第十二章 制度面前,功勞大于苦勞
作者:金龍   |  字?jǐn)?shù):10749  |  更新時(shí)間:2015-02-28 14:20:16  |  分類(lèi):

職場(chǎng)勵(lì)志

158制度面前,功勞大于苦勞

在企業(yè)的日常管理中,有些管理者往往無(wú)意識(shí)地用情感代替了原則,甚至因?yàn)榕c員工的私人關(guān)系而遷就他們犯錯(cuò),事實(shí)上這種做法并不明智。制度就是制度,規(guī)定就是規(guī)定,在公事面前,理智大于情感,功勞大于苦勞。

如果僅僅因?yàn)閷?duì)方有苦勞,就處處寬恕,那么企業(yè)制度的威嚴(yán)何在?如此一來(lái),不僅會(huì)令那些犯錯(cuò)的員工有恃無(wú)恐,還可能惹禍上身,影響自身管理工作的完成,以及職位的升遷。所以,管理者在與員工的交往過(guò)程中,一定要廉潔奉公,始終堅(jiān)持公事公辦的原則,切不可在公事之中摻雜自己的私人情感,否則很可能授人以柄,甚至處處被裙帶關(guān)系所牽絆,影響正常工作的開(kāi)展。

事實(shí)證明,越是管理嚴(yán)格的公司越有活力,勞動(dòng)效率也會(huì)相對(duì)較高。從這個(gè)角度來(lái)看,看重員工的苦勞,并不是明智的管理之道。通用汽車(chē)公司,是世界上最大的汽車(chē)公司,并以生產(chǎn)眾多的世界品牌汽車(chē)而聞名全球。該公司規(guī)模巨大,僅雇傭員工就達(dá)到了70多萬(wàn)人,如此數(shù)量龐大的員工,如果沒(méi)有鐵的紀(jì)律,管理者處處對(duì)有苦勞的員工網(wǎng)開(kāi)一面,根本不可能有今天如此驕人的業(yè)績(jī)。

在通用汽車(chē)創(chuàng)立之初,福特占據(jù)著45%的市場(chǎng)份額,是汽車(chē)行業(yè)不折不扣的老大,為了超越福特,通用汽車(chē)公司的管理高層AP斯隆坦言,“公司組織混亂、管理無(wú)方、紀(jì)律也十分松弛,要想擴(kuò)大市場(chǎng)份額,公司的經(jīng)營(yíng)管理體制就必須進(jìn)行重大改革?!?/p>

盡管公司有不少勞苦功高的老員工,但改革不能講情面,更不能照顧某一部分員工,只有大刀闊斧,才能挽救企業(yè)于危難。隨即,AP斯隆提出了“集中政策、分散經(jīng)營(yíng)”的改革思路。首先他結(jié)合當(dāng)時(shí)公司的情況,制定了一套嚴(yán)格的紀(jì)律,并貫徹執(zhí)行下去;其次,他將公司的任務(wù)分為決策和執(zhí)行兩類(lèi),并制定了各級(jí)部門(mén)的規(guī)章制度。

經(jīng)過(guò)改革之后,整個(gè)通用汽車(chē)公司煥然一新,分工明確了,賞罰也更加分明,此舉大大提升了公司的整體效率。所以,管理者在改革制度時(shí),不能過(guò)于顧及那些有苦勞的老員工,畢竟在制度面前,人人平等,只有快刀斬亂麻,才能將改革對(duì)員工的傷害降到最低。

不管是誰(shuí),只要違反了制度規(guī)定,都必須進(jìn)行嚴(yán)肅處理。在制度面前,功勞大于苦勞,任何法外開(kāi)恩的舉動(dòng),都會(huì)破壞其制度的公平性。所以管理者在處理員工犯錯(cuò)等事件時(shí),一定要公私分明,切不可因私人感情,做出有失公允的決定。

159明確告訴員工:什么該做,什么不該做

而今,私營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)之殘酷,絲毫不亞于冷兵器時(shí)代的血肉拼殺。企業(yè)如果沒(méi)有嚴(yán)明的制度,做不到令行禁止,就不可能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。俗話說(shuō):“沒(méi)有規(guī)矩,不成方圓。”規(guī)矩、秩序、制度的重要性不言而喻,當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)缺少規(guī)章、制度、流程時(shí),團(tuán)隊(duì)就很容易陷入混亂,這是非常糟糕的事情。

那些國(guó)內(nèi)外著名的企業(yè),無(wú)一不具有嚴(yán)明、規(guī)范的員工管理制度。正因?yàn)闁|芝公司對(duì)工作間的衛(wèi)生,有著十分苛刻的要求,我們才能看到了東芝電子產(chǎn)品“容光煥發(fā)、姣美可愛(ài)”的一面;美國(guó)格利森齒輪機(jī)床廠規(guī)定,只要進(jìn)入車(chē)間,不論是路過(guò)還是干活,必須佩帶安全帽,穿硬底皮鞋,并把領(lǐng)帶掖在襯衫里面。誰(shuí)不遵守安全制度,誰(shuí)就會(huì)受到嚴(yán)厲的處罰。

作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,最重要的就是建立完善合理的制度,用制度與紀(jì)律管理企業(yè),并使制度與紀(jì)律成為員工的行動(dòng)準(zhǔn)則。在這一點(diǎn)上,紅樓夢(mèng)中的王熙鳳就做得非常出色。

寧國(guó)府賈蓉的媳婦秦可卿死了,寧國(guó)府舉辦隆重的喪事,每天前來(lái)吊唁的人很多,里里外外的事情也很多,怎樣才能把這些雜亂的事情處理好呢?賈蓉的父親賈珍,把榮國(guó)府的王熙鳳請(qǐng)來(lái),讓她幫忙管理這攤事。王熙鳳來(lái)到寧國(guó)府,首先建立了人事管理制度。她把各項(xiàng)工作都安排到位,讓每個(gè)人都有事可做,各司其職,互不推諉。誰(shuí)干什么,誰(shuí)來(lái)監(jiān)督,清清楚楚。頓時(shí),一個(gè)一兩百人的集體在規(guī)章制度的規(guī)范下,形成了一個(gè)高效率的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。

此外,王熙鳳還建立了考勤制度和物品管理制度。規(guī)定什么時(shí)候點(diǎn)名,什么時(shí)候吃早飯,什么時(shí)候領(lǐng)發(fā)物品,什么時(shí)候請(qǐng)示匯報(bào),誰(shuí)管什么地方的工作,誰(shuí)領(lǐng)什么物品等,都規(guī)定得非常清楚。在這些制度的規(guī)范下,王熙鳳把寧國(guó)府的喪事處理得有條不紊。試想一下,如果王熙鳳不用制度管人,而是靠自己臨陣指揮,恐怕一兩百人的集體會(huì)亂作一團(tuán)。這個(gè)案例告訴我們,用制度管人管事比用人奏效得多。

如果你想讓企業(yè)完成從人治到“法治”的轉(zhuǎn)變,首先要制定出完善合理的制度,其次還要讓制度產(chǎn)生威懾力,讓大家嚴(yán)格執(zhí)行。只有這樣,公司才會(huì)在硬性制度的規(guī)范下,穩(wěn)定有序、高效率地運(yùn)營(yíng)。

160越模棱兩可的事情,越應(yīng)該制度化

企業(yè)管理最忌諱的就是差不多,員工的工作要求是怎樣就是怎樣,如果處處都是差不多,那么企業(yè)的整體勞動(dòng)效率就會(huì)差很多。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō),越是模棱兩可的事情越不能打馬虎眼,因?yàn)檫@些地方往往最容易出問(wèn)題,只有盡早實(shí)現(xiàn)制度化,才能避免因?yàn)橹贫嚷┒炊o公司造成不必要的損失。

從專(zhuān)業(yè)角度上來(lái)講,制度化的前提是目標(biāo)本身一定要清晰、可量化,即可度量、可考核、可檢查。任何一項(xiàng)工作本身都不可能是模棱兩可的,所謂的“模棱兩可”不過(guò)就是工作內(nèi)容不好量化,檢查工作比較費(fèi)時(shí)費(fèi)力,但這并不能成為我們拒絕制度的理由。

李明是一家塑料生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)部經(jīng)理,自企業(yè)成立以來(lái),廢品率便一直居高不下,而且成品也常常因達(dá)不到客戶要求而產(chǎn)生投訴問(wèn)題。為了改變這一現(xiàn)狀,他親自解決客戶的投訴,并試圖找到產(chǎn)品質(zhì)量背后的根本原因。

數(shù)據(jù)顯示,超過(guò)80%的客戶不滿意的原因是:塑料成品中有明顯可見(jiàn)的雜質(zhì)。找到了問(wèn)題根源后,李明便親自來(lái)到了生產(chǎn)車(chē)間,然而詢(xún)問(wèn)了幾名員工之后,他便發(fā)現(xiàn)了一個(gè)明顯的制度漏洞。盡管生產(chǎn)制度中有“有明顯雜質(zhì)、污點(diǎn)的產(chǎn)品視為廢品”的規(guī)定,但為了降低廢品率,對(duì)于那些不太明顯的雜質(zhì)和污點(diǎn),質(zhì)檢人員也就睜一只眼閉一只眼。

什么樣的雜質(zhì)、污點(diǎn)才算明顯,什么樣的才算不明顯呢?顯然每個(gè)員工的衡量標(biāo)準(zhǔn)都不同,正是這種模棱兩可造成了客戶投訴。越是模棱兩可的事情,越應(yīng)該制度化,找到問(wèn)題根源的大衛(wèi)馬上細(xì)化了生產(chǎn)制度,要求雜質(zhì)、污點(diǎn)的直徑等于或大于1mm的產(chǎn)品均視為廢品,為此他還專(zhuān)門(mén)給每位生產(chǎn)以及質(zhì)檢人員配備了高精度的尺子,以方便大家貫徹執(zhí)行。

事實(shí)證明,李明的這種做法是十分明智的,原來(lái)模糊不清的成品衡量標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)了制度化,有明確詳細(xì)的條款可循,這樣一來(lái)不僅保障了產(chǎn)品的質(zhì)量,也避免了部分馬大哈的員工鉆制度的空子,實(shí)在是一舉兩得。

任何一個(gè)企業(yè)都存在相對(duì)模糊的管理區(qū)域,作為管理者千萬(wàn)不能任由這些事情模棱兩可下去,一定要盡可能地實(shí)現(xiàn)制度化。對(duì)于那些很難用硬性制度去約束的工作類(lèi)型,硬制度不好管控,不妨采用軟制度,即借助員工滿意度或客戶滿意度打分的方式,對(duì)工作進(jìn)行進(jìn)一步地監(jiān)督和檢查。

161“放羊式”管理,必然導(dǎo)致人才的浪費(fèi)

適當(dāng)自由的工作氛圍,能夠激發(fā)員工的工作積極性和自主創(chuàng)造性,但過(guò)度自由的管理,則會(huì)令他們陷入迷茫之中。一旦喪失了工作的方向,工作效率也會(huì)隨之降低。如今,已有不少企業(yè)認(rèn)識(shí)到“放羊式”管理的弊端,并采用責(zé)任到人的管理制度來(lái)約束員工,避免造成人才的浪費(fèi)。

“放羊式”管理的核心缺陷在于職責(zé)不清,沒(méi)有清晰的責(zé)任分區(qū),也沒(méi)有嚴(yán)格明確的工作要求,于是大家你推我,我推你,不僅降低了工作效率,還嚴(yán)重影響了員工的士氣。最好的解決辦法,就是用責(zé)任管束下屬,激發(fā)他們對(duì)本職工作的熱情。

老張是一家新技術(shù)開(kāi)發(fā)企業(yè)的總經(jīng)理,經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的市場(chǎng)調(diào)查和謀劃,他決定以“新產(chǎn)品”為拳頭,在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中闖出屬于自己的一片天地。緊接著,他便將開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品這項(xiàng)艱巨的任務(wù)交給了研發(fā)部門(mén)。

研發(fā)部門(mén)由12名技術(shù)精英組成,都是高薪聘請(qǐng)而來(lái),然而三個(gè)月過(guò)去了,當(dāng)他問(wèn)及新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)進(jìn)度時(shí),卻大吃一驚。這些研發(fā)人員有經(jīng)驗(yàn)有技術(shù),但那么長(zhǎng)時(shí)間過(guò)去了,新產(chǎn)品的研發(fā)工作卻絲毫沒(méi)有頭緒。問(wèn)題在于,老張采用“甩包袱”式的方式,把這項(xiàng)任務(wù)交給了研發(fā)部,但職責(zé)并不明確。誰(shuí)都不知道該項(xiàng)目的帶頭人是誰(shuí),連個(gè)拿主意的人都沒(méi)有,所以才相互推諉、“磨洋工”。

從研發(fā)部門(mén)的人員構(gòu)成來(lái)看,這并非是員工能力不足,而是管理方式有問(wèn)題?!胺叛蚴健钡娜蝿?wù)分配是造成人才浪費(fèi)的主因。后來(lái),總經(jīng)理指定了兩名項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,為了明確各個(gè)研發(fā)人員的具體職責(zé),他還專(zhuān)門(mén)任命了一個(gè)工作小組長(zhǎng),負(fù)責(zé)研發(fā)各部分工作的人員安排。

管理方式調(diào)整后,該部門(mén)嚴(yán)格實(shí)行責(zé)任到人的制度,哪怕是極其細(xì)小的工作也能找到具體負(fù)責(zé)人。很快,研發(fā)部懶懶散散“磨洋工”的現(xiàn)象發(fā)生了改觀,大家的工作積極性被調(diào)動(dòng)起來(lái)了。經(jīng)過(guò)半年的奮戰(zhàn),新產(chǎn)品最終得以問(wèn)世,并為該企業(yè)贏得了不錯(cuò)的經(jīng)濟(jì)收益。

克服“放羊式”管理弊端的關(guān)鍵就在于明確職責(zé)。再優(yōu)秀的人才管不好,也會(huì)變成庸才。為了避免人才浪費(fèi),不少企業(yè)都開(kāi)始實(shí)行責(zé)任制,但在進(jìn)行責(zé)任分工時(shí),卻仍然存在一系列問(wèn)題,有些工作上的事務(wù),莫名其妙成為“三不管”地帶,有些則成為責(zé)任交叉地帶,你管他也管,到頭來(lái)管的人越多反而越亂。事實(shí)上,這都是責(zé)任落實(shí)不到位的結(jié)果。

企業(yè)是由多個(gè)個(gè)體組成的,因此要把整體的工作責(zé)任分散開(kāi)來(lái),進(jìn)而落實(shí)到每一個(gè)員工身上,并不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作。要想把所有的責(zé)任都落到實(shí)處,就必須遵從這樣一條原則,即:保證人與責(zé)任對(duì)應(yīng)的唯一性。也就是說(shuō),在工作職責(zé)的分配上,既不能存在空白區(qū)域,也不能出現(xiàn)職責(zé)交叉的情況。只有這樣,才能避免責(zé)任落實(shí)過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題,從而避免人才的絕對(duì)浪費(fèi)。

162不能被量化的工作,正是制度的“短板”所在

并不是任何工作都可以量化,尤其是那些帶有創(chuàng)造性的工作,我們很難用數(shù)值來(lái)衡量,而這類(lèi)不能被量化的工作,正是制度的“短板”所在。作為企業(yè)管理者,盡可能地彌補(bǔ)制度的不足,是我們的重要工作之一。

但不少管理者似乎并沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn),他們把制度當(dāng)作“金科玉律”,而自己則是充當(dāng)制度的執(zhí)行者。殊不知,世界上沒(méi)有絕對(duì)完美的制度,僅有執(zhí)行力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。管理者必須看到企業(yè)制度背后的短板,并在貫徹執(zhí)行的過(guò)程中,盡可能去彌補(bǔ)公司制度上的不足。

王鋒是一家大型科研機(jī)構(gòu)的技術(shù)主管,他在平時(shí)的工作中,就十分注重那些不能被量化的工作。盡管王鋒所在的技術(shù)部門(mén)曾經(jīng)研發(fā)出不少有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品、新技術(shù),但這些成就都是建立在無(wú)數(shù)次的失敗之上的。對(duì)于技術(shù)研發(fā),很難用清楚的數(shù)據(jù)去量化員工的工作,因?yàn)檎l(shuí)也不確定,開(kāi)發(fā)一種有價(jià)值的新技術(shù)需要3個(gè)月還是半年。

身為技術(shù)主管,王鋒很清楚科研工作的特殊性,盡管公司規(guī)模不小,企業(yè)制度也十分完善,但技術(shù)研發(fā)是不可量化的工作,因此公司制度在這一領(lǐng)域比較籠統(tǒng),沒(méi)有詳細(xì)具體的管理標(biāo)準(zhǔn)。王鋒深知,自己所在的部門(mén)正是制度的“短板”所在,基于此,作為該部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo),就必須彌補(bǔ)制度不足,做好對(duì)下屬的監(jiān)督檢查工作。

為了更好地了解員工們的科研進(jìn)度,王鋒要求每位員工每周都要上交一份工作報(bào)告,對(duì)自己的工作進(jìn)度、所遇到的問(wèn)題以及取得的成就等一一進(jìn)行匯報(bào)。

為了彌補(bǔ)不能被量化工作的制度“短板”,王鋒還充當(dāng)起了“督察員”的角色。每個(gè)工作日,他都會(huì)抽出時(shí)間到實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行不定時(shí)抽查,一旦發(fā)現(xiàn)有下屬“磨洋工”,就會(huì)立即批評(píng)指正。事實(shí)證明,王鋒的這種做法,確實(shí)在一定程度上提高了員工的工作效率。

作為企業(yè)管理者,千萬(wàn)不能忽視那些不能被量化的工作,越是工作內(nèi)容不好衡量,就越是要加強(qiáng)人為管理的力度。制度并非是萬(wàn)能的,而對(duì)于企業(yè)中那些制度觸及不到的“邊邊角角”,我們只能采用監(jiān)督檢查的方式,加以彌補(bǔ)。

163制度是用來(lái)實(shí)施的,而不是嚇唬人的擺設(shè)

如今,絕大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了制度的重要性,并制定了相對(duì)詳細(xì)完善的管理制度。大到關(guān)系公司生死存亡的重要決策,小到員工們的作息時(shí)間以及領(lǐng)取辦公用品的規(guī)定,可謂十分齊全。然而不少企業(yè)的制度沒(méi)能很好地貫徹下去,不幸淪為嚇唬人的擺設(shè)。

作為管理者,我們不能把制度當(dāng)花瓶,制度制定出來(lái)就是為了實(shí)施,如果擺在高高的神龕上,那么對(duì)企業(yè)的發(fā)展是沒(méi)有任何好處的。在制度的制定和實(shí)行上,不能過(guò)多地講求形式,更不能把它當(dāng)作“面子工程”。只有一板一眼地貫徹實(shí)施下去,才能真正實(shí)現(xiàn)其價(jià)值,從而給企業(yè)帶來(lái)貨真價(jià)實(shí)的實(shí)惠。

老張是一家公司的財(cái)務(wù)總監(jiān),手下管理著七八名財(cái)務(wù)人員。公司關(guān)于現(xiàn)金的保管、支取以及轉(zhuǎn)賬等問(wèn)題,本有著十分詳細(xì)的規(guī)章制度,但老張覺(jué)得按制度辦事實(shí)在太麻煩,長(zhǎng)久以來(lái)都按照經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行粗放式管理。估計(jì)是也沒(méi)出過(guò)什么大問(wèn)題,上司也沒(méi)有詳細(xì)過(guò)問(wèn),整個(gè)財(cái)務(wù)部便養(yǎng)成了“無(wú)制度”的工作習(xí)慣。

然而突如其來(lái)的變故,卻讓老張一下子慌了手腳。原來(lái)一名下屬保管現(xiàn)金的保險(xiǎn)柜被撬,公司第二天要用的20萬(wàn)現(xiàn)金不翼而飛。要知道,公司的防盜措施一直做得很到位,為了防范入室盜竊,還專(zhuān)門(mén)購(gòu)置了國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的保險(xiǎn)柜,柜子上不僅配有報(bào)警、密碼等裝置,一旦密碼輸入錯(cuò)誤,還能對(duì)操作者進(jìn)行電擊,如此可靠的保險(xiǎn)柜,又為什么會(huì)失竊呢?

原來(lái)整個(gè)財(cái)務(wù)部都視公司的財(cái)務(wù)制度為擺設(shè),根本不按照制度辦事。這位使用保險(xiǎn)柜的出納,平時(shí)并沒(méi)使用這個(gè)先進(jìn)的家伙,由于他不小心把常用保險(xiǎn)柜的鑰匙丟了,所以才不得不動(dòng)用該保險(xiǎn)柜。由于擔(dān)憂不小心輸錯(cuò)密碼遭電擊,所以便不接電源;又怕忘記密碼,所以就按數(shù)字大小順序編了1~6的號(hào)碼;再怕丟了鑰匙,最后索性把鑰匙扔在了辦公室的抽屜里,結(jié)果反倒給竊賊提供了作案便利。

制度是用來(lái)實(shí)施的,企業(yè)管理者千萬(wàn)不能過(guò)分相信經(jīng)驗(yàn),更不能因害怕麻煩就放任下屬把“制度”當(dāng)成擺設(shè)。試想,如果老張從始至終都能?chē)?yán)格要求員工按照制度辦事,那么公司財(cái)產(chǎn)失竊的事根本就不會(huì)發(fā)生,而他本人也不會(huì)因此而停薪留職。

規(guī)章制度形同虛設(shè),往往是造成企業(yè)管理失誤的重要原因,所以,廣大管理者一定要謹(jǐn)記:制度是用來(lái)實(shí)施的,只有貫徹下去才有意義。

164榜樣的力量:老板要做遵守制度的表率

有這樣一個(gè)故事:

有一家企業(yè)老板要求在開(kāi)會(huì)期間,不允許接打電話??墒窃陂_(kāi)會(huì)期間,有些領(lǐng)導(dǎo)照舊接電話,有些領(lǐng)導(dǎo)一邊拿著電話,一邊說(shuō):“對(duì)不起,我這個(gè)電話比較重要,是一個(gè)大客戶?!敝挥挟?dāng)老板參會(huì)時(shí),大家才會(huì)自覺(jué)地把手機(jī)調(diào)整為震動(dòng)或靜音狀態(tài)。而一旦領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有參會(huì),大家就馬上把規(guī)定丟在一邊。

后來(lái)老板發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題,再次召開(kāi)會(huì)議時(shí),他提來(lái)一桶水放在會(huì)議室,然后對(duì)大家說(shuō):“從今天開(kāi)始,誰(shuí)在會(huì)議上接聽(tīng)電話、發(fā)短信,一律將其手機(jī)扔進(jìn)這桶水里?!笨赡苁鞘孪劝才藕玫模?dāng)老板說(shuō)完這句話,他的電話居然響了,他看了看電話,然后什么也不說(shuō),就把手機(jī)扔進(jìn)了那桶水里。

緊接著,又有一個(gè)管理者的手機(jī)響了,老板見(jiàn)狀,將他的手機(jī)拿過(guò)來(lái),扔進(jìn)了那桶水中。老板的這一舉動(dòng),讓在場(chǎng)的所有管理者們震撼了。從那以后,再也沒(méi)有人敢在開(kāi)會(huì)期間接打電話了。

在西方管理學(xué)上,有一個(gè)著名的“熱爐法則”,它是指當(dāng)有人違反規(guī)章制度時(shí),就像觸碰了一個(gè)燒紅的火爐,一定要讓他受到“燙”的處罰。上文案例中的老板的做法與熱爐法則不謀而合,起到了很好的反面強(qiáng)化作用。

熱爐法則包含4個(gè)懲處法則,分別是預(yù)警性原則——通紅的火爐,就像一盞信號(hào)燈,提醒大家不要觸碰;必然性原則——只要你摸上去,必然會(huì)被燙傷,所以千萬(wàn)不要有僥幸心理;即刻性原則——只要你碰到熱爐,瞬間就會(huì)被灼傷;公平性原則——不論是誰(shuí)觸碰了熱爐,都會(huì)被燙傷,熱爐不辨親疏,不分貴賤,一視同仁地對(duì)待每個(gè)人。

每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有自己的規(guī)章制度,只要有人觸犯了,就要受到懲罰。而極為重要的是,作為領(lǐng)導(dǎo)者,更應(yīng)該遵守規(guī)章制度,以身作則。做了不該做的,會(huì)受到怎樣的懲罰。只有做到令行禁止、不徇私情,才能真正實(shí)現(xiàn)熱爐法則。這要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有“鐵手腕”,維護(hù)制度的威嚴(yán),不講任何情面。

165讓談心成為一種長(zhǎng)久的制度

有些企業(yè)管理者總是一副高高在上的姿態(tài),除了工作需要,根本不愿意和下屬多說(shuō)一句話,實(shí)際上這對(duì)提高員工的工作積極性來(lái)說(shuō)是非常不利的。是人就有喜怒哀樂(lè),從心理學(xué)角度而言,一個(gè)人只有處于愉快的情緒中才更有效率,所以作為管理者,要時(shí)刻了解員工們的情緒狀況。

事實(shí)證明,一次成功的面談,往往會(huì)給員工內(nèi)心留下深刻的印象。很多時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)切話語(yǔ)能使員工認(rèn)識(shí)到自身價(jià)值之所在,并對(duì)公司產(chǎn)生深厚的感情,從而身體力行地為公司做出更大的貢獻(xiàn)。所以,企業(yè)管理者不妨借助固定的談心制度,來(lái)幫助員工擺脫不良情緒,從而維持工作上的高效率。

員工是企業(yè)的最大財(cái)富,為了更好地了解員工們的思想動(dòng)態(tài),并及時(shí)幫助他們解決工作、生活上的問(wèn)題,江蘇科興監(jiān)理公司制定了員工談心制度。

事實(shí)上,像江蘇科興監(jiān)理公司這樣的中等規(guī)模企業(yè),將談心作為一種長(zhǎng)久制度的做法也算得上一件新鮮事。制度規(guī)定:每個(gè)部門(mén)、管理者和人力資源部都需要各自保留一份談心檔案,以備查驗(yàn)。上級(jí)在與下級(jí)談心時(shí),應(yīng)準(zhǔn)備好談心卡,領(lǐng)導(dǎo)與每個(gè)人的談心次數(shù),每年不得少于10次。

在談心的內(nèi)容上,公司并沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)格意義上的規(guī)定,可以涉及員工的工作情況,也可以是個(gè)人職業(yè)規(guī)劃的內(nèi)容等。此外,要求每位企業(yè)管理者,一旦在談心過(guò)程中發(fā)現(xiàn)員工存在工作或生活上的困難時(shí),要在職權(quán)范圍內(nèi)盡可能地給予幫助。

談心制度實(shí)行以后,公司上下級(jí)之間的關(guān)系更加密切了,在團(tuán)結(jié)協(xié)作上更默契了,工作效率也得到了提高。此外,員工感受到了上級(jí)以及公司對(duì)自己的關(guān)心,其忠誠(chéng)度也有所提高。

盡管談心制度確實(shí)有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,但管理者在與員工談心時(shí),一定要注意方式方法。談心的目的是了解員工的心理狀態(tài),并幫助他們保持高效率,而不是給員工添堵。所以,在與下屬進(jìn)行績(jī)效面談時(shí),不能口無(wú)遮攔,傷了對(duì)方的自尊心,而是要保持冷靜的頭腦,用一顆熱心去感化和說(shuō)服對(duì)方。

一次成功的面談,需要一個(gè)具體合理的程序,不管是面談時(shí)間、地點(diǎn),還是談話內(nèi)容以及開(kāi)場(chǎng)白,管理者都需要拿捏分寸,只有想方設(shè)法讓對(duì)方說(shuō)真話、說(shuō)實(shí)話,才能增進(jìn)雙方的默契,最終達(dá)到談心的效果。

166知人善用,是成功管人的關(guān)鍵

人的能力有高低之分,如何用人管人,對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō),都是一項(xiàng)極其嚴(yán)格的考驗(yàn)。大材小用,難免挫傷員工的工作積極性,從而導(dǎo)致人才流失;而小材大用,又難免會(huì)引起工作上的混亂。只有知人善用,把合適的人放到合適的位置上,才是企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)之道。

要想成功管人,首先要選對(duì)人,用好人。管理者在組建團(tuán)隊(duì)時(shí),一定要根據(jù)不同崗位的需要,吸納與之匹配的人才。垃圾是未被利用的財(cái)富,只要善于挖掘,了解其長(zhǎng)處、洞察其優(yōu)勢(shì),并深知其短處和不足,就能在選人用人的過(guò)程中做到揚(yáng)長(zhǎng)避短,使人才潛力最大化。

在不少管理者眼中,能夠擔(dān)任經(jīng)理一職的人必定業(yè)務(wù)能力優(yōu)秀、專(zhuān)業(yè)知識(shí)豐富、為人處世也相對(duì)練達(dá)。但一家玩具廠卻反其道而行之,聘請(qǐng)了一位年僅14歲的小丫頭擔(dān)任經(jīng)理顧問(wèn)一職。此舉迅速成為該行業(yè)的頭號(hào)新聞,不少人嘲笑該玩具廠的老板:“14歲的丫頭,壓根不知道管理為何物,讓她當(dāng)經(jīng)理,簡(jiǎn)直是天大的笑話。”此外,還有不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為這是明目張膽的炒作。但實(shí)際上,該廠并非是為了制造轟動(dòng)效應(yīng),此舉乃是知人善任的體現(xiàn)。

玩具的主要使用人群是兒童,評(píng)判玩具好壞最有發(fā)言權(quán)的是兒童而非成人。該廠曾經(jīng)推出過(guò)多款玩具,盡管成人覺(jué)得有趣,但孩子們并不買(mǎi)賬。基于此,玩具廠老板經(jīng)過(guò)深思熟慮,決定聘請(qǐng)一個(gè)熟悉各類(lèi)玩具的孩子當(dāng)經(jīng)理顧問(wèn),這樣一來(lái),在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面就能更貼近兒童的審美,從而開(kāi)發(fā)出更受他們歡迎的玩具。

事實(shí)證明,這種嘗試是非常成功的。女孩擔(dān)任該廠經(jīng)理顧問(wèn)后,尤其是在玩具的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)方面,提出了不少有價(jià)值的建議。經(jīng)過(guò)她把關(guān)的玩具一經(jīng)面世,便受到了孩子們的喜愛(ài),玩具廠的銷(xiāo)量也隨之大幅增加,利潤(rùn)更是翻了一番。

一個(gè)知人善任的管理者,能夠清晰地判斷出,什么時(shí)候用什么樣的人。世界上只有混亂的管理,絕沒(méi)有無(wú)用的人才。不管是什么樣的人,只要用對(duì)了地方,用對(duì)了場(chǎng)合,就能起到超乎想象的作用,從這個(gè)角度來(lái)看,“善任”無(wú)疑是衡量企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者好壞的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。

管理的本質(zhì)是管人,管人的前提則是用人。只有充分掌握了人才的特點(diǎn),并結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況,才能找到最佳的用人方案,并充分拓展企業(yè)的發(fā)展空間。身為一個(gè)管理者,必須善于區(qū)分不同素質(zhì)和才能的人,把他們放在相應(yīng)的崗位上,人盡其才,使其各盡所能。只有這樣,才能形成穩(wěn)定的人才結(jié)構(gòu),從而保證企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

167管理者不能超越制度權(quán)威

在企業(yè)中,總有一些管理者喜歡把自己凌駕于制度之上,強(qiáng)行超越制度的權(quán)威,任意踐踏制度,而自己絲毫不以為然。比如,有些管理者要求員工在公司不得抽煙,自己卻一天到晚叼著香煙,在員工面前吞云吐霧;有些管理者要求員工不得在上班的時(shí)候玩游戲,自己卻整天在上班的時(shí)候玩游戲;有些管理者要求員工上班不能遲到,自己卻經(jīng)常姍姍來(lái)遲……

如此這般,怎能讓員工信服呢?這樣會(huì)嚴(yán)重?fù)p害制度的威信,也影響老板的形象。對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、公平化管理是極為不利的。因此,真正高明的管理者,絕不會(huì)超越制度的權(quán)威,他們懂得帶頭遵守制度,努力維護(hù)制度的權(quán)威性。

1946年,松下公司出現(xiàn)了前所未有的困境。為了走出困境,松下幸之助要求全體員工不準(zhǔn)遲到、不得請(qǐng)假。然而,規(guī)定出臺(tái)后不久,松下幸之助本人就遲到了10分鐘。原因是司機(jī)先生沒(méi)有準(zhǔn)時(shí)來(lái)接他,他只好坐公共汽車(chē),最后遲到了10分鐘。司機(jī)之所以沒(méi)有準(zhǔn)時(shí)來(lái)接他,是因?yàn)橹鞴芏酱俨涣Γ瑢?dǎo)致司機(jī)睡過(guò)了頭。

松下幸之助沒(méi)有為自己找借口,而是按照規(guī)定批評(píng)和處罰了相關(guān)人員,也包括自己。首先,他以不忠于職守為理由,處罰了司機(jī);其次,他以監(jiān)督不力為理由,處罰了司機(jī)的直接主管、間接主管,共計(jì)8人。最后,松下幸之助處罰了自己,而且處罰最重——退還了全月的薪金。

僅僅遲到了10分鐘,就處罰這么多人,連自己也不放過(guò),有這個(gè)必要嗎?在松下幸之助看來(lái),這是非常有必要的,因?yàn)檫@樣可以維護(hù)制度的威信,對(duì)全體員工起到教育作用,使大家今后堅(jiān)決遵守公司的規(guī)定。

我們常說(shuō):“制度面前,人人平等?!币馑际?,無(wú)論你是普通員工,還是高級(jí)管理者,在制度面前,都是平等的,誰(shuí)都沒(méi)有特權(quán),誰(shuí)都不能凌駕于制度之上。身為管理者,應(yīng)該帶頭做遵守制度和規(guī)定的榜樣,當(dāng)自己不小心違反制度時(shí),應(yīng)該積極接受處罰,這樣才能樹(shù)立公正、平等的企業(yè)風(fēng)氣,讓員工們信服你。只有你得到了員工的信服和支持,你的管理工作才能順利地展開(kāi)。

168消除遲到、曠工現(xiàn)象,一定要抓住根源

遲到、早退以及曠工,是現(xiàn)代企業(yè)普遍存在的問(wèn)題。為了消除這種現(xiàn)象,管理者們往往采用監(jiān)督懲戒的辦法。過(guò)去,主要是由專(zhuān)人負(fù)責(zé)“點(diǎn)到”,一旦發(fā)現(xiàn)遲到者,輕則批評(píng)警告,重則扣除工資,如今不少企業(yè)都實(shí)行指紋打卡制度,但這種監(jiān)督懲戒的措施當(dāng)真有效嗎?

從各大企業(yè)的實(shí)際考勤狀況來(lái)看,遲到、早退以及曠工的現(xiàn)象可以說(shuō)屢禁不止,即便是加重罰款力度,依然擋不住“遲到大軍”的發(fā)展壯大,由此看來(lái),監(jiān)督懲戒的辦法是治標(biāo)不治本,根本無(wú)法消除遲到、曠工等現(xiàn)象。治理員工遲到、早退以及曠工,不能搞罰款一刀切,而要抓住現(xiàn)象背后的本質(zhì),只有這樣,才能徹底改善員工出勤率低的狀況。

某大型制造企業(yè)的人事經(jīng)理陳某最近遇到了一個(gè)難題,為了保證產(chǎn)量,生產(chǎn)車(chē)間采用24小時(shí)不停工、三班工人輪流倒的工作制度,但夜班人員的曠工現(xiàn)象十分嚴(yán)重,為了解決這個(gè)問(wèn)題,陳經(jīng)理專(zhuān)門(mén)制定了一項(xiàng)獎(jiǎng)懲措施。曠工的狀況一經(jīng)發(fā)生,每次罰款30元,考勤良好者除全勤獎(jiǎng)外,再額外獎(jiǎng)勵(lì)100元。

然而該獎(jiǎng)懲措施實(shí)行后,并沒(méi)能解決夜班員工曠工嚴(yán)重的問(wèn)題。為此,陳經(jīng)理不得不將罰款從30元漲到了100元,夜間的督察力度也加大了不少,但舊問(wèn)題沒(méi)解決,新問(wèn)題反而出現(xiàn)了。盡管夜班補(bǔ)助沒(méi)有任何變化,但大家對(duì)上夜班的意見(jiàn)卻越來(lái)越大。

出于穩(wěn)定員工情緒的考慮,陳經(jīng)理不得不減輕對(duì)曠工人員的懲處力度,為了找出解決這一難題的有效方法,他找到幾名經(jīng)常曠工的工人談話。原來(lái)前不久的廠區(qū)改革,夜間餐廳提供食物的制度取消,改為工資補(bǔ)貼,大家為了解決“肚子”問(wèn)題,只好帶一些面包、方便面上崗,但長(zhǎng)時(shí)間吃這些東西誰(shuí)能受得了,所以便有員工偷偷曠工出去吃飯。

找到了問(wèn)題根源,陳經(jīng)理靈機(jī)一動(dòng),馬上聯(lián)系了一家餐館,并給員工們發(fā)放了簡(jiǎn)易菜單,夜班人員可以在規(guī)定的休息時(shí)間訂餐,餐館負(fù)責(zé)送飯上門(mén),多人訂餐還有不同程度的優(yōu)惠,此舉實(shí)行以后,曠工現(xiàn)象明顯減少,大家對(duì)上夜班的態(tài)度也有了很大的改觀。

員工遲到、早退以及曠工的原因是多方面的,不分青紅皂白一律“罰款”的做法是很不明智的。有的員工因?yàn)樯罾щy,遲到曠工也是無(wú)奈之舉,有些員工則完全是借考勤來(lái)發(fā)泄對(duì)工作、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的不滿……總之,只有找出根本原因、對(duì)癥下藥,才能徹底消除遲到、早退以及曠工現(xiàn)象,實(shí)現(xiàn)真正意義上的治標(biāo)又治本。

169每個(gè)人都應(yīng)該樹(shù)立“規(guī)則的意識(shí)”

俗話說(shuō)得好,無(wú)規(guī)矩不成方圓。任何一個(gè)企業(yè),都應(yīng)該有自己的規(guī)則制度,都應(yīng)該嚴(yán)格遵循。家有家法,國(guó)有國(guó)法,公司制定出來(lái)的許多制度,不應(yīng)該成為一紙空文,作為領(lǐng)導(dǎo),應(yīng)該采取強(qiáng)硬的手段堅(jiān)定地落實(shí)。一旦發(fā)現(xiàn)有人違反規(guī)定,要切實(shí)按照規(guī)定嚴(yán)加處置,絕不能心慈手軟,如果領(lǐng)導(dǎo)本人犯了錯(cuò)誤,也應(yīng)該按規(guī)定進(jìn)行懲罰,不能只束人不束己。

有一次,美國(guó)IBM老板邁克帶客人去參觀工廠,走到工廠門(mén)口的時(shí)候,被一個(gè)守門(mén)的員工攔了下來(lái),他說(shuō):“對(duì)不起,先生,您不能進(jìn)去,我們這有規(guī)定,進(jìn)入廠區(qū)的員工不戴安全帽不許進(jìn)工廠?!倍麻L(zhǎng)助理連忙說(shuō)道:“這是這家工廠的老板,要陪同重要的客人參觀。”但是守門(mén)人卻說(shuō):“這是公司的規(guī)定,我必須按規(guī)定辦事,我必須對(duì)你們的安全負(fù)責(zé)!”這時(shí)候,邁克笑著說(shuō):“他說(shuō)得非常有道理,如果都不按規(guī)定辦事,那么遲早會(huì)出事故的。咱們還是先戴上安全帽,再進(jìn)去參觀吧?!?/p>

規(guī)則是大家制定的,每個(gè)人都應(yīng)該嚴(yán)格遵守,公司的老板尚且能夠如此,何況普通人呢?中國(guó)是一個(gè)人情大于法理的社會(huì),在很多情況下,一些地位高、權(quán)力大的人往往不遵守規(guī)則,他們犯錯(cuò)沒(méi)關(guān)系,下屬的錯(cuò)誤卻絕不容忍,堪稱(chēng)十足的“兩面派”。

其實(shí),這種做法是非常錯(cuò)誤的,在規(guī)則面前,應(yīng)該對(duì)每個(gè)人一視同仁,公平公正,不能因?yàn)榈匚坏母叩?、?quán)力的大小而有所不同,古代王子犯法還與民同罪,何況現(xiàn)在呢?如果采用兩種標(biāo)準(zhǔn)、兩種對(duì)策,會(huì)讓員工怨聲載道,無(wú)心工作,更不利于企業(yè)的發(fā)展。

單從規(guī)則這點(diǎn)上講,我們應(yīng)該多向外國(guó)人學(xué)習(xí),崇尚自由的外國(guó)人具有很強(qiáng)的規(guī)則觀念,認(rèn)為堅(jiān)守規(guī)則是天經(jīng)地義的事情,是判斷一個(gè)人素質(zhì)高低的標(biāo)準(zhǔn)。雖然現(xiàn)在崇尚個(gè)性、自由是生活的主流,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)允許員工擁有不同的觀念、思想和不同的生活方式,但是,現(xiàn)代的生活也是一種社會(huì)生活,一樣也需要人與人進(jìn)行溝通。如果企業(yè)沒(méi)有讓大家都接受的規(guī)則,交往就無(wú)法繼續(xù),企業(yè)的秩序也會(huì)變得一團(tuán)混亂。

所以說(shuō),我們每個(gè)人都應(yīng)該有一個(gè)強(qiáng)烈的規(guī)則意識(shí),善為人者能自為,善治人者能自治。一個(gè)企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中得到發(fā)展,領(lǐng)導(dǎo)者必須要有自律意識(shí),身體力行、以身作則,這樣才能調(diào)動(dòng)企業(yè)里其他人。而作為員工,也要嚴(yán)格要求自己。遵守規(guī)則,只有雙方共同努力,才能創(chuàng)造出美好的明天。

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