“王皓你就是懦弱、膽怯，你應(yīng)該好好總結(jié)一下，為什么總是在這樣的時(shí)候不堪一擊？”主教練劉國(guó)梁劈頭蓋臉地怒罵乒乓球隊(duì)隊(duì)員王皓，這一幕發(fā)生在比賽之后，而且被電視直播出來，全國(guó)人民都看到了。

在總教練如此猛烈、毫不留情的批評(píng)聲中，全場(chǎng)１６名中國(guó)球員大氣不敢出一聲，王皓更是一臉惶恐，這樣的批評(píng)是否有效呢？王皓在被批評(píng)時(shí)是怎樣一種心情呢？這一幕讓人忍不住聯(lián)想到在公司中，員工遭到了老板或上司的猛烈批評(píng)，例如：“你怎么辦事的！不會(huì)看清楚了再拿來？”“你到底長(zhǎng)腦子了嗎？”“跟你說了多少遍，怎么還不知道？”“再干不好就給我滾蛋”……

大部分管理者認(rèn)為，員工犯了錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然會(huì)生氣，批評(píng)員工是天經(jīng)地義、無可辯駁的。因此，在員工犯錯(cuò)之后，上司帶著情緒化批評(píng)員工，我們將此理解為一種自然的反應(yīng)，因?yàn)槔习寤蛏纤镜穆毼毁x予了批評(píng)員工的權(quán)力。

但是有調(diào)查表明，在企業(yè)管理界，源于管理者的批評(píng)是員工產(chǎn)生挫折感的直接原因。年薪百萬的職業(yè)經(jīng)理人施考伯有一句名言：“世界上極易扼殺一個(gè)人雄心的，就是他上司的批評(píng)?！惫芾碚呷舨幌攵髿T工的雄心，在批評(píng)員工之前，應(yīng)該先管理好自己的情緒，最好能做到心平氣和。

有專家總結(jié)過，情商高的管理者在批評(píng)員工時(shí)，有四個(gè)共同的特點(diǎn)。第一個(gè)特點(diǎn)是就事論事，當(dāng)員工表現(xiàn)不佳時(shí)，他們往往先把事實(shí)講清楚，比如“今天上班，你為什么遲到了半個(gè)小時(shí)呢？”而不是說：“你到底在搞什么？怎么上班遲到了？”因?yàn)檫@樣的批評(píng)不是就事論事，容易讓員工誤以為管理者討厭自己，會(huì)給員工帶去消極的影響和打擊。

第二個(gè)特點(diǎn)是，明確地告訴員工自己的感受，他們會(huì)明確地對(duì)員工說：“這件事你沒有辦好，我覺得很失望。”

第三個(gè)特點(diǎn)是給員工一個(gè)明確的目標(biāo)，希望員工努力達(dá)到。當(dāng)員工上班遲到了，他們會(huì)說：“我希望你以后可以準(zhǔn)時(shí)上班?！倍皇钦f：“以后不準(zhǔn)再遲到了?！?/p>

第四個(gè)特點(diǎn)是，動(dòng)之以情地說服員工做事，比如，他們會(huì)說：“我希望你以后準(zhǔn)時(shí)上班，這樣我們相處得會(huì)更融洽，對(duì)公司管理也有好處。”或者誘之以利地說：“我希望你以后準(zhǔn)時(shí)上班，這樣你才有全職獎(jiǎng)金?！?/p>

如果你能做到上面四點(diǎn)，那么你在批評(píng)員工時(shí)，就容易做到心平氣和了，這樣所取得的批評(píng)效果往往會(huì)如你所愿，員工會(huì)更加敬重你。

１３１采取靈活多變的薪酬方式激勵(lì)員工

眾所周知，在馬斯洛需求層級(jí)理論中，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才會(huì)考慮高層次的需求。盡管工資只是作為滿足低層次需求的保障條件，但是對(duì)絕大多數(shù)人來說，薪酬激勵(lì)依然那么具有誘惑力和激勵(lì)作用。

對(duì)于工資低的公司，即便企業(yè)文化搞得再好，也難以激勵(lì)人心、留住人才。對(duì)于工資較高的公司，員工也不會(huì)拒絕薪酬激勵(lì)。因此，管理者一定要認(rèn)識(shí)到薪酬在激勵(lì)中的作用。為了能讓薪酬發(fā)揮最大的激勵(lì)作用，管理者應(yīng)采取靈活多變的薪酬方式。

一般來說，靈活多變的薪酬方式包括以下幾個(gè)方面：

（１）基于崗位的技能工資

什么崗位對(duì)應(yīng)什么樣的技能和素質(zhì)，什么樣的技能和素質(zhì)對(duì)應(yīng)什么幅度的工資。通俗地說，這相當(dāng)于很多企業(yè)所說的基本工資，基本工資是對(duì)一個(gè)員工基本能力的認(rèn)可，也是對(duì)員工生活的基本保障，能給員工一定的安全感。

（２）按勞取酬的工資制

在基本工資的基礎(chǔ)上，結(jié)合按勞取酬的工資制，這種薪酬方式對(duì)勤勞肯干的員工，對(duì)知識(shí)水平高、能力強(qiáng)的員工是最好的認(rèn)可，對(duì)他們最有激勵(lì)性、最有吸引力。同時(shí)，對(duì)偷奸?；⒉凰歼M(jìn)取的員工有很大的約束。舉個(gè)例子，如果公司主要實(shí)行按勞取酬的薪酬方式，那么得過且過、混日子的員工由于不踏實(shí)工作，沒有多少業(yè)績(jī)，肯定無法獲得理想的收入。在這種情況下，他們要么說服自己認(rèn)真工作，要么選擇離開。

（３）靈活的獎(jiǎng)金制度

獎(jiǎng)金作為薪酬的一部分，相對(duì)于基本工資，主要是對(duì)員工為公司所做的貢獻(xiàn)的一種獎(jiǎng)勵(lì)。在國(guó)內(nèi)，很多企業(yè)的獎(jiǎng)金在相當(dāng)程度上失去了激勵(lì)的意義，變成了固定的附加工資。美國(guó)通用電氣針對(duì)獎(jiǎng)金制度發(fā)放中的利與弊進(jìn)行了研究，建立了一套靈活的獎(jiǎng)金發(fā)放制度，對(duì)員工起到了很好的激勵(lì)作用。

通用公司割斷了獎(jiǎng)金與權(quán)利之間的“臍帶”，也就是員工的獎(jiǎng)金多少，與其職位高低沒有聯(lián)系，這樣一來，高職位者再也不能高枕無憂地拿高額的獎(jiǎng)金，而低職位者也不需要擔(dān)心自己的付出得不到公司的認(rèn)可。換言之，全體員工的獎(jiǎng)金都依據(jù)員工的業(yè)績(jī)來設(shè)定，使獎(jiǎng)金起到了真正激勵(lì)先進(jìn)的作用，也有利于防止高層領(lǐng)導(dǎo)放松工作、不勞而獲。

當(dāng)然，通用公司的獎(jiǎng)金是可逆的，即不把獎(jiǎng)金固定化，每個(gè)員工、每個(gè)月的獎(jiǎng)金都是起伏不定的。這樣避免員工把獎(jiǎng)金看作一種理所當(dāng)然的收益，無形中讓獎(jiǎng)金淪為一種“額外工資”。通用電氣根據(jù)員工的表現(xiàn)隨時(shí)調(diào)整獎(jiǎng)金的數(shù)額，讓員工既有成就感，也有危機(jī)感，從而很好地鞭策了他們做好本職工作。

（４）團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金

盡管獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)不如獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人有效果，但為了防止上下級(jí)之間由于工資待遇相差太多造成心態(tài)不平衡，導(dǎo)致合作不力，為了促使員工相互之間緊密合作，設(shè)置團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金還是很有必要的。有些企業(yè)用于獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)的資金占到員工收入的很大比重，對(duì)打造團(tuán)隊(duì)精神有很好的作用。

（５）津貼、紅包

所謂津貼，包括手機(jī)費(fèi)用補(bǔ)貼、交通費(fèi)用補(bǔ)貼、午餐飯補(bǔ)等等，而紅包主要包括過年、過節(jié)（特指?jìng)鹘y(tǒng)佳節(jié)）、員工生日等日子向員工發(fā)放的紅包。關(guān)于津貼、紅包的數(shù)額，公司最好執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然，銷售人員與坐班人員由于工作性質(zhì)不同，津貼可以不一樣。雖然津貼、紅包數(shù)額可能不多，但是能讓員工看到公司對(duì)大家的人文關(guān)懷，對(duì)員工也能產(chǎn)生一定的激勵(lì)作用。

１３２被下屬愛戴是卓有成效管理的開始

每個(gè)管理者都希望被下屬愛戴，都希望得到下屬的支持，因?yàn)檫@才是卓有成效管理的開始。那么，怎樣才能被下屬愛戴呢？怎樣才能帶給下屬影響力和感染力呢？無疑這是每個(gè)管理者都需要深入思考的問題。下面就來介紹幾種辦法，讓管理者贏得下屬的愛戴、在下屬心目中保持影響力和感染力。

（１）擁有充沛的激情

作為管理者，你是帶著一種精神去工作，還是以一種無所謂的心態(tài)去工作，將直接影響你在下屬心目中的位置。有的管理者總是抱怨下屬?zèng)]有工作激情。其實(shí)，不妨先檢討一下自己是否精力充沛，你是否用自己的激情去影響下屬？?jī)?yōu)秀的管理者應(yīng)該以團(tuán)隊(duì)為榮，滿腔熱情地對(duì)待工作，并用自己的熱情帶動(dòng)員工，這樣才能傳遞給員工正能量。尤其是在企業(yè)面臨困境的時(shí)期，管理者的精神狀態(tài)直接影響整個(gè)企業(yè)的氣氛。如果管理者情緒低落、心猿意馬，那么下屬可能早就逃之夭夭了。

（２）成為“實(shí)力派”管理者

無論在什么時(shí)代，下屬最關(guān)心的還是領(lǐng)袖的能力，所謂“實(shí)力為王”，就是這個(gè)道理。如果只要你出馬，什么困難都能解決，下屬還會(huì)不信服你嗎？如今的職場(chǎng)新人，可謂愛憎分明，對(duì)有能力的領(lǐng)袖充滿崇拜之情，而對(duì)外強(qiáng)中干的管理者則不屑一顧。因此，你要不斷強(qiáng)化自己的工作能力，用你的經(jīng)歷、閱歷、眼界、組織協(xié)調(diào)能力、溝通能力等等，去為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，去影響你的下屬，那么你就很容易贏得下屬的敬佩。

（３）成就你的下屬

身為管理者，如果想成為下屬心目中的精神領(lǐng)袖，除了愛你的事業(yè)、保持激情，給下屬更好的激勵(lì)外，你還要成就你的下屬，讓下屬在團(tuán)隊(duì)中獲得進(jìn)步、獲得成就。比如，你可以讓每個(gè)下屬都分享團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)，而不是歸功于自己，這樣才能成為被下屬迷戀的領(lǐng)導(dǎo)。

（４）注重品格修養(yǎng)，成就第一影響力

很多人追隨一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，往往是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的品格。大凡品格高尚的領(lǐng)導(dǎo)者，即使沒有特別圓滑的領(lǐng)導(dǎo)技巧，也會(huì)具備天然的號(hào)召力。曾經(jīng)有個(gè)調(diào)查顯示：上司的哪種行為最讓你痛恨？結(jié)果，排在首位的是不誠(chéng)信。可見，誠(chéng)信對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的重要性。因此，管理者應(yīng)該說話算數(shù)、一諾千金，對(duì)每一次采取的行動(dòng)、所做的決策負(fù)責(zé)到底，這不僅是責(zé)任感的體現(xiàn)，更是人品的體現(xiàn)。如果管理者能做到“我要么不承諾，如果承諾，一定兌現(xiàn)”，那么自然會(huì)被下屬信賴。

１３３讓下屬利益與公司利益緊密相關(guān)

人們只對(duì)自己有利的東西負(fù)責(zé)任，如果做一件事對(duì)自己沒有利，大多數(shù)人是不會(huì)認(rèn)真做好的。因此，在企業(yè)管理中，只有把公司利益與個(gè)人利益聯(lián)系起來，公司的利益才能得到保證。

佳美公司是一家大型的裝修公司，工程項(xiàng)目遍布全國(guó)各地。在管理中，佳美公司的管理者碰到了一個(gè)頭疼的問題：公司配備給員工的裝修工具丟失率極高、損壞率極高，嚴(yán)重影響了正常工作的開展，同時(shí)，公司也為此支付了高昂的費(fèi)用。

為了解決這個(gè)問題，公司采用嚴(yán)格的監(jiān)督辦法，包括工具借用登記，檢查和維修。公司還通過嚴(yán)格的監(jiān)督程序來規(guī)范員工的工作態(tài)度，可是效果并不明顯，為此還浪費(fèi)了大量的人力和物力。

后來，公司的管理者不斷摸索，決定采用一套新的工具管理制度：工程隊(duì)和員工自行購(gòu)買工具，所有權(quán)歸員工，費(fèi)用由公司和個(gè)人平攤。實(shí)行這個(gè)制度半年后，效果非常好，工具丟失和損壞的情況大為改善，工具使用率得到了相當(dāng)程度的提高。

半年后，公司進(jìn)一步做出規(guī)定：所有小型的電動(dòng)工具都由員工自行購(gòu)買，公司每日補(bǔ)貼１元，工具的所有權(quán)仍歸員工。從此以后，公司的工具使用率出奇地好，解決了多年來未曾解決的問題。

一切管理的出發(fā)點(diǎn)是人，而不是事，因此，要想管好事，首先要管好人。要想管好人，必須有一個(gè)合理的制度。經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈耶克曾經(jīng)說過：“一種壞的制度使好人做壞事，而一種好的制度會(huì)使壞人也做好事，制度并不是要改變?nèi)死旱谋拘?，而是要利用人這種無法改變的利己心去做有利于社會(huì)的事?！?/p>

如果公司的制度沒有讓員工的利益與公司的利益緊密相關(guān)，員工就會(huì)失去工作的動(dòng)力，反之，如果公司給員工提供的報(bào)酬讓員工感覺物超所值，他們就會(huì)按照公司的意愿去做事。要記住，人們永遠(yuǎn)不會(huì)安心地接受強(qiáng)迫的改變，所以，制度要順應(yīng)人的本性，而不是力圖改變這種本性。

１３４激發(fā)員工的使命感

工作是為了賺錢、養(yǎng)家糊口、圖生存，這沒有錯(cuò)，但如果工作僅僅是為了賺錢，那么，比爾·蓋茨為什么還要工作呢？因?yàn)樗ぷ鞑皇菫榱速嶅X，他曾經(jīng)說過：“我不是在為金錢工作，錢讓我感到很累。工作中獲得的成就感和體現(xiàn)出來的使命感才是我真正在意的?！?/p>

作為管理者，不應(yīng)該讓員工覺得工作只是為了賺錢，還應(yīng)該讓員工明白工作的崇高使命。要知道，世界上絕大多數(shù)百年企業(yè)，都有自己明確的使命。比如，迪斯尼公司是使人們更快樂；索尼公司是通過技術(shù)造福大眾；惠普公司是為人們的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻(xiàn)；沃爾瑪公司是給百姓買到實(shí)惠的東西。當(dāng)員工有了使命感之后，他才會(huì)把工作、公司當(dāng)成自己的事業(yè)來經(jīng)營(yíng)。

工地上有三個(gè)人在建房子，有人問他們同樣的問題：“你在干什么？”

第一個(gè)工人說：“我在砌磚?！?/p>

第二個(gè)人說：“我在建房子?！?/p>

第三個(gè)人說：“我在建造世界上最宏偉的建筑。”

多年以后，第一個(gè)工人還在砌磚，第二個(gè)工人成了包工頭，第三個(gè)工人成了建筑師，他設(shè)計(jì)了很多宏偉的建筑。

為什么從事相同的工作，三個(gè)工人的回答卻大不相同呢？其實(shí)，這與他們對(duì)工作的使命感的認(rèn)識(shí)有直接關(guān)系。當(dāng)一個(gè)員工沒有使命感時(shí)，他認(rèn)為工作只是謀生的手段，是痛苦的事情，而當(dāng)一個(gè)員工有了使命感之后，他才會(huì)把工作當(dāng)成事業(yè)去經(jīng)營(yíng)。

杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“使命感指引人們向何處前進(jìn)。”在他看來，使命感不是虛無縹緲的東西，而是實(shí)實(shí)在在的，它指引著我們前進(jìn)的方向。有效的使命感可以使人在可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)之間尋求一種平衡，使人有一個(gè)清晰的方向，以實(shí)現(xiàn)最終的目標(biāo)為導(dǎo)向。

１３５讓員工把工作當(dāng)成自己的事業(yè)

什么東西才會(huì)讓員工不計(jì)利益得失而拼搏不息？也許是馬斯洛層級(jí)需求理論中的最高層次——自我實(shí)現(xiàn)的心理需求，讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感、認(rèn)同感和成就感，而企業(yè)要為員工提供實(shí)現(xiàn)愿望的平臺(tái)和途徑。

企業(yè)管理者一定要明白，員工與你之間并非只是雇傭與被雇傭關(guān)系，如果真是那樣，員工只是工作的機(jī)器，在這種情況下，員工只是把工作當(dāng)成工作，他們的潛能得不到激發(fā)，企業(yè)是不可能長(zhǎng)久興旺發(fā)達(dá)的。只有將員工的利益與企業(yè)利益結(jié)合起來員工才會(huì)把工作當(dāng)成自己的事業(yè)，為企業(yè)的騰飛做貢獻(xiàn)。

在康柏公司的招聘會(huì)上，他們會(huì)問應(yīng)聘者：“你希望公司給你什么？”他們會(huì)告訴應(yīng)聘者：“我們給你的不僅是金錢，更重要的是前途和發(fā)展，這些是你所獲得的隱性利益?！彪[性利益就像職業(yè)發(fā)展的利息，比薪金更有價(jià)值，它能激發(fā)員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的愿望。而當(dāng)員工打算跳槽時(shí)，公司不會(huì)用加薪的辦法留住員工，因?yàn)樗麄冎?，金錢所起到的留人作用是短暫的，不能從根本上喚起員工對(duì)工作的渴望和熱愛。

與康柏公司相同，微軟公司也重視為員工提供實(shí)現(xiàn)自我的平臺(tái)，以使員工把工作當(dāng)成自己的事業(yè)。在微軟，每一位員工都會(huì)得到賞識(shí)，他們的管理模式是“責(zé)任到人”。在微軟（中國(guó)）公司的市場(chǎng)推廣部，每一種產(chǎn)品項(xiàng)目下面，都有一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理。他們負(fù)責(zé)產(chǎn)品的定位和市場(chǎng)推廣等一系列的工作，這對(duì)員工充滿了挑戰(zhàn)性和吸引力。

要想真正留住人才，使人才有用武之地，靠的是事業(yè)，給員工一份事業(yè)，員工才會(huì)給你一份驚喜。正所謂“授人以魚不如授人以漁”的道理，僅僅給員工金錢是不夠的，還應(yīng)該給員工心理上的成功感。這樣才能令員工歡欣鼓舞，員工才會(huì)把工作當(dāng)成自己的事業(yè)，最終受益的是企業(yè)和員工雙方。

１３６用情感安撫下屬“騷動(dòng)的心”

每當(dāng)傳統(tǒng)佳節(jié)、年底臨近時(shí)，員工的心就開始騷動(dòng)，尤其是一些不按國(guó)家政策規(guī)定放假的公司的員工，更是會(huì)猜測(cè)公司會(huì)放幾天假，還會(huì)猜想過節(jié)公司會(huì)發(fā)什么禮品、年底的年終獎(jiǎng)能否兌現(xiàn)。員工的心一旦騷動(dòng)了，必然影響工作士氣，影響工作效率。因此，管理者要想辦法安撫下屬騷動(dòng)的心。

一天，一位員工接到母親的來電，在電話中，母親激動(dòng)地說：“兒子啊，一定要好好工作呀，不要辜負(fù)老板的一份好意。”這位員工聽了正感到惋惜。

母親接著說：“今天是中秋節(jié)，家里收到了你們公司寄來的月餅，還有你們老板親自寫的賀卡，說你在公司表現(xiàn)很好，讓我們放心，你今后一定要努力啊……”那位員工聽到母親的話，頓時(shí)感受到了老板的重視和信任，以后沒有理由不認(rèn)真工作。

別看這小小的月餅，也事關(guān)員工的情緒；年年都一樣發(fā)吧，員工嫌公司沒新意；如果干脆不發(fā)，員工又會(huì)抱怨公司太小氣。英明的領(lǐng)導(dǎo)選擇既要發(fā)，又要發(fā)出新意，對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)性。因?yàn)樗麄冎?，傳統(tǒng)佳節(jié)員工最渴盼得到公司的關(guān)懷，小小的月餅若能發(fā)出新意，讓員工看到公司的重視，就能深得人心。

事實(shí)證明，員工的內(nèi)心騷動(dòng)時(shí)，公司并不需要花多么龐大的費(fèi)用去安撫，關(guān)鍵在于付出感情，比如，對(duì)員工噓寒問暖，一樣能讓員工感到貼心。

１３７容才留才，防止“跳槽”

你想留住人才嗎？那就學(xué)會(huì)包容、寬容他們。既要容人之才，不因他們的能力強(qiáng)于你自己而嫉賢妒能；又要容人之短，不因他們有缺點(diǎn)與不足而苛責(zé)；還要容人之過，不因人才犯了錯(cuò)或工作失敗而抱怨、指責(zé)他們。

某公司的董事長(zhǎng)鼓勵(lì)員工積極創(chuàng)新，還針對(duì)創(chuàng)新制定了一系列的獎(jiǎng)勵(lì)措施。在獎(jiǎng)勵(lì)措施中，有這樣一條：即使創(chuàng)新失敗，但依然值得肯定，依然會(huì)得到公司的獎(jiǎng)勵(lì)。這位充滿“探險(xiǎn)”精神的董事長(zhǎng)認(rèn)為，再優(yōu)秀的人才也會(huì)犯錯(cuò)，如果一個(gè)人從來沒有犯錯(cuò)，那多半是因?yàn)樗翢o建樹。在管理中，他經(jīng)常鼓勵(lì)員工別怕犯錯(cuò)誤，不要畏懼失敗。正因?yàn)樗麑?duì)人才有這般容忍的態(tài)度，才使公司持續(xù)發(fā)展，長(zhǎng)盛不衰。

工作并不總是順利的，人才失敗也很正常，可怕的是人才失敗后，管理者就不再信任他、不再重用他，這樣人才將會(huì)非常失落，對(duì)管理者也會(huì)產(chǎn)生失望之情。如果一個(gè)管理者做不到“容才”，不容忍人才因?yàn)閯?chuàng)新引起的失敗，無異于在給人才的思想上枷鎖，束縛人才的手腳。在這種情況下，人才的價(jià)值是難以最大化發(fā)揮的。

真正聰明的老板，懂得對(duì)人才大度、包容、忍讓，他們不會(huì)因?yàn)槿瞬诺娜秉c(diǎn)，不會(huì)因?yàn)槿瞬旁趧?chuàng)新路上的失敗而對(duì)人才心存不滿，相反，他們還會(huì)真心地安慰員工，鼓勵(lì)他們：“我相信你，下次再努力，一定能行的。”這樣能讓人才獲得向上的源泉。

另外，優(yōu)秀的人才往往個(gè)性突出，有些自大，可能在無意間冒犯了管理者，對(duì)此，管理者也應(yīng)該多多包容。有些管理者有一種“老虎的屁股摸不得”或“太歲頭上的土不能動(dòng)”的心態(tài)，一旦被冒犯，就會(huì)動(dòng)怒，甚至伺機(jī)報(bào)復(fù)。

真正有遠(yuǎn)見、有度量的管理者，是不會(huì)輕易給冒犯者“穿小鞋”的，他們懂得以企業(yè)為重，從大局出發(fā)，毫不介意。因?yàn)樗麄冎溃@些“膽大包天”的冒犯者大都是性格耿直、行事光明的人，這正是難得的人才，是企業(yè)發(fā)展的希望所在。

１３８常對(duì)下屬說：“你的工作很重要”

人類本性最深的企圖之一就是期望被人夸獎(jiǎng)和肯定。如果你想下屬感到自己很重要，不妨常對(duì)下屬說：“你的工作很重要?！币?yàn)榘岩环葜匾墓ぷ髻x予下屬，同樣能帶給下屬重要感。因此，千萬不要辜負(fù)下屬渴望被肯定、被欣賞的心理。

某賓館有一位前臺(tái)小姐，工作勤勤懇懇、認(rèn)真負(fù)責(zé)，深受顧客的好評(píng)。但是有一天，她卻突然遞交了辭職報(bào)告。這讓賓館的老板十分不解。因?yàn)檫@家賓館的工資待遇在當(dāng)?shù)厮闶潜容^高的，而且她工作一直很努力，為什么突然不想干了呢？

老板找到那位前臺(tái)員工，問她為什么要辭職，她說：“太沒有意思了，我感覺干得好干得壞是一個(gè)樣。雖然工資待遇不錯(cuò)，但是我總覺得這份工作有些卑微，我希望做更重要的工作，以體現(xiàn)我的價(jià)值?！?/p>

也許，很多企業(yè)留不住員工，就是因?yàn)閱T工覺得工作卑微。在社會(huì)的大舞臺(tái)上，每個(gè)人都希望自己充當(dāng)重要的角色，作為管理者，一定要認(rèn)識(shí)到員工渴望獲得重視的心理。怎樣才能讓員工感到自己重要呢？最簡(jiǎn)單的一個(gè)辦法就是向員工闡述其工作的重要性。

管理者既可以告訴員工：“你的工作是公司運(yùn)行的重要一環(huán)，缺少了這一環(huán)，公司就會(huì)癱瘓?！币部梢愿嬖V員工：“你的工作是為社會(huì)服務(wù)的，公司生產(chǎn)的產(chǎn)品被顧客購(gòu)買到家里，發(fā)揮著重要的作用，這就是你的價(jià)值所在?！?/p>

曾有人問一位微軟員工：“你為什么留在微軟？”得到的回答是：“因?yàn)樵谖④浌ぷ魑沂斋@了成就感，我覺得自己的價(jià)值得到了體現(xiàn)，我有這樣的工作很滿足?！蔽④浀膯T工之所以感到有價(jià)值，是因?yàn)樗麄兊墓芾碚咄ㄟ^各種手段，使員工有機(jī)會(huì)在每一個(gè)重要的崗位上發(fā)揮了聰明才智。

１３９與員工分享勝利果實(shí)

在工作中，當(dāng)某個(gè)項(xiàng)目取得成功時(shí)，獲得最大褒獎(jiǎng)的往往都是管理者。盡管我們建議管理者要推功攬過，但屬于管理者的頭功是跑不掉的。那么，當(dāng)管理者獲得榮譽(yù)和獎(jiǎng)勵(lì)之后，該怎樣對(duì)待這個(gè)勝利果實(shí)呢？是一人獨(dú)享，還是和下屬們一同分享？

陳先生是某公司的總經(jīng)理，由于近日在與德國(guó)商人的談判中大殺對(duì)方的威風(fēng)，壓低了對(duì)方所要的價(jià)格，為公司節(jié)省了幾十萬元，也讓公司揚(yáng)眉吐氣，士氣大漲。

獲得生意上的勝利之后，陳先生沒有忘記和自己一起奮戰(zhàn)多個(gè)晝夜、共同商討談判方案的員工們，他慷慨解囊，宴請(qǐng)諸員工周末隨他一起去狂歡。他請(qǐng)大家吃了一頓飯，然后和大家ＫＴＶ，大家玩得都非常盡興。雖然花了幾千元，但他卻得到了員工的愛戴，贏得了員工的一片忠心，今后大家跟著他干活格外賣力。

陳先生的案例告訴我們，與下屬們分享勝利果實(shí)，對(duì)員工是一種很好的激勵(lì)。身為管理者，無論是公司盈利了，還是管理者個(gè)人晉級(jí)加薪了，都是一件可喜的事情，這個(gè)時(shí)候千萬別忘了那些為你打江山的員工們，要設(shè)法讓他們也有所晉升、得到獎(jiǎng)勵(lì)，這才是對(duì)員工最大的關(guān)心和激勵(lì)。當(dāng)你獲得勝利果實(shí)之后，高興地和大家一起分享喜悅，必然會(huì)使他們與你上下一心，齊心合力，動(dòng)力十足。

１４０不吝關(guān)愛，“愛心”比“拳頭”更管用

人非草木，孰能無情，更何況是與你朝夕相處的下屬呢？因此，如果你能關(guān)愛下屬，而不是對(duì)下屬揮舞著“拳頭”、罵罵咧咧，那么下屬就愿意服從你的領(lǐng)導(dǎo)。尤其是當(dāng)下屬過失犯錯(cuò)時(shí)，如果你能寬大為懷，那么就很容易感動(dòng)下屬，使他盡職盡責(zé)地為你效力。

漢宣帝劉詢執(zhí)政時(shí)期，丙吉是當(dāng)朝的丞相。他的屬下有個(gè)車夫，非常愛喝酒。喝醉之后，行為也不檢點(diǎn)。有一次，他喝酒之后駕車護(hù)送丙吉外出，途中在車上嘔吐。相府總管得知此事后，痛罵車夫一頓，還準(zhǔn)備將他辭退。丙吉卻說：“他如果因?yàn)樽砭剖露廪o退，還有哪里收容他呢？總管忍忍吧，不過就是把車上的被褥弄臟了罷了。”不僅如此，丙吉還主動(dòng)關(guān)心車夫的身體狀況，問是否需要停下來休息。這件事讓車夫非常感動(dòng)，從此之后，他發(fā)誓不再過度飲酒。

一天，車夫出門時(shí)，看見一個(gè)驛站騎手拿著一個(gè)奇怪的口袋，好像是送緊急文書的。于是，他上前打聽，經(jīng)過一番詢問，得知邊疆遭到敵人的侵犯，于是迅速把這件事報(bào)告給丙吉。丙吉馬上召集一些官員，組織軍隊(duì)收服邊疆。不久后，漢宣帝召見丞相和御史大夫，詢問敵人入侵情況，丙吉一一作答，而御史大夫什么也不知道，最后被降職了，而丙吉守護(hù)邊疆有功，得到了皇帝的褒獎(jiǎng)。

從這個(gè)故事中，我們可以看出，作為領(lǐng)導(dǎo)者，一要心懷仁慈，心胸開闊。對(duì)待屬下的小過錯(cuò)，不要太過苛責(zé)，懷著一顆關(guān)愛之心去寬容他、原諒他，更能促其改正錯(cuò)誤，盡職效忠。

同樣的道理，在企業(yè)管理中，管理者關(guān)心員工、幫員工解除后顧之憂，也是調(diào)動(dòng)員工積極性的重要方法。比如，當(dāng)了解到下屬家庭遇到困難時(shí)，給予下屬安慰、鼓勵(lì)和適當(dāng)?shù)膸椭?。?dāng)下屬或其家人生病了，抽出時(shí)間去探望、慰問一下，或準(zhǔn)下屬幾天假，讓他好好休息，好好陪護(hù)家人。

不要認(rèn)為這些是小事，就不去重視，要知道，這些小事往往最能打動(dòng)下屬，最能收服人心。這些不僅能夠感動(dòng)當(dāng)事者本人，還能讓其他下屬看到管理者對(duì)下屬的愛護(hù)，從而體會(huì)到公司對(duì)員工的尊重。

１４１恩威并舉，讓員工既服從又感激

作為企業(yè)的管理者，說話辦事都要有章法，在處理事情方面，要有手段、有技巧，這樣才能讓員工既服從你又感激你。這其中重要的一招就是恩威并舉，既對(duì)員工施予恩惠，又對(duì)員工曉以利害，必要時(shí)嚴(yán)厲懲處，所謂一手軟，一手硬，軟硬兼施，讓員工不得不乖乖臣服，同時(shí)還對(duì)你感恩戴德。清代著名的“紅頂商人”胡雪巖把這一招運(yùn)用得非常絕妙，讓下屬們佩服得五體投地。

很多人都知道，胡雪巖的生命中有兩個(gè)貴人，分別是王有齡和左宗棠。但其實(shí)，在他遇到這兩個(gè)貴人之前，他還遇到過一個(gè)貴人，這個(gè)人就是阜康錢莊的于老板。胡雪巖給老板打工，在老板的栽培、賞識(shí)下，胡雪巖得到了很好的鍛煉。于老板就像胡雪巖的父親，他臨死之前，將阜康錢莊托付給了胡雪巖。

胡雪巖處理于老板的喪事之后，又花了兩個(gè)多月的時(shí)間祭奠他，前前后后總共花了三個(gè)月時(shí)間。三個(gè)月后，他回到錢莊，馬上召集大家開會(huì)：“于老板走了，大家都很傷心，我守孝三個(gè)月，雖然在這段時(shí)間內(nèi)，我沒有過問具體的事情，但大家這三個(gè)月做了什么，怎么做的，我都心知肚明，有些人趁機(jī)偷懶，我也知道，但是我不為難大家，只希望大家跟著我好好干。從今往后，每個(gè)人的年薪在目前基礎(chǔ)上增加１０％?！笨此破匠５囊环?，充滿了恩與威，既震懾了偷奸?；撸只\絡(luò)了人心。

在用人、駕馭人方面，胡雪巖可謂一絕。他收服人心最常用的招法就是恩威并舉，對(duì)于軟角色，他會(huì)先給其好處，讓他們感激涕零，然后又暗中曉以利害，讓對(duì)方知道自己是個(gè)“狠”角色。這樣一來，對(duì)方就不會(huì)欺負(fù)他是個(gè)心軟的人。對(duì)于狠角色，胡雪巖會(huì)先給他們下馬威，不斷地逼對(duì)方，直到把他們逼到絕路上，然后突然收起“大棒”，拿出“胡蘿卜”，這時(shí)那些狠角色往往心悅誠(chéng)服，不敢再有二心。

在施恩的時(shí)候，要注意把握員工的喜好，有些員工愛錢，有些員工愛名，有些人兩者兼有，你要做的就是盡可能滿足他。在示威時(shí)，要把握員工的軟肋，所謂“打蛇打七寸”，才能一招制勝。

１４２以心換心，用你的誠(chéng)心換來別人的真心

曾看到這樣一篇新聞報(bào)道：

２０００年冬，陜西長(zhǎng)安縣的一對(duì)老夫妻在冰天雪地中救了一只可憐的小猴子。由于小家伙胃口特別好，吃的東西特別多，貧窮的老夫妻只好在它身體恢復(fù)之后，把他送回山里。沒想到，小猴子又跑回來了，但是小猴子并不白吃，而是回來報(bào)恩的，他們白天跟著主人去放羊，期間還去山上找野果。有一次，遇到了黑熊襲擊羊群，小猴子利用自身的靈活性與黑熊搏斗，最后趕走了黑熊。后來，小猴子留在老夫婦家里，成了他們放羊的得力幫手。

從這個(gè)報(bào)道中，我們可以看到動(dòng)物的“同態(tài)心理”。所謂同態(tài)心理，是指用別人對(duì)待自己的態(tài)度去對(duì)待別人，也就是說，以心換心，以德報(bào)德。動(dòng)物尚且有如此感恩之心，作為有著聰明才智和思想情感的人類，更應(yīng)該學(xué)會(huì)以心換心、以情換情。

身為企業(yè)管理者，如果想贏得員工的真心，就必須讓他們看到你的誠(chéng)心。怎樣才能贏得下屬的真心呢？要知道，下屬需要關(guān)懷，需要尊重，需要幫助，需要贊美，只要管理者主動(dòng)付出誠(chéng)心，滿足下屬被關(guān)懷、被尊重、被幫助、被贊美的需求，就能贏得下屬的感激和回報(bào)。小到一次簡(jiǎn)單的請(qǐng)客吃飯，不經(jīng)意間的噓寒問暖，大到一次雪中送炭的鼎力相助，都有利于贏得下屬的好感，激發(fā)下屬的工作積極性，獲得下屬對(duì)公司的真心回饋。

常言道：“滴水之恩當(dāng)涌泉相報(bào)?！边@句話形象地表達(dá)了人的心理特征。當(dāng)你給予、扶助、善待下屬之后，你將換來下屬的尊重、認(rèn)同、配合、積極負(fù)責(zé)。作為管理者，不就是希望下屬服從命令、聽從指揮，在下屬心中有威望嗎？不就是希望下屬在自己的帶領(lǐng)下，堅(jiān)決貫徹執(zhí)行公司策略嗎？所以，趕緊學(xué)會(huì)設(shè)身處地地為下屬著想，將心比心地關(guān)心、愛護(hù)下屬吧，你的誠(chéng)心將換來下屬的真心擁戴。

１４３贏得人心，仁義比金錢更有效

說到贏得人心，就不得不提到清代著名的“紅頂商人”胡雪巖，他既能在官場(chǎng)混得開，又能在商場(chǎng)中混得來，靠的就是“仁義”二字。在他看來，仁義比金錢更有效，有時(shí)候，他寧愿舍棄千金，也要留住人才，留住人心。

胡雪巖對(duì)待員工講究仁義，對(duì)待顧客也懂得用仁義收買人心。胡慶余堂開張初期，胡雪巖經(jīng)常穿著官服、頭戴花翎、胸掛朝珠，熱情地接待顧客。有一次，有位顧客來胡慶余堂買了一盒胡氏辟瘟丹，拿到藥之后，打開一看，露出了不滿意的神情。

一旁的胡雪巖見狀，趕忙過來查看，見藥有欠缺之處，他向客戶再三致歉，然后讓店員給顧客換新藥。不巧的是，當(dāng)天的辟瘟丹已經(jīng)賣完，胡雪巖考慮顧客遠(yuǎn)道而來，便讓顧客留下來住幾天，并保證三天之內(nèi)，一定會(huì)把新藥趕制出來。三天后，胡雪巖兌現(xiàn)了諾言，把新配制的辟瘟丹給了顧客。顧客非常感動(dòng)，他沒想到胡大官人服務(wù)這么周到。后來，他到處宣揚(yáng)胡雪巖的仁義待客之道，給胡慶余堂做了很好的廣告。

從胡雪巖的故事中，我們看到了他的仁義。他不僅對(duì)員工仁義，對(duì)待客戶也誠(chéng)意相待，真正把顧客當(dāng)成了上帝。在當(dāng)時(shí)那個(gè)年代，能做到這一點(diǎn)，真的非常不易，難怪胡雪巖能把生意做得那么大。

１４４切忌厚此薄彼，新老員工一視同仁

有些企業(yè)管理者對(duì)待新老員工時(shí)，感情色彩太重，對(duì)老員工偏袒、厚愛，對(duì)新員工冷漠、苛刻。這種截然不同的態(tài)度很容易增加新員工的心理負(fù)擔(dān)，引起新員工的不滿。在利益分割時(shí)，管理者如果不能一視同仁、平等對(duì)待，就會(huì)在無形中造成下屬之間心理隔閡，不利于新老員工之間和諧相處以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

有個(gè)網(wǎng)友在網(wǎng)上發(fā)帖子，發(fā)泄內(nèi)心的不滿，帖子的內(nèi)容大致是這樣的：

到今天為止，我來公司已經(jīng)兩個(gè)月了，有些同事比我來公司還晚，甚至有剛來的，對(duì)于我們這些未轉(zhuǎn)正的員工，公司給予的福利待遇與老員工完全不同。這不，中秋節(jié)來臨，公司通知了中秋福利的規(guī)定：老員工每人一桶花生油，一箱蘋果，一箱牛奶；新員工只有一桶花生油。

在帖子中，該網(wǎng)友大發(fā)不滿，他怎么也想不明白，同是公司的員工，為什么公司所給的福利卻相差很大，為什么公司不能一視同仁地對(duì)待新老員工呢？盡管自己入職不久，但踏入公司門一天，也是公司的人，也為公司做一天的事……原本發(fā)放福利是一種激勵(lì)策略，但因?yàn)楦＠l(fā)放不公，造成了新員工不滿。作為企業(yè)管理者，怎么能允許這種情況存在呢？

公司是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，身為管理者，你應(yīng)該時(shí)刻想到如何維護(hù)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)，如何激勵(lì)全體的士氣，任何決策的出臺(tái)，都應(yīng)本著團(tuán)結(jié)人心的目的。對(duì)于公司的新員工而言，他們是公司的新鮮血液，他們的加入可以對(duì)老員工形成挑戰(zhàn)，讓他們不至于故步自封，讓他們保持進(jìn)取和趕超的精神。新員工就像一潭活水，可以調(diào)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍?？梢哉f，新員工的作用是不可估量的。

身為管理者，一定要重視新員工，協(xié)調(diào)好新員工與老員工之間的關(guān)系。只有一視同仁、平等對(duì)待新老員工，才能營(yíng)造公平公正的團(tuán)隊(duì)氛圍，才能使新員工迸發(fā)出激情，更加努力地工作，也才能使老員工再接再厲，保證不落人后。這樣，新老員工才能融為一體，共同努力，共同進(jìn)步，這樣的團(tuán)隊(duì)才能充滿戰(zhàn)斗力，干勁十足。

１４５有十分的把握，說七分的話

杯子留有空間，才有容納新鮮液體的空間；氣球留有空間，才不會(huì)因充氣而爆炸；說話留有空間，才不會(huì)因意外事件而下不了臺(tái)，才有轉(zhuǎn)身的余地。所以，不要把話說得太滿，有百分之百的把握，只說七成，既給別人留點(diǎn)懸念，也給自己留些余地。這樣，當(dāng)事情辦成時(shí)，別人會(huì)驚喜于你的努力，當(dāng)事情沒辦成時(shí)，別人也不會(huì)責(zé)怪你。

一天，員工向老板提了一個(gè)請(qǐng)求，希望公司準(zhǔn)許他請(qǐng)一周的假，因?yàn)樗募依锇l(fā)生了一些事情，必須回家處理。當(dāng)時(shí)老板不假思索地答應(yīng)了：“沒問題，家里有事你就回去處理事情吧！”可是第二天，老板卻對(duì)那位員工說：“下周無法準(zhǔn)你一周的假期，因?yàn)楣居泻芏嗍虑橐?，不能缺少人手，我只能?zhǔn)你３天假?！?/p>

員工很惱火，說：“什么？我都和家人通電話商量好了，你怎么能出爾反爾呢？”

老板說：“你不知道，事情不像你想得那么簡(jiǎn)單，我得為公司的利益著想?。　?/p>

員工說：“昨天你答應(yīng)得那么爽快，今天卻說有難度，為什么昨天你沒想到難度……”

有些管理者面對(duì)員工的請(qǐng)求和求助時(shí)，往往會(huì)拍著胸脯說：“沒問題，放心吧！”可話說出之后，又改變了主意，這種出爾反爾或不守承諾的行為，很容易惹惱員工，從而失去員工的信任。這就是把話說得太滿給自己造成的窘迫。

管理者說話要注意分寸，切忌把話說得太滿，因?yàn)榉彩驴傆幸馔猓行┎⒉皇悄闼茴A(yù)料的，為了容納意外，為了讓你在意外面前能夠從容地轉(zhuǎn)身，即使你有十分的把握，也需說七分的話，為自己留有余地。