１８１讓拒絕執(zhí)行命令的下屬“靠邊站”

并不是所有下屬，都能不折不扣地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的命令，很多企業(yè)管理者，都會面臨這樣的難題，工作任務(wù)已經(jīng)下達(dá)了，但結(jié)果卻未能達(dá)到預(yù)期。造成這種結(jié)果的原因有二：一是員工能力有限；二是員工有意拒絕命令。

俗話說：“金無足赤，人無完人?！比绻悄芰栴}，尚可通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)來彌補(bǔ)，如果工作態(tài)度有問題，那么領(lǐng)導(dǎo)者就必須拋下情面，讓拒絕執(zhí)行命令的下屬“靠邊站”，只有這樣才能保持整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。哪怕是遇到工作能力超強(qiáng)的員工，也千萬不能講情面，否則只能自食惡果。

孟先生就職于一家大型銷售公司，身為部門經(jīng)理，他平時(shí)的工作十分繁忙，公司高層為了減輕中層管理人員的工作壓力和負(fù)擔(dān)，決定給每個(gè)部門經(jīng)理配備一名助理，并由其本人進(jìn)行招聘、篩選，以便讓各部門經(jīng)理能找到得心應(yīng)手的左膀右臂。

通過三輪面試，孟先生最終從眾多求職者中選擇了一位能力出眾、個(gè)性鮮明、辦事利索的女士。盡管這位女士的工作能力不容置疑，但試用期還沒過，孟先生就已經(jīng)感到頭疼不已。多了一個(gè)助理，工作負(fù)擔(dān)不僅沒有減輕，煩心事反倒增加了不少，這令孟先生哭笑不得。原來這位助理頗為自傲，即便在上司面前，也是一副趾高氣揚(yáng)的樣子。

但凡孟先生交給她的工作，她總是表示懷疑，還時(shí)常自以為是地評判幾句。明明告訴她，先準(zhǔn)備開會材料，再去做業(yè)績報(bào)表，結(jié)果開會時(shí)間到了，她還一頭扎在報(bào)表堆里，孟先生問起原因，對方還理直氣壯地答道：“業(yè)績報(bào)表很復(fù)雜，如果現(xiàn)在不抓緊，什么時(shí)候做完？開會多簡單，有沒有準(zhǔn)備材料都不會有事，沒材料，你隨便講講就好了嘛！”

助理是為了解憂，而不是處處與自己對著干，所以該經(jīng)理果斷開除了她，并聘請了一位注重執(zhí)行的女士，工作果然順暢了很多。與其接受一個(gè)拒絕執(zhí)行命令的能人，不如要一個(gè)指“東”往“東”的平庸者，如果你的某位下屬拒絕按照你的要求去做，不要猶豫，讓他“靠邊站”，只有這樣，才能保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率。

管理者在企業(yè)中的地位好比“老虎”，該稱王的時(shí)候就要稱王，切不可讓“猴子”犯上作亂，否則只能擾亂正常的上下級關(guān)系，從而引起管理上的混亂。遇到拒絕執(zhí)行命令的下屬，犯不著發(fā)脾氣，保持冷靜的頭腦，迅速讓他們“靠邊站”，才是明智之舉。

１８２自以為了不起的人，請馬上離開

墨菲定律說：“你可以罵一個(gè)人長得丑，說他的腳臭，但是你千萬不能說他不是人才，否則的話，你就有麻煩了?！辈簧倨髽I(yè)管理者都是“求賢若渴”，他們提供高薪，給予升職機(jī)會，甚至不惜獎(jiǎng)勵(lì)車子和房子，就為了招攬人才。然而，他們卻忽視了那些自以為是、容不得領(lǐng)導(dǎo)說半個(gè)“不”字的人。

從管理者的角度而言，那些半成品的“非人才”往往比較省心，合適就留下，不合適則舍去，不論如何都不會對企業(yè)產(chǎn)生大的影響。“成品”人才則復(fù)雜得多，能力越強(qiáng)，越恃才傲物，他們不會把領(lǐng)導(dǎo)放在眼里，甚至公然挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，來凸顯自己的與眾不同。遇到這樣的員工，忍氣吞聲并不能解決問題，只有給他們打開離去的大門，才能保住領(lǐng)導(dǎo)的威嚴(yán)，避免內(nèi)部團(tuán)結(jié)被破壞。

張杰是一家大型制造企業(yè)的人事經(jīng)理，前段時(shí)間工廠更新生產(chǎn)線，所以特地高薪聘請了一批熟悉新機(jī)床、經(jīng)驗(yàn)豐富的技工，約翰就是其中的一位。在月底的業(yè)績匯總中，身為人事經(jīng)理的張杰發(fā)現(xiàn)：生產(chǎn)車間多位人員，都將矛頭指向了技工約翰。

“上周二夜班，車床突然出現(xiàn)故障，我找到了當(dāng)時(shí)的維修人員約翰，說明情況后他只是抬頭看了我一眼，喃喃地說道：‘機(jī)床好像是進(jìn)口的呢，只有我一個(gè)人能修，不過這會我需要休息，如果沒有耐心等，就去找別人試試運(yùn)氣吧！’說完又接著閉上眼睛睡覺了?！?/p>

光這個(gè)月，張杰已經(jīng)收到了多達(dá)八次諸如此類的投訴，全部都是針對約翰。從專業(yè)技能來看，約翰確實(shí)是一個(gè)好員工，技術(shù)過硬，對各類機(jī)床都十分熟悉，只是他過于恃才傲物，自以為很了不起，不僅不把同事們放在眼里，即便是領(lǐng)導(dǎo)的話也是左耳朵進(jìn)，右耳朵出。因此，不管是普通員工還是上司，對他的評價(jià)都十分糟糕。

謙虛使人進(jìn)步，驕傲使人落后，企業(yè)中一旦出現(xiàn)自以為了不起的員工，就會迅速破壞全員虛心努力的工作氛圍，所以對于像“約翰”一樣恃才傲物的下屬，請他們馬上離開才是最為明智的決定。

俗話說：一瓶子不滿，半瓶子晃蕩。那些自以為了不起的人，往往只是在某方面或某個(gè)領(lǐng)域出類拔萃，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不必為失去這類“人才”而感到遺憾，因?yàn)樗麄儙淼穆闊┩嘤谛б妗?/p>

１８３果斷清除團(tuán)隊(duì)中的“爛桃子”

企業(yè)是由無數(shù)個(gè)體組成的團(tuán)隊(duì)。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，有人犯錯(cuò)是很正常的，但作為管理者，要想保持整個(gè)團(tuán)隊(duì)的頑強(qiáng)戰(zhàn)斗力，就必須果斷清除團(tuán)隊(duì)中的“爛桃子”，否則很可能會引起惡性的連鎖反應(yīng)。

人們常說，人非圣賢孰能無過，但并不是任何一個(gè)犯錯(cuò)的人都應(yīng)該被原諒。管理領(lǐng)域最著名的“破窗”理論，就很好地解釋了這一現(xiàn)象：當(dāng)窗戶完好無損時(shí)，往往沒有人會去主動(dòng)砸破窗戶；反之，一旦窗戶出現(xiàn)破損，大家便會降低打破窗戶的負(fù)罪感，從而逐漸參與到破壞窗戶的隊(duì)伍中去。

在企業(yè)團(tuán)隊(duì)中也是如此，只要有人開了“壞頭”，故意犯了錯(cuò)，那么，就會有越來越多的人跟著犯錯(cuò)，與此同時(shí)，大家的觀念也會隨之發(fā)生變化，認(rèn)為犯錯(cuò)并沒有什么大不了。從管理者的角度來看，這種害群之馬是萬萬要不得的，他們往往會充當(dāng)?shù)谝粋€(gè)打破“窗戶”的角色，進(jìn)而降低整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作積極性。所以，團(tuán)隊(duì)中一旦出現(xiàn)了“爛桃子”，就要毫不留情地清除，以免“一顆老鼠屎壞了整鍋粥”。

小丁是一家顧問公司的人事主管，最近他剛剛開除了一名員工，公司明令禁止員工之間公開討論薪酬待遇問題，該制度自從制定之日開始，貫徹情況一直良好，直到有“害群之馬”的出現(xiàn)。這名員工來公司才一個(gè)月，就經(jīng)常在工作之余與大家討論薪酬問題。小丁為此提醒過多次，但根本沒有什么用。更過分的是，他一邊抱怨公司的薪酬制度不合理，待遇太低，一邊慫恿大家“跳槽”。

作為人事主管，小丁深知：這樣的害群之馬如果不清除，那么，表現(xiàn)規(guī)矩良好的員工會感到不公，認(rèn)為公司不在乎員工的表現(xiàn)，可能會生出離職的意愿并付諸行動(dòng)。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)肯定是由無數(shù)個(gè)優(yōu)秀的員工組成，一旦所有的優(yōu)秀員工都有了離職的念頭，那這家公司勢必會沉淪。所以，他當(dāng)機(jī)立斷，立馬開除了這位員工，并專門召開了一次員工大會，組織全體人員深入學(xué)習(xí)公司的規(guī)章制度。由于清除工作比較及時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣并未受到太大的影響。

任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有不守規(guī)矩的員工，實(shí)際上把他們看作“害群之馬”一點(diǎn)也不夸張，一方面他們肆意破壞公司規(guī)章制度，另一方面他們會讓其他員工心存僥幸，認(rèn)為違章違紀(jì)也無大礙，最多被口頭批評。如此一來，員工的工作態(tài)度勢必會受到影響，團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力和士氣也會隨之降低。

要想保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)的競爭力，作為管理者就必須要防患于未然，在這些“害群之馬”影響到全局之前，就把他們徹底清除出隊(duì)伍，絕不能留半分情面。在實(shí)際工作中，不少管理者面對這類員工往往是睜一只眼閉一只眼，這種做法并不明智。對于團(tuán)隊(duì)中的“爛桃子”，不能無原則地給予機(jī)會，而是要按照規(guī)章辦事，既然已經(jīng)“腐爛”，就要毫不留情地清除出隊(duì)伍，只有這樣，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力才有保證。

１８４不淘汰平庸的員工，是對奮斗者的不負(fù)責(zé)任

不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，同理，不想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的員工也注定永遠(yuǎn)平庸。好的下屬是具有可塑性的，但要想將這些員工培養(yǎng)成卓越人才卻并不容易。企業(yè)要想做大做強(qiáng)，必須培養(yǎng)一批精兵強(qiáng)將，因此，管理者在培養(yǎng)員工的過程中，必須毫不留情地淘汰平庸者，這既是對企業(yè)的未來負(fù)責(zé)，更是對奮斗者的肯定。

不少管理者經(jīng)常面臨這樣一個(gè)問題：如何解雇那些“雞肋人物”？一般來說，這些人工作還算努力，懂禮貌，善解人意，甚至在公司里面還有著不錯(cuò)的口碑，然而他們在工作中卻經(jīng)常犯錯(cuò)，哪怕是多次提醒依然不見什么起色。對于這樣的人，解雇起來需要很大的勇氣，但為了企業(yè)的發(fā)展，卻不得不淘汰。

阿麗是某科貿(mào)公司的經(jīng)理，最近公司新來了一位女員工，人長得漂亮，性格活潑，但卻令她頭疼不已。該員工工作十分努力，但業(yè)績卻十分平庸，每次都是打著最低考核標(biāo)準(zhǔn)的擦邊球。起初，阿麗認(rèn)為該員工可能還未融入企業(yè)的環(huán)境，所以才會業(yè)績平平，毫無起色。

為了幫助她提高業(yè)績水平，作為經(jīng)理的阿麗專門給她安排了一位經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工，但轉(zhuǎn)眼３個(gè)月過去了，該員工的工作狀態(tài)絲毫沒有改變，更令阿麗頭疼的是，她毫無工作積極性，又怎能把工作做好呢？為了幫助這位員工提升業(yè)績，阿麗專門找她談話，并給予其精神上的支持與鼓勵(lì)，并許諾，只要她能夠超額完成工作任務(wù)，一定會給予其豐厚的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

然而，阿麗的辦法似乎沒起一點(diǎn)作用，該員工還是老樣子，甚至工作業(yè)績還有下滑的趨勢。這樣通融一個(gè)平庸者，難免會讓那些業(yè)績優(yōu)秀的員工感到不公，出于這樣的考慮，阿麗毫不留情地開除了這名能力平庸的員工。

實(shí)際上，每個(gè)企業(yè)都有工作能力平庸者，他們整天不思進(jìn)取，上班就是“磨洋工”，拿工資混日子，如果不淘汰這類員工，那些優(yōu)秀員工就會覺得：不干活也這樣，干這么多活也這樣，那我為什么非要這樣拼命努力呢？一旦員工們有了這種想法，那么企業(yè)的整體工作效率必然會降低。

通常來說，企業(yè)都會有一套完整的人事體系，對于什么情形下可以與員工解除雇傭合同都有著比較明確的要求，作為公司的管理者，要善于借助這些制度，來清除那些平庸的員工。此外，在人員招聘時(shí)，要盡量避開那些沒有培養(yǎng)價(jià)值的人，只有這樣才能從根源上減少平庸者的數(shù)量。

１８５讓每一個(gè)被解雇者，都能體面地離開

在市場經(jīng)濟(jì)越來越開放的今天，辭退員工已經(jīng)成為一種常見現(xiàn)象。作為企業(yè)的管理者，少不了要與這些被解雇的員工舊部打交道，炒員工魷魚并不是一件愉快的事情，但出于違紀(jì)、失職或公司經(jīng)營等問題，企業(yè)不得不辭退一部分員工。

盡管從表面上來看，結(jié)完賬就可以讓員工走人，但實(shí)際上卻并非如此?！帮w鳥盡、良弓藏”，“狡兔死、走狗烹”，一旦解雇工作沒有做好，不僅會留下卸磨殺驢的惡名，還會讓在職員工人心惶惶，無心工作，甚至直接引發(fā)“離職潮”。所以，管理者在解雇員工的時(shí)候也要講究技巧，盡量做到好聚好散。

離開一個(gè)組織，意味著一段人生歷程的結(jié)束。在對待離職員工問題上，美國惠普公司的態(tài)度是：不責(zé)備、不強(qiáng)留，利索地放人，握手話別。

為了提高員工的專業(yè)技能，惠普每年都會在員工培訓(xùn)上投入不少金錢和資源，因此吸引了不少“學(xué)本事”的人，他們來惠普只是為了鍍金，等本事學(xué)到了就可以待價(jià)而沽。但公司管理層并沒有為難這部分離職者，而是始終奉行著“人家想走，強(qiáng)留也不會安心”的管理理念，給予他們想要的自由。

無獨(dú)有偶，麥肯錫公司在對待離職員工上打出的則是“友情牌”，在麥肯錫咨詢公司有一本著名的校友錄，公司管理層將每位離職的員工，都視為即將畢業(yè)的校友，即便這些人離開了咨詢師的職業(yè)生活發(fā)展，但誰又能知道，未來的某天，他們會不會成為自己潛在的客戶呢？人走茶不涼，這種體面地離開方式，讓麥肯錫的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”幾乎遍布各行各業(yè)，事實(shí)證明這張強(qiáng)大的“人脈網(wǎng)”確實(shí)為該公司帶來了極其豐厚的回報(bào)。

作為一個(gè)合格的企業(yè)管理者，尤其不能忽視那些被解雇者，本著好聚好散的目標(biāo)，讓他們體面地離開才是明智之舉。那么，怎樣才能做好這項(xiàng)工作呢？

首先，管理者在解雇方式的選擇上不能馬虎，盡量不要傷害對方的自尊；其次，解雇的時(shí)間最好選在周五下午，避開“觀眾”，避免讓對方難堪；最后，解雇員工要快刀斬亂麻，在解雇前要做好保密工作，知道的人越少越好。

此外，處理好善后工作也十分關(guān)鍵，一方面要結(jié)算離職員工的所有工資，另一方面也要對員工進(jìn)行情緒安撫，必要的話，不妨為其推薦合適的工作單位，或者提供他一些求職信息。有人突然離職必定會引起大家的好奇，所以管理者在向全體員工解釋其離職原因時(shí)，既要顧及離職員工的臉面，還要考慮大家的接受能力。只有這樣，才能盡可能減少一切不良的影響。

１８６對于不知好歹的人不必一味退讓

作為管理者，對員工的要求一定不能太過苛刻，要給員工一定的發(fā)展空間。對于執(zhí)行力不強(qiáng)的員工，要幫助其成長；對于犯過錯(cuò)的員工，要為其提供重新證明自己的機(jī)會；對能力強(qiáng)的員工要委以重任。如果員工不識好歹，執(zhí)行力不強(qiáng)就破罐子破摔，犯錯(cuò)后不知道悔改，能力強(qiáng)就恃才傲物、眼高手低，管理者就要強(qiáng)硬一些，不必一味退讓。

人都有欺軟怕硬的心理。管理者過于寬容、和藹，會被員工認(rèn)為好欺負(fù)而無法樹立威信。必要的時(shí)候采取有力的回?fù)?，能讓員工明白和藹不等于軟弱，容忍也不是怯懦。如何駕馭員工，關(guān)系到管理的成敗。一味退讓的管理者，總把自己擺在被動(dòng)的地位，實(shí)質(zhì)上，是員工在管控他，而不是他在駕馭員工。成功的管理者懂得寬嚴(yán)有度，精通人際制勝的策略，知道一個(gè)有力量的人，在關(guān)鍵時(shí)刻應(yīng)懂得維持自己的尊嚴(yán)。

臺灣第一大企業(yè)——鴻海集團(tuán)創(chuàng)始人郭臺銘，就非常懂得駕馭人才。對于那些不識好歹的員工，他從來都不姑息。鴻海集團(tuán)和其他企業(yè)一樣，非常注重人才的吸引，特別是那些名牌大學(xué)畢業(yè)、能力又強(qiáng)的人才。但是，這些金鳳凰大部分都有恃才傲物的毛病。出身名牌大學(xué)就看不起小門小戶走出的同事，能力太強(qiáng)就容易自我評價(jià)過高。驕傲浮躁、眼高手低的心理，使這些高材生的工作業(yè)績總是差強(qiáng)人意。

郭臺銘認(rèn)為，這些高材生被委以重任卻并不能好好工作就是不識好歹，對于不識好歹的人不必一味退讓。于是，他在開例會時(shí)，義正詞嚴(yán)地說：“天才就讓他留在天上，天才型研發(fā)人員到每一家公司都令人頭痛。”許多高材生，從老板的話中意識到自己的錯(cuò)誤，開始反省自身，踏踏實(shí)實(shí)地工作。有時(shí)候，員工犯錯(cuò)只是一時(shí)頭腦發(fā)熱，管理者的嚴(yán)厲批評，則是一劑效果極好的醒神湯。

有些管理者害怕樹敵過多，不敢輕易動(dòng)怒。其實(shí)，只有軟弱的人，才沒有敵人?！靶γ娣稹币话愕墓芾碚?，只能得到員工的輕視和不尊重。在特定的時(shí)候發(fā)怒，具有不可取代的積極作用，有價(jià)值的發(fā)怒與無意義的發(fā)脾氣，區(qū)別就在于此。

不要害怕得罪人，理智地運(yùn)用發(fā)怒，能夠取得意想不到的效果。它可以給執(zhí)行力不強(qiáng)的員工調(diào)整的機(jī)會，給犯錯(cuò)的員工當(dāng)頭棒喝，把恃才傲物的員工從半空打落到地面。對員工的錯(cuò)誤一味退讓，不是對員工的包容和理解，而是對員工和公司未來的不負(fù)責(zé)。所以，管理者在必要的時(shí)候，必須拿出強(qiáng)硬的態(tài)度，懲戒員工的不良心理，維護(hù)自己的權(quán)威地位。在強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)者面前，許多矛盾沖突都會迎刃而解。

１８７公平考核，讓每一個(gè)員工放心

考核員工的工作業(yè)績是企業(yè)管理者的例行事務(wù)之一，一般來說，企業(yè)都有比較完整的考核制度，管理者只需依據(jù)考核制度，對每個(gè)員工進(jìn)行評估，進(jìn)而確定其薪酬等級以及實(shí)發(fā)工資的數(shù)目。但在現(xiàn)實(shí)生活中，不少員工卻常常大呼“不公”，這就涉及到考核制度的制定以及執(zhí)行問題。

衡量員工的價(jià)值，一定要用同一把尺子，如果僅僅因?yàn)橛腥藰I(yè)績太差，就給他換個(gè)短點(diǎn)的尺子，那么業(yè)績優(yōu)秀的員工必定會感到不公平。所以，管理者一要保證考核制度的公平性，二要保證制度執(zhí)行的公平性，不管是誰，工作考核時(shí)一律按制度來，絕不講半點(diǎn)情面，只有這樣，才能讓每個(gè)員工放心，不會因考核不公而影響他們的工作情緒。

紅豆集團(tuán)總裁周海江曾說：“紅豆就是要給每個(gè)人創(chuàng)造公平競爭的機(jī)會，不管你來自哪里，什么學(xué)歷，只要你有能力，在紅豆就不愁沒有機(jī)會！”事實(shí)上，紅豆集團(tuán)也一直堅(jiān)定不移地貫徹著“公平考核”的優(yōu)良傳統(tǒng)。

在選團(tuán)支部書記時(shí)，紅豆管理層既沒有按照個(gè)人意愿指定人選，也沒有選擇“空降式”的“外來和尚”，而是在外貿(mào)制衣車間里，展開了一場競爭上崗的演講比賽。只要有參選意向者，都有均等的競選機(jī)會，比賽由評委會現(xiàn)場評分，保證公平、公正和公開，每位參選的員工都是當(dāng)場公布成績，誰得分最高，誰就可以成為新任的團(tuán)支部書記。

在紅豆集團(tuán)，沒有所謂的“關(guān)系戶”，一切都是以績效為導(dǎo)向，只要你的工作能力夠出眾，那么根本不愁得不到重用。最終，一名來自車間一線的工人王奎憑出色的表現(xiàn)當(dāng)選為團(tuán)支部書記。王奎學(xué)歷不高，家鄉(xiāng)遠(yuǎn)在一個(gè)偏遠(yuǎn)農(nóng)村，但他工作努力，很有上進(jìn)心，當(dāng)選后，他激動(dòng)地說：“如果不是競爭上崗，作為一名一線工人，很難有這樣的機(jī)會，參加公平的競爭?！?/p>

紅豆公平競爭的考核機(jī)制，大大激發(fā)了員工們的工作熱情，企業(yè)的生產(chǎn)效率也隨之提高。在紅豆集團(tuán)，６９個(gè)三級企業(yè)團(tuán)支部的２３７名團(tuán)干部，全部都是公平地競爭上崗，沒人搞小動(dòng)作，也沒人拉關(guān)系，集團(tuán)通過這項(xiàng)制度，讓每名員工都有公平競爭的機(jī)會，員工安心了，隊(duì)伍也就團(tuán)結(jié)了。

只有給予下屬公平競爭考核的機(jī)會，幫助他們實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和人生目標(biāo)，企業(yè)才能擁有源源不斷的發(fā)展動(dòng)力。管理者要想把企業(yè)做大做強(qiáng)，就一定要公平考核，最好將考核透明化，這樣每個(gè)員工對考核內(nèi)容，都能做到心中有數(shù)，自然也就能安心工作了。

１８８絕不把褒獎(jiǎng)留到第二天

美國著名心理學(xué)家威廉·詹姆斯曾經(jīng)說過：“人類本性中最深的企圖之一是期望被贊美、欽佩、尊重。”作為企業(yè)管理者，恰當(dāng)?shù)刭澝绬T工，不僅能讓對方有一個(gè)好心情，更重要的是能夠提高他們的工作積極性，所以，千萬不要吝嗇你的贊美，員工們有值得稱贊的地方就要毫不猶豫地褒獎(jiǎng)，也絕不能把褒獎(jiǎng)留到第二天。

從人性角度來說，有時(shí)候一句簡單的贊美，就能給人帶來溫馨與振奮。所以當(dāng)我們想改變他人時(shí)，何不借助于贊美的力量呢？當(dāng)然，贊美也要講究技巧與方法，如果褒獎(jiǎng)下屬的方式不對，往往就會好心辦壞事，不僅沒能起到褒獎(jiǎng)的作用，反而會給對方留下虛偽的印象，如此一來就得不償失了。

杰克·韋爾奇曾就任于一家大型公司，當(dāng)時(shí)他的職位是一個(gè)有前途的工作小組的主管。在他的辦公室里，有一部專用電話，方便直屬的采購人員隨時(shí)與他交流工作事務(wù)。在與這些采購人員談話的過程中，韋爾奇從來都不吝嗇對下屬的贊美，哪怕他們在工作上的進(jìn)步是極其微小的，他也會馬上給予褒獎(jiǎng)，而不會將這種褒獎(jiǎng)留到第二天。

只要采購人員能讓賣主降低價(jià)格，哪怕降低的幅度很小，也可以給韋爾奇打電話。對于采購人員打來的電話，韋爾奇是相當(dāng)重視的，不管當(dāng)時(shí)是在談生意還是和秘書交談，他都會停下手頭的工作，親自接電話，并毫不吝嗇地對下屬取得的成績給予贊美：“你真是能干，居然讓每噸鋼鐵的價(jià)格又降低了５分錢?！彪S即，他會坐下來寫一封簡單的賀信，給這名采購員。

盡管韋爾奇褒獎(jiǎng)員工的行動(dòng)只是象征性的，而且過程也顯得含糊而紊亂，但事實(shí)證明，這種褒獎(jiǎng)的效果是顯而易見的。采購部門的員工不僅工作熱情高漲，而且體會到了自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的成就感，因而工作主動(dòng)性也大為提高。

當(dāng)下屬向你匯報(bào)工作時(shí)，從內(nèi)心深處是渴望得到承認(rèn)與贊美的，如果管理者當(dāng)時(shí)不做出任何反應(yīng)，必然會令他們感到失望，即便第二天給予褒獎(jiǎng)，也很難彌補(bǔ)他們精神上的失落，也很難起到鼓勵(lì)對方的作用。所以，作為企業(yè)管理者，千萬別把褒獎(jiǎng)留到第二天。

１８９榮譽(yù)是工作激情的催化劑

從員工的職業(yè)發(fā)展角度來看，追求更高的榮譽(yù)是他們獲得成就感的重要途徑和目標(biāo)。馬斯洛在需求層次理論中講到：人們的生存及生理需求一旦得到滿足，馬上會轉(zhuǎn)而追求更高層次的自我實(shí)現(xiàn)。所謂自我實(shí)現(xiàn)，即是榮譽(yù)的內(nèi)在表現(xiàn)形式。所以，作為企業(yè)管理者，要給予下屬適當(dāng)?shù)臉s譽(yù)，以滿足他們的心理需求，激發(fā)其工作潛能。

如今，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)開始注重榮譽(yù)激勵(lì)，一般來說，榮譽(yù)激勵(lì)主要包括工作成績的晉級、升職、選模范、評先進(jìn)、公開表揚(yáng)以及精神獎(jiǎng)勵(lì)等。經(jīng)過長期的實(shí)踐證明，這種激勵(lì)手法，不僅能重新點(diǎn)燃員工們的工作激情，更重要的是其成本低廉，激勵(lì)的效果也比物質(zhì)激勵(lì)更為持久。

不同企業(yè)所采取的榮譽(yù)激勵(lì)措施往往是千差萬別的，但其目的一致，都是為了激發(fā)員工的工作激情。著名的美國ＩＢＭ公司，專門設(shè)立了一個(gè)“百分之百俱樂部”。員工們將加入該俱樂部看成一種頂級的榮耀，因?yàn)橹挥心切┩瓿赡甓热蝿?wù)的員工，才能被批準(zhǔn)成為該俱樂部的會員。

一旦員工加入該俱樂部，他和他的家人便會第一時(shí)間受到邀請，并參加非常隆重的聚會。盡管沒有實(shí)質(zhì)性的榮譽(yù)頭銜，但這種做法對于任何一個(gè)人來說都是一種光榮，所以，公司的雇員全部都將獲得該俱樂部的會員資格定為奮斗目標(biāo)，工作效率自然會隨之提高。

日本電氣公司則采取了“自由職銜制”，公司取消了“代部長、代理”等一般普遍管理職務(wù)中的輔助頭銜，并采用“項(xiàng)目專任部長”、“產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務(wù)內(nèi)容相關(guān)的頭銜，更重要的是員工可以自由加以職業(yè)頭銜，這種做法受到了員工們的普遍歡迎，頭銜更響亮了，干勁自然也就更足了。

一個(gè)高明的企業(yè)管理者，能夠充分借助榮譽(yù)的激勵(lì)方式，把員工們“比、學(xué)、趕、超”的動(dòng)力充分激發(fā)出來，從而鞭策他們保持和發(fā)揚(yáng)好成績。但榮譽(yù)激勵(lì)也要講究技巧，一是要滿足員工的自我實(shí)現(xiàn)需求，二是要大膽公開承認(rèn)員工的貢獻(xiàn)，最關(guān)鍵的一點(diǎn)是不能吝嗇頭銜和名號。

此外，每家企業(yè)都有各自的特點(diǎn)，企業(yè)管理者在選擇榮譽(yù)激勵(lì)措施時(shí)，也要有針對性。只有結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)、員工具體心理需求而設(shè)計(jì)出的方案，才能起到好的激勵(lì)效果，反之則會流于表面形式。

１９０妒忌心強(qiáng)的人不能委以重任

妒忌，是一種微妙的情緒，有時(shí)可以為我們提供前進(jìn)的動(dòng)力。但如果一個(gè)人的妒忌心太強(qiáng)，處處將別人當(dāng)作絆腳石，也有可能做出一些偏激的事情。妒忌心強(qiáng)的人，不懂得克制自己的情緒，沒有容人之量，因而不能委以重任。

如果妒忌心很強(qiáng)的人處于公司高層，那么真正優(yōu)秀的人才就會被埋沒，即使能脫穎而出的人，也必將受到迫害。一個(gè)嫉賢妒能的管理者，比一套錯(cuò)誤的規(guī)章制度危害更大。高明的管理者求賢若渴，而失敗的管理者則是人才的毒鴆。

管理者有甘當(dāng)綠葉的胸懷，才能給人才提供發(fā)揮才能的空間，才能讓人才的價(jià)值充分體現(xiàn)，才能打造出一流的企業(yè)。所以，對于公司來說，重要的職位，只能由胸懷寬廣的人擔(dān)任。

亨利·福特一度被譽(yù)為美國汽車大王。當(dāng)年的福特汽車公司盛極一時(shí)，是所有人眼中的“汽車帝國”。然而，僅僅歷經(jīng)三代人，“萬年福特王朝”就宣告結(jié)束。這主要是因?yàn)楦Ｌ丶易鍖θ瞬诺膲浩?。福特家族在事業(yè)發(fā)展的巔峰變得剛愎自用、嫉賢妒能，絕不允許鋒芒畢露的員工出現(xiàn)，也不愿意給員工重大任務(wù)，以免其“功高蓋主”。對于公司的發(fā)展立下汗馬功勞的元?jiǎng)?，更是其打壓的主要對象，稍看不順眼，就不顧一切地解雇?/p>

福特家族的這一做法，幾乎讓福特汽車公司名譽(yù)掃地。公司招攬不到高端人才，事業(yè)不斷下滑。最后，福特家族人心盡失，時(shí)任福特汽車公司董事局主席的福特三世，不得不宣布辭職，把業(yè)務(wù)經(jīng)營大權(quán)讓給了別人。

妒忌心太強(qiáng)，其實(shí)是一種心理扭曲的表現(xiàn)。有這種心理的人，容不得別人比自己優(yōu)秀，一旦發(fā)現(xiàn)別人的長處就會心生怨恨，甚至欲置之死地而后快。如果任用這樣的人，來做公司的高管，他必會打壓人才、排除異己。手下集聚的都是一些無能之輩，是創(chuàng)造不出多大的業(yè)績的。

周瑜因妒忌斷送了年輕的生命，龐涓因妒忌將同門師弟孫臏處以臏刑，曹操因妒忌以莫須有的罪名殺害良將楊修，這些都是妒忌之人擔(dān)當(dāng)重任而殘害人才的事實(shí)?？梢?，不在那些妒忌心太強(qiáng)的人身上抱有任何希望，不把人才的生殺大權(quán)交到這些人手上，是對人才的保護(hù)、對公司前途的負(fù)責(zé)。否則，任何一個(gè)公司，都將走上“福特王朝”衰落的老路。

１９１不要利用制度給人“穿小鞋”

企業(yè)的規(guī)章制度必須遵循一個(gè)最基本的原則，那就是公平。盡管管理者擁有制定制度的權(quán)力，但切不可利用制度給人“穿小鞋”，否則不僅會引起下屬的反感，甚至?xí)l(fā)公司全體對制度的公然挑釁，自己的領(lǐng)導(dǎo)威嚴(yán)也會毀于一旦。

國有企業(yè)、事業(yè)單位和家族企業(yè)是“穿小鞋”的高發(fā)區(qū)域，不少管理者出于自身利益或某種目的，會有意無意地把制度當(dāng)成為自己保駕護(hù)航的“保鏢”，實(shí)際上，這種做法是非常愚蠢的。因?yàn)橹贫纫坏┯惺Ч?，就會成為輿論的靶子，又怎么可能真正貫徹?shí)施下去呢？到頭來，只會造成企業(yè)管理上的混亂。

一家小公司正朝著中型企業(yè)進(jìn)發(fā)，為了調(diào)動(dòng)員工們的工作積極性，幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)制定了一個(gè)具體的獎(jiǎng)勵(lì)辦法：超額完成正常工作任務(wù)２０％的員工將在年終獲得獎(jiǎng)金１萬元；超額４０％及以上則可獲得獎(jiǎng)金２萬元；為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)的員工，經(jīng)過董事會集體商議，可獲得３％１０％的原始股份；既可以享受分紅，也可以轉(zhuǎn)讓、繼承。

這項(xiàng)制度并沒有征求廣大員工的意見，幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一商量便拍板決定了，但該制度一公布就遭到了不少員工的質(zhì)疑?！笆裁礃拥呢暙I(xiàn)才算重大貢獻(xiàn)？連個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都沒有，到時(shí)候算不算還不是領(lǐng)導(dǎo)一句話的事?！薄敖?jīng)董事會商議才有股份拿，如果他們商議的結(jié)果是不給股份呢？那豈不是辛辛苦苦白忙活了一場？”諸如此類的質(zhì)疑聲越來越多，別說調(diào)動(dòng)員工積極性了，反倒讓這些流言蜚語鬧得公司上下混亂不堪。

管理者在制定制度時(shí)，切不可自作主張，而是要征求廣大員工的意見，只有這樣才能避免用制度給員工“穿小鞋”。案例中的管理者盡管是無意識的，但仍然在不知不覺中，給員工套上了看不見的“枷鎖”，這正是大家對制度產(chǎn)生質(zhì)疑的最根本原因。

不管是有心也好，還是無意也罷，管理者都要時(shí)刻謹(jǐn)記：制度的第一原則是公平，所謂“公平”并非是一個(gè)人、一部分人的公平，而是全體的公平。如果僅僅為了維護(hù)某一部分員工的利益，就犧牲另一部分員工的利益，那必然會遭到被壓迫員工的反抗，并造成管理上的混亂，所以千萬不要利用制度給人“穿小鞋”。

１９２升遷過快，弊大于利

人才是企業(yè)發(fā)展的最根本動(dòng)力，現(xiàn)代社會，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。不少管理者求賢若渴，為了籠絡(luò)各路英才，都建立了“破格提升”等制度。然而，升遷過快，還是帶來了不少“后遺癥”。

不管是從企業(yè)來講，還是從被提拔的員工本人角度來看，升遷過快都不是一件好事。適度提拔有能力的員工能激發(fā)其工作潛力，但企業(yè)畢竟是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，對某個(gè)員工或某些員工的提拔過于頻繁，往往會令其他員工產(chǎn)生不滿，從而影響企業(yè)整體的工作效率，所以，管理者在人事升遷上一定要把握好“度”。

田經(jīng)理就職于一家中型食品廠，作為銷售部的領(lǐng)導(dǎo)，他十分希望能夠組建一支極具戰(zhàn)斗力的銷售隊(duì)伍，但考慮到部門中絕大多數(shù)都是老員工，缺乏闖勁和拼搏精神，他便打算為部門注入一些新鮮血液。

新入職的員工當(dāng)中，有一個(gè)小伙子令田經(jīng)理刮目相看。他剛來就拿下了一個(gè)百萬大單，要知道自從他擔(dān)任經(jīng)理以來，公司還從沒人簽過這么大的單，因此他對這名新員工也十分看重，并打算將他作為重點(diǎn)培養(yǎng)對象。他便按照老員工的標(biāo)準(zhǔn)上調(diào)了該員工的底薪，可令他始料不及的是，此舉如推倒了多米諾骨牌，竟然產(chǎn)生了一系列的連鎖反應(yīng)。

公司銷售人員的薪酬是由固定底薪、學(xué)歷補(bǔ)貼、銷售提成、話費(fèi)補(bǔ)貼四部分構(gòu)成的，老員工們的學(xué)歷多以大專為主，而新來的員工則一律是本科學(xué)歷，按照公司的薪酬制度，本科的學(xué)歷補(bǔ)貼每月要比大專學(xué)歷高出２００元，由于田經(jīng)理給其中一名新員工上調(diào)了底薪，使其與老員工的底薪持平，這樣一來，新人的固定工資比老員工還高。再加上老田有意提拔這位新人擔(dān)任銷售副經(jīng)理，所以老員工們感到極度不公，為了發(fā)泄心中不滿，甚至集體排擠新人，結(jié)果硬是把這名銷售人才擠走了。

俗話說得好：“槍打出頭鳥?！痹谝粋€(gè)團(tuán)隊(duì)中尤其如此，一旦有人升遷過快，必然會引起“眾怒難平”的局面，不僅破壞了團(tuán)結(jié)，還會嚴(yán)重影響企業(yè)的整體效率。所以，管理者在提拔下屬時(shí)，還要考慮到全體員工的心理承受能力。

從某種角度來說，破格升遷確實(shí)能起到留住人才的作用，但就整體來說，升遷過快弊大于利，既不利于人才的立足，也不利于整個(gè)公司的團(tuán)結(jié)。所以，管理者要盡量避免破格提拔，如果迫于某種原因必須這樣做，也要提前做好預(yù)防“內(nèi)訌”的準(zhǔn)備。

１９３杜絕“人人都端鐵飯碗”

管理學(xué)者史蒂格說過：“不能搞平均主義，平均主義懲罰表現(xiàn)好的，鼓勵(lì)表現(xiàn)差的，得來的只是一支壞的職工隊(duì)伍。”人人都端鐵飯碗的時(shí)代已經(jīng)過去了，在如今這個(gè)外部競爭如此激烈的年代，企業(yè)要想生存下去，就必須打破“大鍋飯”的傳統(tǒng)分配方式，讓能者上，庸者下，這樣才能保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)的競爭力。

一個(gè)出色的企業(yè)管理者，往往能夠把員工個(gè)人報(bào)酬與其貢獻(xiàn)率緊密聯(lián)系在一起。事實(shí)上，這種管理方式是非常值得借鑒的。事實(shí)證明，因?yàn)楦啥喔缮俣际且粯拥墓べY，所以員工們沒有絲毫的斗志，工作懶散，當(dāng)一天和尚撞一天鐘，根本沒有任何工作積極性可言。

某大型國企在向市場轉(zhuǎn)型的過程中，打破了原有的鐵飯碗制度，實(shí)行按勞分配，多勞多得，盡管打破了平均主義，但不僅沒能提高大家的工作積極性，反倒引起了內(nèi)部混亂，這著實(shí)令管理層感到意外。銷售是直接關(guān)系企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，而在薪酬制度上采取高提成的獎(jiǎng)勵(lì)措施，正是造成內(nèi)亂的導(dǎo)火線。

眼看著銷售部的員工月月都拿高工資，那些在生產(chǎn)部門的員工們必然會抱怨。車間工作很辛苦，努力了半天也沒多少獎(jiǎng)金，盡管有獎(jiǎng)勵(lì)措施，但和銷售部相比，簡直就是九牛一毛，所以大家情緒不滿，工作也就開始糊弄。而一旦產(chǎn)品的質(zhì)量得不到保證，得罪了大客戶，銷售部與生產(chǎn)部之間的梁子也會越結(jié)越深。

打破平均主義本是無可厚非，但杜絕“人人都端鐵飯碗”就勢必要出臺一項(xiàng)新的分配制度，這時(shí)，管理者一定要權(quán)衡各方面的利益得失，既不能實(shí)行平均式的獎(jiǎng)勵(lì)，也要考慮到公平性，一旦新的分配制度有失偏頗，不僅不能起到激發(fā)員工干勁的作用，反倒會引起內(nèi)訌，對企業(yè)的發(fā)展也會造成不利影響。

有關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)表明：在實(shí)行平均獎(jiǎng)勵(lì)的情況下，獎(jiǎng)金與工作的相關(guān)性為２０％；而進(jìn)行差別性獎(jiǎng)勵(lì)，則該相關(guān)性可高達(dá)８０％。由此也不難看出，打破“人人都端鐵飯碗”的分配制度是提高員工效率的重要途徑，但既然是差別性獎(jiǎng)勵(lì)，就勢必會有厚有薄，只有管理者秉公辦事，始終堅(jiān)持公平公正的原則，才能避免引發(fā)內(nèi)部利益之爭。