懶惰是人的劣根性，當我們面對著堆積如山的工作時，往往會不由自主地退縮。不少企業(yè)管理者，在長期高強度的工作下學會了拖延。表面看起來，拖延似乎能減輕人們的工作壓力，實際卻并非如此。過度拖延，不僅會嚴重影響工作效率，更重要的是，它會成為員工們的“負面偶像”，進而形成集體性“拖延”，這對企業(yè)運營和發(fā)展所造成的影響是毀滅性的。
寧可讓“人等事”，也絕對不要讓“事等人”，作為管理者，要想給員工做出好的表率，就要做到“事不過夜”，準時完成今天的工作。這一點做到很容易，但堅持卻很難，因此管理者必須具有超人的毅力和韌勁。
海爾集團總裁張瑞敏曾說：“現(xiàn)在到我們這里來參觀的人，每年要有幾十萬，有的人回去之后，就按海爾的方式來做，有的人給我們反饋過來信息，說學海爾真好，馬上見效。然后過了三個月他又打電話過來說，我們現(xiàn)在不做了。為什么？太累！天天這么累，受不了。這是一個現(xiàn)象。”
日事日畢，日清日高，看似很簡單的事情，卻很少有企業(yè)能夠堅持住，但海爾集團卻做到了，正是這種清晰明確的管理制度，讓海爾從一家面臨淘汰的家電工廠，成長為全中國最有價值的家電品牌。
早在１９８９年，海爾便開始將“日事日畢，日清日高”納入制度，并要求全體職員都必須做到：每天的工作每天都必須完成，而且每天的工作品質(zhì)都要有一點兒提高。借助該制度，海爾成功實現(xiàn)了全方位控制清理每個人每天的每件事，從而大大提高了生產(chǎn)效率。從虧損１４７萬人民幣瀕臨破產(chǎn)的小廠，到全年營業(yè)額突破１０００億人民幣的行業(yè)龍頭，海爾的全體員工始終都堅持著日事日畢，在長期的堅持下，制度也逐漸變成了習慣，而這正是海爾最為寶貴的精神財富。
正如一位經(jīng)濟學家所說：“想要偷學海爾的制度不難，難在持之以恒”。如果管理者自身都難以堅持到底，又有什么資格讓全體員工養(yǎng)成這種工作的好習慣呢？在激烈的市場競爭中，哪位管理者能夠日復一日、年復一年地堅持每日規(guī)劃、每日執(zhí)行、每日檢核，他必能帶領員工實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標與愿景。
２０９問題是病，決策才是我們的醫(yī)生
決策，是一個企業(yè)是否能夠持續(xù)發(fā)展的關鍵步驟，也是一個企業(yè)領導人成功的關鍵因素。正確的決策，可以使一個企業(yè)走向成功，錯誤的決策可以使一個企業(yè)走向失敗。所以說，企業(yè)不怕遇到問題，就怕做出錯的決策。決策是最好的醫(yī)生，可以迅速地治療企業(yè)的病癥。
美國克萊斯勒汽車公司總裁李·艾柯卡說過：“如果我必須以一個詞來形容一個成功的企業(yè)家，那就是決策果斷。企業(yè)發(fā)展過程中，遇到困難是在所難免的，但是，做出正確的決策才是化險為夷的關鍵?！?/p>
瑞士雀巢公司，是瑞士建廠最悠久的企業(yè)之一，現(xiàn)今，它是世界上最大的食品加工廠。但是，就是如此大的企業(yè)，曾經(jīng)也瀕臨破產(chǎn)的邊緣。
２０世紀末，由于新食品公司的不斷出現(xiàn)，食品行業(yè)的競爭非常激烈。但是，雀巢公司卻沒有對這種狀況做出適當?shù)姆磻?，以至于雀巢公司的領軍產(chǎn)品——速溶咖啡的銷量降低了３％。當該公司意識到問題的嚴重性而采取行動的時候，良機已經(jīng)錯失了，原來的市場份額已無法占回。
雀巢公司之所以失利，就因為沒能及時針對問題做出決策，不能迅速適應變化了的市場。新的領導人毛歇爾上任后，立刻針對問題做出一系列的創(chuàng)新，大幅度削減堆積如山的書面報告，裁剪冗員，控制產(chǎn)品成本，提高舊產(chǎn)品質(zhì)量，研發(fā)新產(chǎn)品等等。經(jīng)過一段時間的整頓，雀巢公司終于開始復蘇，恢復生機，提高了銷量。毛歇爾做出的決策，是針對企業(yè)病癥的關鍵良藥，因此，上佳的決策力，才是治愈企業(yè)的良醫(yī)。
一個企業(yè)領導人，要想針對問題適時做出決策，首先就得要掌握大量的信息。掌握信息才能夠分析市場，做出正確的判斷，以至于及時做出決策，不影響決策機遇。
再次，切忌決策環(huán)節(jié)過多。如果決策環(huán)節(jié)過多，從一個決策的做出，到執(zhí)行的步驟就會耗費很長時間，這樣，市場很可能已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化，解決問題的時機就這樣被延誤了。
如果一個企業(yè)的領導人優(yōu)柔寡斷、猶豫不決，辦事瞻前顧后，就很容易錯過解決的最佳時間，把本來可以解決的問題惡化，變得無藥可救。
因此，一個企業(yè)當中，決策是非常重要的，它是一個企業(yè)起死回生的重要一步。只有在適當?shù)臅r候做出決策，才會帶領企業(yè)走出困境，走向新的輝煌。
２１０完成從“老板第一”到“制度第一”的過渡
沒有規(guī)矩不成方圓，一個有經(jīng)驗的管理者，往往善于使用制度。但從現(xiàn)實條件來看，很多小企業(yè)沒有一套完善的管理制度和辦法，他們通?？靠陬^約定或老板帶員工、老員工帶新員工的方法來告訴大家：什么事情可以做，什么事情不能做。
然而，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，這種粗放式管理的弊端也就顯露了出來，這時候就必須要完成從“老板第一”到“制度第一”的過渡，只有用制度管人管事，才能更好地克服企業(yè)發(fā)展所帶來的管理問題。
一般來說，每家企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)不同，人員構成也不同，因此其制度也會存在較大的差異，在制定規(guī)則的過程中，一定要考慮到自身的實際情況，并適應時代環(huán)境的變化，只有多方面考慮，才能制定出更為合理的企業(yè)制度。
日本東芝以電子產(chǎn)品而聞名全球，眾所周知，電子產(chǎn)品的生產(chǎn)對制造環(huán)境的要求相對較高，對于某些特定產(chǎn)品而言，必須要做到“無塵”，甚至是“無菌”，只有這樣，才能少出廢品，提高產(chǎn)品合格率。東芝的生產(chǎn)車間由少到多，生產(chǎn)人員也逐步增加，原本的粗放式管理已經(jīng)遠遠滿足不了管理需求，因此，必須制定規(guī)范詳細的制度，來保證多家工廠生產(chǎn)行為的一致性。
在這種情況下，企業(yè)管理層很快完成了管理制度的轉型，東芝結合自身的生產(chǎn)環(huán)境以及對產(chǎn)品的生產(chǎn)要求，制定了一系列從頭到腳的凈化標準，內(nèi)容主要包括：女工禁止擦粉、男工胡須必須刮干凈；進入工作車間必須按要求更換工作服和工作鞋；工作過程中，禁止說話，以防止唾液對無塵環(huán)境造成不良影響；此外，不允許咳嗽、打噴嚏，以免引起空氣振動，進而揚起塵埃。為了把制度落到實處，管理層還制定了相應的獎懲措施，如不遵守相關制度，輕則批評檢討，重則會給予經(jīng)濟上的處分。
隨著企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大，員工人數(shù)也會隨之增長，人少則“老板第一”，人多則必須要靠制度。東芝及時地完成了從“人治”到“法制”的轉變，從而保證了企業(yè)發(fā)展各個階段的簡化有效，這正是其成功的秘訣之一。
初創(chuàng)的小企業(yè)一般都是以老板意志為主導的粗放式管理，不管是人還是事，一概都是老板一個人說了算。實際上，這種管理辦法只適用于小企業(yè)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，老板的個人精力明顯不夠用，這時，管理辦法也必須與時俱進，停留在以人管人的基礎上只會限制企業(yè)的發(fā)展。實質(zhì)上，管人管事靠制度說話才是提高管理效率、促進企業(yè)不斷發(fā)展的秘訣。
２１１時常做一下員工滿意度調(diào)查
員工滿意度調(diào)查，聽起來并不陌生，但是真正肯去做的人卻鳳毛麟角。財富雜志曾經(jīng)對世界范圍內(nèi)不同規(guī)模的公司進行了一番調(diào)查，結論是只有１６％的公司會認真貫徹這一行動并使之制度化，而且公司規(guī)模越大，這項工作做得越是到位。
這個結果其實并不難以理解。小型公司一般人員流動性較高，對員工的保留度相對較差，而大公司的人員組成相對于小公司來說更加穩(wěn)定。在這樣的背景下，大公司更加樂意做員工滿意度調(diào)查就不難理解了。
但是這種看法同時也是一種誤區(qū)。管理學上有一種“馬太效應”，意思是你已經(jīng)得到的，會得到更多，而你失去的將會失去得更多。員工滿意度高會降低企業(yè)人員流動率，增強企業(yè)凝聚力。滿意的員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，形成對企業(yè)的心理依賴，不會輕易離開，因而員工滿意度高的企業(yè)人員流動率是比較低的，凝聚力很強，每個人都有強烈的歸屬感。
孫總一直以來都對自己的企業(yè)文化非常滿意，他覺得自己的管理還是相當人性化的，各種制度訂得也非常有彈性，從各個部門經(jīng)理那里反饋來的信息，也讓孫總越來越堅定自己的觀點。
但是每次他去辦公室的時候，總是覺得員工士氣不是很高漲，大部分都是一臉疲憊。孫總很疑惑，但是當他把員工叫出來詢問時，每次得到的回答卻是：各方面都很滿意。孫總知道一定是發(fā)生了什么。
于是孫總私下去了一家咨詢公司，試圖找到解決的辦法。結果得到的答案卻異常簡單：做個調(diào)查問卷。孫總覺得這根本就是敷衍，自己親自問過的，難道還不如一紙問卷有效？但是這畢竟也算一個方法。
于是，孫總委托咨詢公司制作了一份簡單的調(diào)查問卷，給員工們發(fā)了下去，結果出人意料，員工對公司現(xiàn)行的政策滿意度極低。孫總覺得很詫異，趕緊去咨詢公司制定了一份詳細的問卷，這次結果更令孫總吃驚：有的員工覺得某主管太死板，有的覺得彈性工作時間看似很不錯，但是實施起來效果很差，有的抱怨該有的福利沒發(fā)下來。
孫總立即下令召集中層領導開會，在會上布置了調(diào)整，改革措施，任免干部，并迅速將會議結果執(zhí)行并且公布。接下來的幾個月，孫總一直親自監(jiān)督，并且經(jīng)常做調(diào)查，公司士氣漸漸有了好轉。
從中我們可以看到，作為一個領導，不可能逐一接觸到每一個員工，更不可能清楚地知道每一個員工的狀況。但是員工是企業(yè)的最基礎的組成部分，沒有好的員工，不可能有好的企業(yè)。而領導不可能時時刻刻和員工在一起，所以將員工滿意度調(diào)查制度化，對企業(yè)來說有很重要的意義。
歸根結底，大部分的企業(yè)都處在一個較低的生態(tài)圈里，所以時常做一下員工滿意度調(diào)查，并將之規(guī)范化、制度化，是非常有必要的。這是一種價格低廉而且有直接效果的行為方式，掌握好這一利器，能讓工作事半功倍。
２１２用事實堵住發(fā)牢騷人的嘴
任何企業(yè)都會存在這樣一些員工，他們似乎特別喜歡抱怨，一點小事就能讓他們喋喋不休。他們把大量的精力都放在一些雞毛蒜皮的小事上，自己的本職工作卻往往不能很好地完成。對于這樣的員工，管理者需要拿出一些魄力來，用強有力的事實讓他們啞口無言。
浙江華立集團董事長汪立成說：“做生意，我們只信奉一點，只做不講，或者多做少講。我們只用業(yè)績說話?！蓖瑯樱瑢τ诠芾砉ぷ?，管理者也應該用事實說話。如果員工素來有愛抱怨、愛發(fā)小脾氣的性格，管理者則不要與其浪費唇舌。事實具有超越一切的說服力，說得越多，越膚淺；埋頭做事，問題就能迎刃而解。
當一個員工抱怨薪水過低時，管理者可以把他調(diào)到薪水高的職位，用實際工作說服他，薪水的高低與能力的大小成正比；當員工抱怨得不到升遷時，管理者可以讓他和辦事能力強的人從事同一項工作，用工作業(yè)績來告訴他，升遷并不是靠運氣獲得?？傊?，企業(yè)中出現(xiàn)抱怨在所難免，管理者一條條反駁，只要把事實擺出，道理就顯而易見。
全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務于一體的國有控股專業(yè)化空調(diào)企業(yè)——珠海格力電器股份有限公司，就是靠著“少說空話、多干實事”的核心價值觀一步步壯大的。１９９３年，剛剛成立的格力電器只是一家默默無聞的小廠，只有一條簡陋的、年產(chǎn)量不過兩萬臺窗式空調(diào)的生產(chǎn)線。但是，格力人有一個大夢想，那就是締造全球領先的空調(diào)企業(yè)。２０年來，格力電器的這個夢想一直受到社會各界的質(zhì)疑，部分公司員工也對領導層的好高騖遠心生不滿。但是，格力人從來沒有放棄追求，他們堅持用事實說話，一步一個腳印地埋頭耕耘。一個個“世界第一”、“全球首例”的贊譽，有力地回擊了來自四面八方的質(zhì)疑，也化解了員工心頭的不滿情緒。今天，格力空調(diào)已經(jīng)實現(xiàn)了夢想，影響力和營業(yè)額都穩(wěn)居世界空調(diào)企業(yè)排行榜首位。
聯(lián)想集團主席柳傳志說：“我不會用言語去回應質(zhì)疑，我只用具體的業(yè)績贏取信任?！钡拇_，口水戰(zhàn)沒有任何意義，事實才最具有說服力。當牢騷和不滿向管理者襲來時，明智的管理者都能夠擺出事實，讓抱怨者心服口服，且自覺地消除牢騷；失敗的管理者則試圖用道理說服，結果只能讓自己口干舌燥，讓抱怨者更為耐煩。所以，當員工亂發(fā)牢騷時，管理者就應該用事實去堵上他們的嘴。
２１３善于抓典型，切忌廣撒網(wǎng)
要規(guī)范企業(yè)的正常秩序，懲罰是必不可少的。然而，懲罰要講究方法，只有合理科學的懲罰才能夠收獲事半功倍的效果。古人云：“勸一伯夷，而千萬人立清風矣”。抓典型的懲罰，能夠給其他人當頭一棒。殺一儆百，嚴懲為首者，則能夠為那些犯錯較輕或受到蠱惑的人，提供一次改過自新的機會。
充分運用“抓典型”的管理手段，有助于樹立管理者的威嚴，增強對員工的控制力。但是，“抓典型”這一招也不能濫用。在適當?shù)臅r機，它才能發(fā)揮有效的作用。再嚴明的公司制度也經(jīng)不住員工一次又一次地違反、破壞。管理者必須及時抓住第一個犯錯的人，嚴肅從嚴處置。以維護公司制度的權威性。倘若打擊面過寬，就會樹敵過多，不但起不到應有的教育、挽救作用，反而會使公司蒙受損失。如果從若干個犯錯的員工中選性質(zhì)最惡劣、影響最壞的當作典型來抓，情節(jié)較輕、認識態(tài)度較好的員工就會引以為戒，從而達到殺一儆百的良好效果。
微軟公司曾將一名破解微軟媒體播放器軟件數(shù)字版權保護技術的黑客告上法庭。其殺一儆百的做法，有效地遏制了其他黑客的侵權行為。這名黑客非法獲取了微軟媒體播放器軟件的源代碼，破解了里邊的數(shù)字版權管理技術，開發(fā)出了其他程序。這個程序可以讓用戶從Ｗｉｎｄｏｗｓ媒體文件中去除或者修改數(shù)字版權保護措施，從而讓用戶隨意訪問或者拷貝受到版權保護的音樂和電影文件，這無疑會使微軟公司蒙受巨大的經(jīng)濟損失。
近年來，微軟公司由黑客侵入造成的經(jīng)濟損失一直居高不下。這名黑客接受法律嚴厲的制裁之后，雖不能說可以杜絕其他黑客的侵權行為，但至少其他黑客在侵入微軟軟件前會三思。事實上，微軟公司抓住侵權情節(jié)最為嚴重的黑客開刀，既可以達到很好的警戒效果，也避免了全面打擊帶來的經(jīng)濟損失。
抓典型其實是一種寬嚴相濟的懲罰方法。對情節(jié)嚴重的犯錯者嚴厲懲處，使其在慘痛的代價下痛改前非；對情節(jié)較輕的犯錯者寬容對待，能為他們的成長發(fā)展提供機會。抓典型是有效的辦法，這并非鼓勵管理者捕風捉影地找人麻煩，而是為了收到懲罰、團結、教育員工的效果。
管理者的手段，在企業(yè)管理當中非常重要。方法正確，將取得出乎意料的良好效果；方法錯誤，效果將大打折扣，甚至會帶來危害。所以，管理者在懲罰錯誤時，一定要采取抓典型的方法，切忌廣撒網(wǎng)。否則，管理者就會威信掃地，企業(yè)的凝聚力也將遭到破壞。
２１４批評與問責，對事不對人
批評對事不對人，這是企業(yè)管理者必須遵循的一項基礎原則。當下屬在工作上犯錯時，作為企業(yè)的管理者，必定要對其進行批評問責，但人都有趨利而避害的本能，如果我們在賞罰的時候無意識地摻雜了私人感情，那么，必然會引起下屬的反感，甚至是厭惡。
批評也是一門處事藝術，沒有人喜歡被批評，所以管理者在批評員工的時候也要講究方式方法，以免挫傷員工的工作熱情。我們不妨在批評前，先給予對方肯定和表揚，然后再把話題轉到批評上來，為了能用友好的氣氛結束談話，領導者千萬不要吝嗇自己的鼓勵，只有這樣才能避免因為“批評與問責”而造成上下級之間關系的僵化。
美國著名的女企業(yè)家瑪麗·凱·阿什批評員工的做法就十分值得借鑒。在她看來，如果直接把下屬叫進辦公室，什么都不說，直接上來就是劈頭蓋臉的訓斥，那么，他們必定會產(chǎn)生一種反射性地防衛(wèi)以保護自己。一旦這種防衛(wèi)反射形成，那么，無論你說什么，員工們都不可能聽得進去。
此外，對事不對人也是她的重要原則之一。所謂“對事不對人”就是指：在批評員工的時候，一定要把話題中心放在事情上，而不能轉變?yōu)閷T工的人身攻擊，否則便會給他們造成“領導對我有意見，所以才會處處針對我”的錯覺，不僅不利于工作的改進，還會惡化上下級之間的關系，甚至引起不必要的沖突。
“一些經(jīng)理，他們對某件事情大為惱火時，必將當事人臭罵一頓，他們要讓當事人確切地知道，他們對他的行為是怎樣的氣憤?！睂τ谶@種做法，瑪麗·凱·阿什并不認同，如此猛烈的人身攻擊只會傷害到對方的情緒，對于解決問題沒有絲毫的幫助。
批評與問責的目的都是為了解決問題，提高員工的工作效率，盡可能地避免他們總犯錯誤，而并不是讓他們懼怕自己。所以，管理者一定要保持理智和清醒，心平氣和地分析事情始末，告訴員工究竟是哪里錯了，為什么會錯，怎樣才能避免犯錯。
對事不對人的做法，既能夠讓犯錯的下屬心服口服，還能讓他們充分認識到自己的犯錯根源，從而更好地處理工作中遇到的各種問題。企業(yè)管理者就好比是一個“執(zhí)法者”，在維護規(guī)章制度時，切不可有半點私心，如果處處以自己的情緒為先，那么勢必會遭到下屬們的遺棄。
２１５不斷地給自己的員工上“發(fā)條”
美國的麻省學院曾經(jīng)做過這樣一個實驗：
實驗人員用鐵圈把一個小南瓜箍住，然后觀察南瓜的成長情況，想知道這個南瓜能承受多大的壓力。最初實驗者估計，南瓜最多能承受５００磅的壓力。一個月后，南瓜承受住了５００磅的壓力。兩個月后，南瓜承受住了１５００磅的壓力。當南瓜承受的壓力達到２０００磅時，研究人員不得不加固鐵圈，以防南瓜把鐵圈撐開。最后，研究人員發(fā)現(xiàn)，南瓜承受的壓力超過了５０００磅才開始破裂。
這個南瓜實驗讓我們想到了人，人到底能承受多大的壓力、多大的挑戰(zhàn)，我們常常毫無概念，也難以估測。難怪美國知名學者奧圖博士說：“人腦好像一個沉睡的巨人，我們均只用了不到１％的腦力。”同樣的道理，員工的能力有多大呢？你是否充分利用呢？在思考這個問題之前，你不妨看一看下面這個故事：
一天，一位年輕人找到大哲學家蘇格拉底，想向他學習哲學。蘇格拉底什么都沒說，只是把年輕人帶到河邊。突然，蘇格拉底乘年輕人不備，一把將他推入河中。年輕人以為蘇格拉底在跟他開玩笑，并沒有在意。沒想到，蘇格拉底跳入水中，把年輕人的頭拼命往水里按。這下子，年輕人徹底慌了神，他本能地掙脫，爬到了岸上。
年輕人非常不解，氣喘吁吁地問蘇格拉底：“你到底想干什么？”
蘇格拉底笑著說：“年輕人，我只想給你一點壓力，激發(fā)你的潛能。這是你今天學到的第一堂哲學課?！?/p>
鐵人王進喜曾說過一句名言：“人沒有壓力輕飄飄，井沒壓力不噴油?！边@句話告訴我們，壓力其實是一種動力，可以催人奮進。所以，企業(yè)要想高速發(fā)展，老板就有必要不斷給員工上發(fā)條。就像鐘表一樣，上緊發(fā)條之后，才能分秒不差地走。員工上緊了發(fā)條，才能不拖延、不懶散地把任務執(zhí)行到位。
有些老板對員工比較仁慈、寬厚，要求員工做好本職工作時不給時間期限、不注重工作質(zhì)量，全憑員工自覺執(zhí)行。碰到自覺性好、責任感強的員工，他們可能力求高效完美地執(zhí)行。但是大多數(shù)員工往往會這樣：一件事情本可以１個小時完成，員工卻拖了兩天甚至更久；一件事情本可以做到１００分，員工卻只做到６０分甚至更低。長此以往，員工的激情得不到激發(fā)，員工的積極性沒被調(diào)動起來，員工的潛能、才華在沉睡中萎縮。試問，這樣怎么可能打造一只鐵軍呢？怎么可能練出精銳之師呢？
想一想南瓜，再想一想你手下的員工，你是不是應該給他們施加一點壓力，對他們要求更高一點呢？你是不是應該激發(fā)他們的斗志，調(diào)動他們的積極性，讓他們更高效地工作呢？要知道，適度的壓力是員工前進的動力，也是企業(yè)保持高速發(fā)展的動力。
２１６讓員工感到自己處在競爭中
強調(diào)“個性化”、“自我管理”、“人性化”的弊端，就是員工開始以相對獨立的身份參與企業(yè)的日常活動，從而對壓力和競爭的理解越來越淺薄。所謂“生于憂患，死于安樂”，作為員工，如果沒有面臨競爭的壓力，沒有生存壓力，就容易產(chǎn)生惰性。企業(yè)內(nèi)部若是失去了競爭活力，又怎么能在殘酷的競爭中立足呢？
有句話叫做“商場如戰(zhàn)場”，其實職場也是戰(zhàn)場。公司付出薪水是為了獲得效益，員工付出勞動獲得生存，二者其實也是廣義上的交易雙方。營銷學里有一種壓力成交法，這是一種給客戶創(chuàng)造緊迫感，從而使其產(chǎn)生壓力，壓力促使買賣成交法。這種成交法對于員工也是有效的。需要讓他們感覺到：如果僅僅是混日子，結果一定是被淘汰。
每個清晨，非洲草原上的羚羊從睡夢中醒來，它知道新的比賽就要開始。而它的對手則是跑得最快的獅子，想要活命，就必須在賽跑中獲勝。另一方面，獅子思想負擔也不輕，假如它跑不過最快的羚羊，命運都是一樣，當太陽升起時，為了生存下去，就必須開始奔跑。整個社會其實就是一個大的叢林，沒有準備好戰(zhàn)斗的人必將被淘汰。
世界最大軟件公司——微軟公司，在這一點上的做法就值得借鑒。微軟公司將公司員工按各個項目分成許多不同的工作小組。各個不同操作系統(tǒng)與應用程序，都交由不同的“工作小組”負責開發(fā)，這樣才能能讓工作人員發(fā)揮其創(chuàng)造力，設計出最佳的軟件。同時，比爾·蓋茨推行達爾文主義的適者生存，不適者淘汰的管理理念。公司內(nèi)部不以論資排輩的方式來決定員工的職位及薪資待遇，而向能夠提供髙生產(chǎn)率的員工提供高額薪水。員工的提拔升遷取決于員工的個人成就，這一點給員工帶來了壓力，促使他們更加努力工作。微軟公司采取定期淘汰的嚴酷制度，每半年考評一次，并且將效率差的５％的員工淘汰出去，使員工保持一定的競爭壓力。
微軟始終在競爭激烈的軟件業(yè)始終處于不敗地位，有些經(jīng)驗一定值得我們?nèi)ソ梃b。雖然不可能人人做成比爾蓋茨，但是要使企業(yè)保持生機與活力，就要引進新思想、新觀念、新方法，才可以調(diào)動內(nèi)驅(qū)力，激活創(chuàng)造性，煥發(fā)聰明才智。從我們的企業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，創(chuàng)造競爭氛圍。
日本小松集團總裁安崎曉，常把世界比作一個大舞臺，小松的每一個職員懷抱自己的夢想，在這個大舞臺上盡情表演著，而他們的夢想集合在一起，便匯成了小松的宏偉愿景。我們每個人都有自己的夢想，而企業(yè)為我們提供的工作崗位就是我們的舞臺，在一個良好的氛圍中，每個人都在盡情地表演，同時必須面對激烈的競爭，從根本上講，競爭才是每個人進步的源泉。
２１７玩弄手腕者，終究會失信于人
生活中，總是不缺“聰明人”：他們好耍小聰明，喜歡從自己的心計中得利。其實玩弄手腕者，最終都大多失信于人。這樣的人也許可以一時欺騙蒙哄某些年幼無經(jīng)驗者，可以得利于一時，賺到一筆，撈到一把。可是第二次或第三次，一旦被識破，別人就不會再相信你了。
玩弄手腕其實就是用他人對自己的信任來獲取利益，是一種極其卑微的行為。但在企業(yè)中，總有一些員工始終不滿于自己的所得，他們渴望被重視，又不知如何采用直接的方法去得到重視，于是只好采用不適當?shù)摹⑸踔疗垓_的行為去滿足這一需求。他們用迷惑、哄騙的方法獲得關注和存在感，或者以在同事間挑起事端為快，以此作為報復或反抗的表現(xiàn)。不管他們以什么方式展開這些行為，最終都會使企業(yè)的其他員工感到厭煩。
潘麗是辦公室的組長，屬于“惹不起”的人物，倒不是她權力有多大，只是她長了一張會搬弄是非的嘴。誰要是惹她不高興，她就去領導面前說三道四。大家都很煩她，她卻覺得自己地位很高，誰也不敢招惹她。對待同事，她也是經(jīng)常指來喝去，一會讓這個幫她處理文件，一會讓那個幫她送個快遞。她還總是跟人換班，說之后會替別人頂班，但是過后，再也不見她提起換班的事。大家知道她是個什么樣的人，也就不去計較。
一次她又中途脫崗，恰巧趕上領導來檢查，她的缺崗讓領導很不滿意。她事后趕緊向領導解釋是自己孩子生病了，急著去醫(yī)院沒來得及請假。但是恰巧這位領導當時正好從醫(yī)院回來，領導心知肚明，也沒有說破。只是那后來人事變動的時候，潘麗莫名其妙地被調(diào)到了倉庫，辦公室從此便沒有她的位置了。
其實同事之間存在競爭是好事，但是這種競爭應當建立在追求工作成績、協(xié)調(diào)上下級關系上，而不是勾心斗角。事實上，當你試圖去摸清別人底細的時候，你也在暴露自己的底細和意圖，這是一種扭曲的競爭。沒有人愿意被刺探、被揣摩，這是人之天性。耍弄手腕的人，往往不會注意自己為人處世的方式和分寸，面對糾紛的時候，往往不想著如何化解糾紛，而只知道如何利用糾紛為自己牟利。這些做法，無疑會讓人心生厭惡。
每一個高層都是從下面上來的，耍所謂的小伎倆，是瞞不過別人的。當一個謊言被說出來的時候，就需要更多的謊言去圓。但是真相就是真相，紙永遠包不住火。
２１８不要讓過去的錯誤成為明天的包袱
人非圣賢，孰能無過？有過錯并不可怕，可怕是不能改正過錯，更重要的是，不能對過錯耿耿于懷，念念不忘，把過去的錯誤變成明天的負擔，這更不利于以后的發(fā)展。
企業(yè)在運營過程中，員工犯了錯誤是在所難免的，如果總是抓住員工的錯誤不放，那么，就會對員工造成巨大的壓力。試想一下，如果一個員工犯了錯誤，而老板總是對此抓住不放，讓員工總是沉浸在過去的錯誤里。員工根本無心工作，又怎么可以為公司創(chuàng)造價值呢？
很多企業(yè)都不允許員工失敗，以致許多員工明知計劃會超過自己的能力范圍，還是逞強逞能，不肯承認失敗，直到紙里包不住火的時候，才開始接受自己的錯誤，這時候，損失已經(jīng)造成，一切已無法挽回了。
在這方面，微軟恰恰相反，領導通常接受員工所犯的錯誤，只要他們敢于承認錯誤，勇于承擔責任，能夠及時從失敗中汲取經(jīng)驗教訓，就不會追究他們的過失。微軟公司知道，這些能從錯誤中成長起來的員工，會比其他的員工更有能力勝任以后的工作。
微軟公司能成為全球最大的軟件提供商，跟微軟公司的這一理念是分不開的。公司知道，犯錯誤可以原諒，但抓住錯誤不放，把今天的錯誤延續(xù)成為明天的錯誤，就是不可原諒的。只要肯改正，就是一個好員工，就會取得進步。對于公司來說，也是得大于失。
俗語說得好，失敗是成功之母。只有接受失敗，才可以向成功邁進。企業(yè)員工的競爭力也會在失敗的考驗中得到更大的增強。只有企業(yè)不計較員工過去的錯誤，才能讓員工放大失敗的包袱，為以后的工作減輕負擔，這樣才有利于他們的長期發(fā)展。
犯錯誤，說明你還有進步的空間。面對失敗，不去改正，一直糾著過去的錯誤不放，無法抓住問題的關鍵，則不利于未來諸多問題的解決。同一份工作，有的人做得漂亮，有的人卻做得亂七八糟，這也跟他不愿改正錯誤有關。
企業(yè)的成功，需要積累經(jīng)驗。而經(jīng)驗的積累，是與無數(shù)次的錯誤密不可分的。任何事情都不是一蹴而就的，而是從失敗、從成功積累經(jīng)驗而得到的。美國３Ｍ公司有一句名言：為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無數(shù)只青蛙接吻。只有勇于容忍錯誤、接受錯誤、改正錯誤，企業(yè)才可以獲得重大的成功。
