作時(shí)開(kāi)小差。大家看起來(lái)都在認(rèn)真工作，但是工作效率卻沒(méi)有明顯的提升。因?yàn)楣究梢怨苁鴨T工的身體，卻管不住員工的心與精神，員工的心思不在工作上，攝像頭能監(jiān)控到嗎？

更嚴(yán)重的是，幾個(gè)月后，公司的十幾個(gè)技術(shù)骨干集體跳槽到另一家公司。這時(shí)公司管理者才慌了神，立即拆除了攝像頭，但為時(shí)已晚，因?yàn)檫@個(gè)不明智的舉動(dòng)已經(jīng)造成了公司人才流失。

員工不是罪犯，不應(yīng)該被監(jiān)控；員工不是家賊，不應(yīng)該被防備。如果管理者處處設(shè)防，表現(xiàn)得極不信任員工，那么將傷害員工的自尊和感情，很容易打擊員工的積極性。因?yàn)楣苋瞬皇寝k法，最重要的是“管心”，只有正確地管心才能贏得人心，才能讓員工自覺(jué)地遵守公司的制度，認(rèn)真地對(duì)待工作。所以，千萬(wàn)不要把權(quán)力當(dāng)武器，不要把員工當(dāng)小偷。

０８１幫新員工獲得團(tuán)隊(duì)歸宿感

每個(gè)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，都會(huì)不斷迎來(lái)新鮮的血液——新員工。新員工進(jìn)入公司之后，面臨陌生的環(huán)境、陌生的同事、陌生的公司制度和企業(yè)文化，怎樣才能快速融入進(jìn)來(lái)、獲得歸屬感呢？在這個(gè)過(guò)程中，管理者要做些什么呢？

盛大游戲有限公司首席技術(shù)官朱繼盛說(shuō)：“在我看來(lái)，培養(yǎng)新人的團(tuán)隊(duì)歸屬感，核心思想只有一點(diǎn)：給每一個(gè)員工以機(jī)會(huì)，幫助他找到自己的舞臺(tái)，施展他自己的才華。”朱繼盛認(rèn)為，一個(gè)人只有找到了自己的舞臺(tái)，他才會(huì)覺(jué)得心安，他才能獲得滿足感，這是多少金錢都換不來(lái)的。

換言之，管理者要善于發(fā)掘新員工的專長(zhǎng)，給他提供發(fā)揮專長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。這就要求給員工安排符合他興趣愛(ài)好、優(yōu)勢(shì)特長(zhǎng)的工作內(nèi)容。如果新員工工作一段時(shí)間后，對(duì)其他項(xiàng)目比較感興趣，而那個(gè)項(xiàng)目也恰好需要人，管理者就可以將他安排到那個(gè)項(xiàng)目上去，讓新員工在自己喜歡的工作上發(fā)揮聰明才智，這樣有利于他獲得成就感。

北京某公司副總胡先生說(shuō)：“無(wú)論你現(xiàn)在是何年齡、何階層、何職位，一定都曾當(dāng)過(guò)職場(chǎng)‘新人’。想想自己第一天進(jìn)入公司的心情，是興奮、惶恐、不安，還是自信滿滿呢？或許都有一些吧！對(duì)于新員工的團(tuán)隊(duì)歸屬感建設(shè)，首先必須給他安全感，讓他感覺(jué)自己受到了大家的照顧和重視，這樣他才會(huì)覺(jué)得安心?！?/p>

怎樣才能讓員工獲得照顧和重視呢？胡先生給出了一個(gè)很好的建議：在新人進(jìn)入公司時(shí)，給他安排一個(gè)資深員工擔(dān)任他的“師父”，讓他帶著他來(lái)適應(yīng)公司的環(huán)境，了解公司的制度、考核、企業(yè)文化，一步步帶領(lǐng)新人走進(jìn)他所屬的團(tuán)隊(duì)。

在工作過(guò)程中，新人遇到任何不懂的問(wèn)題，都可以向“師父”請(qǐng)教，師父針對(duì)“徒弟”不懂的問(wèn)題，進(jìn)行針對(duì)性的解惑與輔導(dǎo)，甚至教他如何在團(tuán)隊(duì)中與他人相處，如何求同存異，如何發(fā)揮自己的戰(zhàn)斗力，讓“徒弟”感受到整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶給他的支持與鼓勵(lì)。這樣，“徒弟”就會(huì)漸漸對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生依賴，最終激發(fā)出他對(duì)團(tuán)隊(duì)的歸屬感。

０８２不能把資歷同能力畫等號(hào)

管理者在用人時(shí)，要特別注意一點(diǎn)：不能把資歷同能力畫等號(hào)。在企業(yè)內(nèi)部，要克服只看資歷、不問(wèn)能力的論資排輩的做法。因?yàn)橘Y歷只是年限和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一種反應(yīng)，并不代表能力。因此，千萬(wàn)不要認(rèn)為資歷越高，經(jīng)驗(yàn)就越豐富，能力就越強(qiáng)。

有一個(gè)機(jī)構(gòu)曾對(duì)古今中外的１２４９名杰出科學(xué)家及他們的科研成果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)他們大部分年齡在２５歲到４５歲之間。還有人統(tǒng)計(jì)了３０１位諾貝爾獎(jiǎng)的獲得者，發(fā)現(xiàn)３５歲到４５歲的獲獎(jiǎng)?wù)哒迹矗埃?。由此可?jiàn)，年齡不是衡量人才能力的唯一指標(biāo)，因此，絕不能把資歷與能力畫等號(hào)。

１９７０年，麥當(dāng)勞快餐進(jìn)入法國(guó)，并以驚人的速度擴(kuò)張，平均每半個(gè)月就新開(kāi)設(shè)一家分店。在這種情況下，用人量大增，為了解決企業(yè)用人問(wèn)題，麥當(dāng)勞公司在招聘人才方面不拘一格，只要有能力，公司就會(huì)給他們合適的位置。

在招聘的人員中，既有剛畢業(yè)的年輕人，也有在其他地方工作過(guò)、具有一定經(jīng)驗(yàn)的中年人。所有通過(guò)考核的求職者，均要在餐廳里實(shí)習(xí)，以熟悉未來(lái)的工作環(huán)境，讓他們看一看工作環(huán)境與自己的意愿是否一致；經(jīng)過(guò)三天的實(shí)習(xí)，公司會(huì)與求職者進(jìn)行第二次面試，再確定是否錄用。

進(jìn)入麥當(dāng)勞之后，無(wú)論你以前從事何種工作，必須當(dāng)４～６個(gè)月的實(shí)習(xí)助理，以熟悉各部門的業(yè)務(wù)。然后，才有機(jī)會(huì)升為二級(jí)助理，再升為一級(jí)助理，即成為經(jīng)理的左膀右臂。進(jìn)入麥當(dāng)勞的新人，大概經(jīng)過(guò)２～３年就可以成為快餐店的經(jīng)理。在麥當(dāng)勞，有能力才有晉升的空間，文憑的作用幾乎可以忽略不計(jì)。

同樣是初出茅廬，諸葛亮能一鳴驚人，趙括只曉得紙上談兵。可見(jiàn)，資歷與能力不能畫等號(hào)，有些資歷淺的人，有雄才大略；有些資歷深的人，卻是貨真價(jià)實(shí)的庸才。因此，不要用資歷去評(píng)判人才。

０８３感情投資比物質(zhì)刺激更有效

有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，在這個(gè)利欲熏心的社會(huì)，談什么感情、道德啊，這些都是看不見(jiàn)、摸不著的東西，根本就不值得為之花費(fèi)心思。有些管理者則認(rèn)為，感情投資是虛幻的東西，沒(méi)有切實(shí)的回報(bào)，也達(dá)不到立竿見(jiàn)影的效果。如果你也這么想，那么是時(shí)候改變一下了。

感情投資雖然是無(wú)形的，看不見(jiàn)、摸不著，卻能感受得到。感情投資也許不能獲得立竿見(jiàn)影的效果，但是它能對(duì)員工產(chǎn)生潛移默化的影響，隨著時(shí)間推移，隨著你感情投資越來(lái)越多，員工會(huì)加倍地回報(bào)你，這種回報(bào)表現(xiàn)為信服你、敬重你、樂(lè)意聽(tīng)從你的安排，愿意遵守公司的規(guī)章制度，為公司創(chuàng)造效益。這樣一來(lái)，你所得到的回報(bào)將是不可估量的。

唐太宗李世民就懂得善用感情投資，籠絡(luò)人心。開(kāi)國(guó)功臣李勣，原名徐世勣，是第一個(gè)被賜“國(guó)姓”的人。對(duì)于這樣的重臣，李世民自然忽視不得。

有一次，李勣得了急病。御醫(yī)開(kāi)的處方上，有“胡須灰可以救治”這些字。李世民毫不猶豫地剪下自己的胡須送給李勣，古人認(rèn)為身體發(fā)膚，受之父母，不可損傷。因此，他們不剃發(fā)，不剪須。而皇帝是龍?bào)w，身上的任何一根毛發(fā)都珍貴無(wú)比。因此，李世民的舉動(dòng)把李勣感動(dòng)得熱淚長(zhǎng)流，叩頭以至于流血，以表達(dá)感激之情。李世民卻說(shuō)：“這都是為了國(guó)家，不是為了你個(gè)人，這有什么可謝的！”

房玄齡也是李世民最為倚重的一位大臣，在朝中長(zhǎng)期擔(dān)任宰相。他對(duì)唐朝開(kāi)國(guó)時(shí)的制度建立、社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，都做過(guò)重大的貢獻(xiàn)。當(dāng)房玄齡生病時(shí)，李世民為了了解病情，方便探視，竟然命人將皇宮的圍墻鑿開(kāi)，以便直接到達(dá)房玄齡的家。此外，李世民每天還派人前去問(wèn)候房玄齡，并派名醫(yī)為他治療，讓御膳房給他準(zhǔn)備三餐。當(dāng)聽(tīng)到房玄齡的病情有所減輕時(shí)，李世民便喜上眉梢，而當(dāng)他聽(tīng)說(shuō)房玄齡的病情加重時(shí)，馬上愁云滿面。在房玄齡彌留之際，李世民來(lái)到病榻前，與他握手話別，泣不成聲。

李世民的做法充滿了真情實(shí)感，怎能不讓李勣、房玄齡等重臣感動(dòng)，怎能不令他們披肝瀝膽地為之效命？可以說(shuō)，李世民的做法是管理的至高境界，對(duì)今天企業(yè)管理有非常好的借鑒價(jià)值。

感情是領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的心靈橋梁。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者都注重感情投資，他們深知這對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有不可估量的作用。你要牢記：“人非草木，孰能無(wú)情”，你更要堅(jiān)信“精誠(chéng)所至，金石為開(kāi)”，在你的感情投資之下，員工一定會(huì)被你感染，從而對(duì)你充滿敬意，這樣你的管理將會(huì)變得十分簡(jiǎn)單，你在管理上投入的時(shí)間、精力以及金錢，都會(huì)大大減少。與此同時(shí)，公司所獲得的利益，也將源源不斷。

０８４重視那些出身貧窮的員工

在很多企業(yè)中，都有一些出身貧窮的員工，對(duì)于這些員工，管理者應(yīng)該關(guān)注他們、關(guān)心他們。因?yàn)橥ǔ?lái)說(shuō)，貧窮的人面臨的困難會(huì)相對(duì)較多，如果企業(yè)對(duì)他們予以關(guān)注，及時(shí)給他們幫助，使他們感受到公司的溫暖和重視，從而深深贏得他們的心。在往后的日子里，他們定能用心地為公司付出。

老干媽麻辣醬的創(chuàng)始人陶華碧，在經(jīng)營(yíng)和管理公司的過(guò)程中，十分重視關(guān)愛(ài)員工，尤其是那些出身貧窮的員工。公司里有一名來(lái)自農(nóng)村的廚師，他的父母早喪，家里還有兩個(gè)年幼的弟弟?？墒撬貏e愛(ài)喝酒，而且愛(ài)抽煙。每個(gè)月的工資１０００多元，幾乎都被他花掉了。

陶華碧得知這一情況后，對(duì)這個(gè)廚師很是擔(dān)心。一天下班后，她把這個(gè)廚師請(qǐng)到酒桌上，像母親對(duì)孩子一樣，和藹可親地說(shuō)：“孩子，今天你想喝什么酒，想喝多少酒我都滿足你。但是從明天開(kāi)始，你要戒煙戒酒。因?yàn)?，家里還有兩個(gè)年幼的弟弟需要讀書，需要你照顧，千萬(wàn)別讓他們像我一樣大字不識(shí)一個(gè)。”

一番語(yǔ)重心長(zhǎng)的話，觸動(dòng)了這個(gè)廚師的內(nèi)心，廚師當(dāng)即表示一定會(huì)戒煙戒酒。但是陶華碧放心不下，她要求那位廚師每個(gè)月只留２００元的零花錢，剩余的錢由她代為保管。等到其弟弟上學(xué)要用錢時(shí)，陶華碧再把錢給他……在陶華碧的關(guān)懷下，員工充滿激情地對(duì)待工作，使公司不斷地發(fā)展壯大。

為什么要強(qiáng)調(diào)重視那些出身貧窮的員工呢？因?yàn)橄鄬?duì)而言，出身貧窮的員工在生活中遇到的困難會(huì)更多，他們更需要關(guān)愛(ài)。當(dāng)他們遇到困難時(shí)，如果管理者能夠給予重視和幫助，那么無(wú)異于雪中送炭。而在別人最需要的時(shí)候予以幫助，可以極大地溫暖人心，感動(dòng)人心。所以，管理者應(yīng)該重視那些出身貧窮的員工。

０８５任用比自己強(qiáng)的人

奧美廣告公司總裁大衛(wèi)·奧格威曾說(shuō)過(guò)：“如果你永遠(yuǎn)都起用比你水平低的人，那么你必將成為弱者。”他用這句話告誡下屬：用人時(shí)不要嫉賢妒能，而要敢于任用比自己強(qiáng)的人才，只有這樣，公司才能做大做強(qiáng)。

有一次在公司董事會(huì)上，奧格威在每位董事的桌前放了一個(gè)玩具娃娃。董事們都不知道他到底想干什么，他解釋道：“每個(gè)娃娃都代表你們自己，大家不妨打開(kāi)看看?！倍聜兇蜷_(kāi)玩具娃娃，驚訝地發(fā)現(xiàn)里面還有一個(gè)小的玩具娃娃；再打開(kāi)它，里面還有一個(gè)更小的玩具娃娃。就這樣一層層地打開(kāi)，到最后娃娃里放了一張紙條，上面寫著：“如果領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)都只起用比自己水平低的人，那我們的公司將一步步淪為侏儒公司；如果我們都有膽量和氣度任用比自己更強(qiáng)的人，那我們就能成為巨人公司?！?/p>

美國(guó)鋼鐵大王安德魯·卡內(nèi)基曾經(jīng)說(shuō)過(guò)你：“你可以把我的工廠、設(shè)備、資金全部奪去，只要保留我的組織和人員，幾年后我仍將是鋼鐵大王?！痹谒攀篮?，人們?cè)谒哪贡峡塘诉@樣一段文字：“這里安葬著一個(gè)人，他最擅長(zhǎng)把那些強(qiáng)過(guò)自己的人，組織到為他服務(wù)的管理機(jī)構(gòu)之中。”卡內(nèi)基是一個(gè)以追求經(jīng)濟(jì)利益最大化為終極目標(biāo)的商人，但是他在用人上卻有極高的覺(jué)悟和極大的胸懷，這不得不讓人敬佩。作為企業(yè)的一名領(lǐng)導(dǎo)者，你是否也該向卡內(nèi)基學(xué)習(xí)呢？

在現(xiàn)實(shí)中，很多領(lǐng)導(dǎo)者寧愿用順從聽(tīng)話的“中不溜”，也不用能力出眾的強(qiáng)人，其實(shí)根本原因是心胸不夠?qū)拸V，很大程度上是虛榮心、錯(cuò)誤的面子觀在作怪。在他們看來(lái)，任用能力太強(qiáng)的下屬，自己的威信會(huì)受到挑戰(zhàn)，自己的能力會(huì)被襯托得更加不足。殊不知，這樣的企業(yè)是沒(méi)有希望的。

老板只有真正做到大膽用人，給員工干實(shí)事的機(jī)會(huì)，給他們舞臺(tái)，給他們位置，才能把優(yōu)秀人才聚集在身邊，共謀大業(yè)。

０８６每個(gè)人都與眾不同，對(duì)下屬區(qū)別對(duì)待

每個(gè)人都有自己的優(yōu)勢(shì)，也有自己的不足，每個(gè)人都是與眾不同的。用人的關(guān)鍵在于區(qū)別對(duì)待，揚(yáng)長(zhǎng)避短。所謂區(qū)別對(duì)待，就是指根據(jù)員工的長(zhǎng)處、性格、興趣等，有所區(qū)別地使用他們、激勵(lì)他們，使他們最大限度地發(fā)揮自己的作用。

（１）根據(jù)員工的長(zhǎng)處分配工作

對(duì)一個(gè)公司而言，人力資源是相當(dāng)有限的。因此，管理者要充分發(fā)揮人才的長(zhǎng)處，而不要埋沒(méi)人才。為此，管理者要做的是根據(jù)員工的長(zhǎng)處分配工作。

在楚漢爭(zhēng)霸時(shí)期，劉邦手下有三個(gè)幫手，分別是蕭何、張良、韓信，在后來(lái)的征戰(zhàn)中，劉邦根據(jù)他們的優(yōu)勢(shì)分配任務(wù)，他讓蕭何負(fù)責(zé)糧草等后備物資的籌劃、運(yùn)輸工作，讓張良做帳下的重要謀士，拜韓信為大將軍，專門帶兵打仗。最后，劉邦依靠這三個(gè)幫手，戰(zhàn)勝了不可一世的楚霸王項(xiàng)羽。由此可見(jiàn)，根據(jù)員工的長(zhǎng)處分配事務(wù)，才能充分利用他們各自的優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

（２）根據(jù)員工的性格來(lái)管理他們

不同的人性格特征是不同的，管理者應(yīng)該充分了解員工的性格，巧妙地運(yùn)用它，使之能夠既顯其能，又避其短，這樣才能達(dá)到最高的管理境界。

心理學(xué)家把人的性格分為四種類型，分別是膽汁質(zhì)、多血質(zhì)、黏液質(zhì)、抑郁質(zhì)。不同性格的員工對(duì)工作崗位的適應(yīng)性不同，所適合的工作也不同。比如，膽汁質(zhì)的員工精力旺盛、性格剛強(qiáng)，但是缺點(diǎn)是粗心大意，不留意細(xì)節(jié)，因此，他們適合創(chuàng)新性的工作；多血質(zhì)的員工性情活躍、反應(yīng)敏捷、善于交際，對(duì)他們可以采取目標(biāo)管理的方式，給他們?cè)O(shè)定目標(biāo)和任務(wù)，讓他們自行選擇方法去執(zhí)行；黏液質(zhì)的員工比較安靜、忍耐力較強(qiáng)、性格堅(jiān)定，他們喜歡實(shí)事求是，因此，可以適合把他們安排在持久性強(qiáng)的工作崗位上；抑郁質(zhì)的員工性情孤僻、細(xì)心敏感，對(duì)他們可以采取過(guò)程管理方式，給他們的任務(wù)略超過(guò)他們的能力，使他們體驗(yàn)到成功，從而獲得信心。

（３）根據(jù)員工的興趣來(lái)任用他們

興趣是最好的老師，興趣可以帶給人欲望和動(dòng)機(jī)，使人精力高度集中，激活飽滿的工作熱情，從而發(fā)揮出全部的才能。因此，在平時(shí)的接觸過(guò)程中，管理者應(yīng)試著了解員工的興趣，盡可能給員工安排一些他們感興趣的工作，這樣一來(lái)，員工往往能取得較好的工作效果。

（４）巧妙利用具有“偏才”的員工

所謂“偏才”，指的是某些特別的才能、優(yōu)勢(shì)、技能。如果管理者能夠發(fā)現(xiàn)員工身上的偏才，予以重用，往往能取得很好的效果。比如，水滸中的時(shí)遷，純粹是一個(gè)偷雞摸狗的混子，但是他有突出的特長(zhǎng)——輕功很好，飛檐走壁，人稱“鼓上騷”。在他上梁山之后，他的長(zhǎng)處也派上了大用場(chǎng)。每當(dāng)有重大軍事行動(dòng)時(shí)，他都擔(dān)負(fù)著竊聽(tīng)情報(bào)的工作。由此可見(jiàn)，善于發(fā)現(xiàn)并巧妙利用員工當(dāng)中的“偏才”，也具有極為重要的意義。

０８７評(píng)估下屬不能感情用事

如果你問(wèn)管理者：“下屬是否喜歡被評(píng)估？”大多數(shù)管理者的第一反應(yīng)是“不”。的確，在管理者看來(lái)，評(píng)估是一種相當(dāng)細(xì)致的工作，尤其是當(dāng)評(píng)估涉及到員工利益的時(shí)候，更容易使下屬產(chǎn)生壓力。

但實(shí)際上，管理者擔(dān)心評(píng)估給員工帶去壓力，因?yàn)橹灰u(píng)估客觀公正，下屬不一定會(huì)畏懼，不一定會(huì)對(duì)管理者產(chǎn)生成見(jiàn)。相反，他們甚至可能還會(huì)歡迎管理者的評(píng)估，因?yàn)橥ㄟ^(guò)正確的評(píng)估，下屬可以全面充分地認(rèn)識(shí)到優(yōu)勢(shì)與不足，認(rèn)清自己對(duì)工作的貢獻(xiàn)，重新確立自己的工作責(zé)任。

蘇先生是某企業(yè)的老板，每個(gè)季度他都要費(fèi)盡心思地對(duì)員工做績(jī)效考評(píng)，評(píng)估員工在這一季度中的表現(xiàn)?？?jī)效考評(píng)的表格中標(biāo)明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，員工的表現(xiàn)分為五個(gè)等級(jí)，分別是優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。

拿前一次評(píng)估來(lái)說(shuō)，除了小胡和小趙之外，其他員工都完成了本職工作。鑒于員工小胡和小趙是新員工，來(lái)公司不到三個(gè)月，而且工作量又偏多，因此蘇先生給他們也打了“優(yōu)秀”。

鑒于員工小陳曾經(jīng)對(duì)蘇先生的一個(gè)決策提出過(guò)反對(duì)意見(jiàn)，讓他覺(jué)得沒(méi)面子，他在“合作態(tài)度”一欄上記為“一般”。員工小劉家庭比較困難，蘇先生就有意識(shí)地提高對(duì)他的評(píng)價(jià)，他想通過(guò)這種方式讓小劉多拿績(jī)效工資，暗中幫小劉一把。

此外，員工小王的工作質(zhì)量不好，剛剛到及格的標(biāo)準(zhǔn)，但是鑒于小王平時(shí)工作態(tài)度不錯(cuò)，為了避免小王難堪，蘇先生把他的評(píng)價(jià)提到“良好”。

從案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)：蘇先生的評(píng)價(jià)中摻雜了太多的主觀色彩，對(duì)家庭貧困的員工有同情心，對(duì)曾反對(duì)過(guò)自己的員工有成見(jiàn)，對(duì)工作態(tài)度好但工作績(jī)效一般的員工有偏袒，這樣的評(píng)估顯然有違客觀公正的原則，又有多少實(shí)際意義呢？值得我們?nèi)ニ伎肌?/p>

身為老板，不能總是做老好人，對(duì)于員工存在的問(wèn)題不敢指出來(lái)，對(duì)員工不足之處不好意思提出意見(jiàn)，這樣最終坑害的是自己，也無(wú)法幫助員工提高自身素質(zhì)。更重要的是，如果有失公正的評(píng)估使員工產(chǎn)生不滿，還會(huì)造成員工與管理者之間的矛盾。比如，上文的蘇先生因?yàn)閱T工曾提出反對(duì)意見(jiàn)，就心懷芥蒂，做出了不公正的評(píng)價(jià)，這對(duì)員工正確面對(duì)工作是極為不利的。所以，在評(píng)估下屬時(shí)一定不要感情用事，而要避免以下３個(gè)問(wèn)題：

（１）眼里只有員工的錯(cuò)誤，卻沒(méi)有員工的成果

無(wú)論多么出色的人才，都有犯錯(cuò)誤的時(shí)候，但是管理者在評(píng)估員工業(yè)績(jī)的時(shí)候，往往更容易關(guān)注員工的缺點(diǎn)和不足，而忽略員工的工作成果。針對(duì)這種情況，建議管理者在評(píng)估員工時(shí)不要把評(píng)估當(dāng)成糾錯(cuò)，而要全面客觀地評(píng)估員工。

（２）用個(gè)人感覺(jué)代替評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

管理者經(jīng)常會(huì)把自己的主觀情感帶入評(píng)估過(guò)程中，這一點(diǎn)從他們的言語(yǔ)上就已經(jīng)表現(xiàn)出來(lái)，比如，他們常說(shuō)“我感覺(jué)”、“我認(rèn)為”、“按我的經(jīng)驗(yàn)”……問(wèn)題是，評(píng)估有特定的標(biāo)準(zhǔn)，而且標(biāo)準(zhǔn)必須具體、可考量，而不應(yīng)該單憑管理者的感覺(jué)來(lái)評(píng)估。否則，還有什么公正可言？

（３）只看到下屬近期的成果

有些員工在考評(píng)之前積極工作，干出了一定的業(yè)績(jī)。如果管理者只看下屬近期的工作成果，那么做出來(lái)的評(píng)估一定是有失公允的。對(duì)于這種情況，管理者應(yīng)該注意，不要只看員工近期的表現(xiàn)，而要看員工在整個(gè)考評(píng)期限內(nèi)的表現(xiàn)。

０８８別將工作摻入過(guò)多的友誼

中國(guó)人向來(lái)講究人情味，講究哥們兒感情，不少老板喜歡把人情味、友誼帶入工作，管理方式稍有不慎就可能把公司攪得不得安寧，最后朋友之間撕破臉，搞得大家都不愉快。這種情況在很多中小企業(yè)很常見(jiàn)，企業(yè)管理者習(xí)慣于人情化管理，大家在一起稱兄道弟，有時(shí)候甚至連起碼的規(guī)矩都忘了。這一點(diǎn)在漢高祖劉邦身上表現(xiàn)很明顯。

劉邦在打天下的時(shí)候，靠的就是哥們兒義氣，每次在打勝仗之后就大宴功臣，和一幫出生入死的兄弟喝得大醉而歸。有一次，謀士張良勸諫劉邦，自古以來(lái)草莽英雄打天下，文臣謀士治理國(guó)家，因此，應(yīng)該講究規(guī)矩，要把君王和下屬劃開(kāi)基本的界限，千萬(wàn)不能掃了君王的威嚴(yán)，壞了朝綱。后來(lái)劉邦聽(tīng)從了張良的意見(jiàn)，有意識(shí)地避免將哥們兒義氣帶入公事上，開(kāi)始按規(guī)矩辦事了。

柳傳志有個(gè)朋友兼同事，他們的關(guān)系非常要好。早年，他們經(jīng)常蹬著自行車，一起上下班，一起談?wù)搰?guó)家大事，嬉笑怒罵，無(wú)話不說(shuō)。后來(lái)，他們一起創(chuàng)業(yè)，私底下他們的關(guān)系很好，但是在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，柳傳志發(fā)現(xiàn)他沒(méi)有以企業(yè)利益為重，于是降了他的職，再后來(lái)，他離開(kāi)了聯(lián)想。雖然這件事讓柳傳志比較難過(guò)，但是他知道為了企業(yè)的發(fā)展，必須堅(jiān)持原則，而不能把友誼摻入到工作中來(lái)。

朋友歸朋友，工作歸工作，兩者絕不能混為一談。試想一下，你和關(guān)系很好的員工一起喝酒，他摟著你的腰、拍著你的肩，這沒(méi)有關(guān)系，但若第二天他上班遲到了，你就應(yīng)該指出他的錯(cuò)；今天你孩子滿月，和你關(guān)系很好的下屬來(lái)送禮，但是明天回到公司，他多報(bào)了５００元的開(kāi)支，你就必須指出來(lái)。因?yàn)楣镜囊?guī)矩和風(fēng)氣，絕不能被友誼破壞了。在這方面，杰克·韋爾奇為我們做出了榜樣。

美國(guó)通用電器公司前ＣＥＯ杰克·韋爾奇在回憶錄中提到一個(gè)故事：韋爾奇的副總跟別人說(shuō)，一天晚上，韋爾奇請(qǐng)他吃飯，并且非常熱心地替他夾菜，還替他斟酒，走的時(shí)候還跟他熱情地?fù)肀?，但是三天之后，韋爾奇下達(dá)人事命令，撤銷了他的副總職務(wù)——原因是他違反了公司的制度。

杰克·韋爾奇的案例說(shuō)明，管理者就要像管理者，必須把工作關(guān)系和朋友關(guān)系分清楚，絕不能把私人感情混入工作中……管理者可以請(qǐng)員工吃飯，可以替員工夾菜、倒酒，但是如果員工影響了公司發(fā)展，他就必須離開(kāi)。

０８９對(duì)下屬要講原則更要講人情味

在企業(yè)管理中，有些管理者按原則辦事，卻顯得沒(méi)有人情味。有些管理者表現(xiàn)得很有人情味，卻放棄了很多原則，使企業(yè)內(nèi)部失去了規(guī)矩。如何才能做到既講原則，又不失人情味呢？這是每一位管理者都應(yīng)該去思考的課題。

西洛斯·梅考克是美國(guó)國(guó)際農(nóng)機(jī)公司創(chuàng)始人，也是世界第一部收割機(jī)的發(fā)明者，被稱為企業(yè)界的全才。在幾十年的經(jīng)營(yíng)生涯中，雖幾經(jīng)起落，歷經(jīng)滄桑，但他總能憑借過(guò)人的能力，在遭遇挫折之后贏得成功。

在管理公司方面，他有著左右員工命運(yùn)的權(quán)力，但他從來(lái)不濫用職權(quán)。相反，他懂得為員工著想，既堅(jiān)持用制度管理公司，又不傷員工的感情。

有一次，公司一位老員工違反了工作制度——酗酒鬧事，遲到早退。按照公司的管理制度，他應(yīng)該受到開(kāi)除的處分。當(dāng)管理人員做出這一決定之后，梅考克很快就批準(zhǔn)了。

決定公布之后，那位老員工火冒三丈，大叫委屈，他對(duì)梅考克說(shuō)：“公司當(dāng)年債務(wù)累累時(shí)，是我和你共患難，三個(gè)月沒(méi)發(fā)工資，我毫無(wú)怨言，今天我犯了一點(diǎn)錯(cuò)誤，你就開(kāi)除我，真的是一點(diǎn)情義都不講??！”

梅考克平靜地聽(tīng)完老員工的訴說(shuō)，答道：“這里是公司，公司就要講規(guī)矩。這不是你我兩人的私事，我只能按規(guī)矩辦事，誰(shuí)都沒(méi)有例外?！?/p>

隨后，梅考克了解到那位老員工之所以酗酒鬧事、遲到早退，是因?yàn)樗钠拮尤ナ懒?，他不得不照顧兩個(gè)孩子，而其中一個(gè)孩子跌斷了一條腿，另一個(gè)因吃不到母乳整天哭個(gè)不停。老員工心煩意亂，極度痛苦，于是借酒消愁，結(jié)果誤了上班。

得知這一情況之后，梅考克懊惱不已，他立即安慰老員工：“你現(xiàn)在什么也不要想，趕緊在家照顧孩子。你不是把我當(dāng)朋友嗎？請(qǐng)你放心，我不會(huì)讓你走上絕路的?！闭f(shuō)著，他從口袋里掏出一沓鈔票塞給了老員工，并囑咐道：“回去安心照顧孩子吧，不用擔(dān)心你的工作?！?/p>

聽(tīng)梅考克的話后，老員工喜出望外：“你想撤銷開(kāi)除我的命令嗎？”

沒(méi)想到梅考克說(shuō)：“不，我不希望破壞制度，我相信你也不希望我破壞制度，對(duì)嗎？”后來(lái)，梅考克讓這個(gè)老員工在他的一家農(nóng)場(chǎng)當(dāng)管家，并給他更高的薪酬。

梅考克在處理老員工違反制度的事件時(shí)，既堅(jiān)持了按原則辦事，又充分表現(xiàn)了自己的人情味，這是非?？少F的。作為一名管理者，你也應(yīng)該學(xué)會(huì)處理這種兩難事件。在平時(shí)工作中，要注重人情味，給員工家庭般的溫暖，以撫慰員工的心靈。

不過(guò)，當(dāng)員工違反了制度時(shí)，必須堅(jiān)持按原則辦事，按制度行事，這樣才能服眾，才能維護(hù)制度的威嚴(yán)。當(dāng)然，在按制度規(guī)定處理員工之后，可以根據(jù)實(shí)際情況，給員工一些安慰或幫助，以撫慰員工受傷的心，讓他知道你處理他并非針對(duì)他，而是針對(duì)他所犯的錯(cuò)。