企業(yè)發(fā)展離不開美好的愿景和偉大的藍(lán)圖，離不開宏偉的目標(biāo)和合理的計劃。管理者應(yīng)該把企業(yè)的愿景和藍(lán)圖告訴員工，把自己的夢想，把企業(yè)的夢想和目標(biāo)傳達(dá)給員工，與員工一同分享，以激發(fā)員工無限的斗志和工作激情。要讓員工看到企業(yè)是充滿希望的，這樣員工才會有希望。同時，管理者要幫員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，讓員工不再迷茫，而是每天都有奔頭。在這種情況下，員工才會積極進(jìn)取，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

１好的領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個造夢大師

沒有資金，沒有技術(shù)，沒有人脈，沒有客戶，這樣的企業(yè)是不是就沒有希望呢？對于許多中小企業(yè)老板來說，熬到“后天的美好”都是一件艱難的事情。然而，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，只要你有夢想、有激情，并腳踏實地地去行動，你就有希望帶領(lǐng)企業(yè)和全體員工走向光明的未來。

“電子時代大帝”“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)獨一無二的造夢人”——軟銀集團(tuán)董事長兼總裁孫正義曾經(jīng)鼓勵中國創(chuàng)業(yè)者：“只要你們有激情、熱情與夢想，我愿意支持你們，與你們一道成功?！惫磐駚恚袀ゴ蟮念I(lǐng)導(dǎo)者都是優(yōu)秀的造夢大師。如果你擁有造夢和激勵人心的能力，你就能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

馬丁·路德金曾說過：“我有一個夢想！”作為企業(yè)的領(lǐng)袖，作為團(tuán)隊的頭領(lǐng)，你也需要一個夢想，不，你需要很多夢想，用這些夢想點燃員工心中的火炬，用這些夢想照亮企業(yè)前進(jìn)的方向，讓你的企業(yè)充滿星星燎原般的希望。

如果你還沒有給員工造夢，請立刻行動；如果你正在給員工造夢，請盡量將夢想清晰化；如果你將夢想清晰化了，請隨時隨地地傳播。１０多年前，阿里巴巴的馬云造了一夢：“讓天下沒有難做的生意！”這一夢想成為阿里巴巴近２萬多名員工前進(jìn)的動力，影響著阿里巴巴員工的一生，甚至影響了成千上萬中小企業(yè)老板的一生。

１９９９年春節(jié)，馬云從北京回到杭州，把十幾個朋友叫到家里，開了一次創(chuàng)業(yè)動員會。在會上，馬云和大家分享了三個夢想：

夢想之一：要做一個持續(xù)發(fā)展８０年的公司；

夢想之二：要做世界十大網(wǎng)站之一；

夢想之三：要讓所有商人用阿里巴巴。

就是這三個夢想，也是公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，更是公司的使命。如今的事實證明，阿里巴巴已經(jīng)正在實現(xiàn)或者說已經(jīng)實現(xiàn)了當(dāng)初的夢想。

回憶起當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時的夢想，阿里巴巴創(chuàng)辦人之一金建杭說：“當(dāng)時大家都很迷茫，因為１０多個人要做８０年的公司，這個夢想太遙遠(yuǎn)了，好像跟大家都沒有關(guān)系。還說要做全球１０大網(wǎng)站，當(dāng)時打死也沒人相信，就憑１０多個人，怎么做出全球１０大網(wǎng)站？讓所有商人都用阿里巴巴，這個比較誘人，但是永無止境?！?/p>

２００４年，阿里巴巴舉辦創(chuàng)業(yè)５周年慶典。馬云在慶典上又造了一個夢：要做１０２年的公司。為什么要做１０２年，而不是做１００年或１０１年的公司呢？馬云的解釋是：阿里巴巴創(chuàng)辦于１９９９年，如果做１０２年，剛好跨越三個世紀(jì)，這必將是中國最偉大的公司之一。

為了實現(xiàn)“做１０２年的公司”這個目標(biāo)，阿里巴巴對全球百年以上的公司的制度、文化等方面進(jìn)行研究，最后制定了人才招聘制度、員工培訓(xùn)制度等一系列的制度機(jī)制。馬云表示，要實現(xiàn)“做１０２年的公司”的夢，不是一個人能做到的，而需要像接力賽一樣，必須由幾代人共同完成，而他只是第一棒。

馬云說：“企業(yè)是為了使命而生存的?！彼?jīng)常參加世界性的論壇，在全球不斷傳播阿里巴巴的使命和發(fā)展的意義。對于什么是使命感，馬云講了一個令人感動的故事：

一個大雨天，有位先生的豐田轎車的雨刮器突然壞了。司機(jī)頓時傻了眼，不知道該怎么辦。就在這時，一個老人冒著雨沖了過來，他幫這位先生把雨刮器修好了。司機(jī)問老人是誰，老人說他是豐田公司的退休工人，他認(rèn)為他有義務(wù)把雨刮器修好。

馬云表示，這位老人所表現(xiàn)出來的就是使命感，這是強(qiáng)大的企業(yè)文化影響了他，才使他把公司的事情當(dāng)成了自己的事情。

如今，當(dāng)我們再次聽到馬云當(dāng)年的那些豪言壯語時，已經(jīng)不覺得新奇，因為阿里巴巴已經(jīng)成長為中國最大的網(wǎng)站之一。但是當(dāng)年，當(dāng)馬云喊出那些夢想時，有多少員工相信？然而，馬云就是在這些夢想的支撐下，一步步落實公司的發(fā)展計劃，才取得了今天的成就。

值得一提的是，夢想縱然偉大、空洞，讓人不可捉摸，也沒有關(guān)系。身為領(lǐng)導(dǎo)者，不但要造就一些讓人無法想象的夢，更要把這些夢清楚地落到實處，規(guī)劃出一個實踐的步驟。否則，僅僅是空洞的夢想，是無法震撼人心的，是無法激勵斗志的。

比如，你可以將偉大的夢想規(guī)劃成１０年、２０年，甚至３０年、４０年計劃，并把這些計劃分解開來，再規(guī)劃出２年的短期目標(biāo)、５年的中期目標(biāo)、１０年的長期目標(biāo)。為了實現(xiàn)每個目標(biāo)，你都制訂具體的計劃，要做什么，都清楚地列出來，然后堅決貫徹執(zhí)行，如果你做到了這些，相信夢想終究會被你實現(xiàn)。日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助就是這么做的。他經(jīng)常找員工談話，暢談自己對公司未來的設(shè)想。

１９５５年，松下先生宣布了自己的首個“五年計劃”，他計劃在５年時間內(nèi)，把公司的效益從２２０億日元增加至８００億日元。這種做法讓員工看到了企業(yè)的志向，看到了企業(yè)的偉大目標(biāo)。從而很好地激發(fā)了員工對企業(yè)的信心。后來，松下真的實現(xiàn)了這些計劃，把看似不可實現(xiàn)的夢想變成了現(xiàn)實。

２沒有希望，韓信也會選擇逃亡

在楚漢爭霸中，有一個“蕭何月下追韓信”的故事。相信看過楚漢傳奇的人都有印象，這個故事具體情節(jié)是這樣的：

劉邦率軍到了南鄭，拜蕭何為丞相，曹參、樊噲、周勃等為將軍，準(zhǔn)備養(yǎng)精蓄銳，再和項羽決一死戰(zhàn)。但是他手下的士兵思鄉(xiāng)心切，每天都有士兵逃走。劉邦為此很著急，一天，有人來報：“丞相逃走了?！?/p>

劉邦一聽，頓時急壞了。要知道，蕭何可是劉邦的左膀右臂?？墒堑搅说诙煸绯?，蕭何回來了。劉邦見他之后，又高興又生氣，責(zé)問道：“聽說你逃跑了？怎么回事？”

蕭何說：“我怎么會逃走呢？我是去追韓信了?！?/p>

韓信是淮陰人，項梁起兵之后，路過淮陰，韓信就投奔了他，可是他在楚營里沒有得到重用，只當(dāng)個小兵。韓信多次向項羽獻(xiàn)計獻(xiàn)策，可項羽都自大地不肯采納。最后，韓信失望地離開了項羽，轉(zhuǎn)而投靠劉邦。那么，既然投奔了劉邦，韓信為何還要逃走呢？究其原因，同樣是沒有得到劉邦的重用，韓信感覺很失望，所以才會出逃。

但是蕭何識才，他知道韓信是難得的將才，最后在他的力薦下，劉邦拜韓信為大將軍。當(dāng)然，后來在韓信的輔佐下，劉邦最終打敗了項羽，奪得了天下。

沒有希望，韓信也會選擇逃亡。當(dāng)人才得不到重用，聰明才智沒有平臺展現(xiàn)時，人才會感到?jīng)]有希望；當(dāng)企業(yè)制度陳腐，起不到懲惡揚(yáng)善，反倒是懲善揚(yáng)惡時，人才也會感到?jīng)]有希望；當(dāng)企業(yè)管理者平庸無能，狂妄自大時，人才也會感到?jīng)]有希望。你是怎樣的管理者呢？你能給員工希望嗎？

身為企業(yè)管理者，你不妨經(jīng)常捫心自問：“我能不能服人？我能不能給人希望？我能不能識別人才？能不能讓人才有機(jī)會展現(xiàn)自己的才華？”當(dāng)你在做出決策、出臺某項制度時，不妨問一下自己：“我的這項決定會澆滅員工的希望，還是會點燃員工的希望呢？”如果你經(jīng)常這樣反思自己，思考自己的決策是否明智，那么久而久之，你就會更多地考慮你的決策對員工造成的影響，從而使你的領(lǐng)袖能力增強(qiáng)，使你的影響力越來越大。

拿破侖曾說過：“不想當(dāng)將軍的士兵一定不是好士兵?！泵總€人的內(nèi)心都有一種進(jìn)取的愿望，都希望不斷地獲得提升。在企業(yè)中，每個員工都希望得到更多的賞識和器重，獲得更多的晉升機(jī)會。尤其是那些優(yōu)秀的人才、高級人才，他們十分看重事業(yè)上的成就感，渴望獲得賞識，渴望獲得晉升的機(jī)會。如果一個有能力的員工，在公司工作３年，依然還是普通職員，那么他就會感到?jīng)]有希望，最終他會選擇離開公司，去尋找讓他感到有希望的公司。

行為科學(xué)家赫茨伯格曾經(jīng)指出，工資、工作條件、工作環(huán)境等因素屬于“保健因素”，激勵作用不是特別強(qiáng)大，而職位提升、工作成就、自我實現(xiàn)等因素，是真正的激勵因素。所以，管理者非常有必要建立合理的晉升制度，為員工的職業(yè)發(fā)展鋪平道路，只要員工努力，就能獲得相應(yīng)的晉升。這樣，員工就會看到希望，就會充滿激情和干勁。當(dāng)然，如果你發(fā)現(xiàn)員工有特別的才能，破格提拔也是可以的，這樣可以極大地鼓舞人心。

在日本索尼公司，有一套明確的內(nèi)部晉升制度，這套制度是由索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫親自建立的。盛田昭夫喜歡與員工聊天，還鼓勵員工為公司的發(fā)展提出建議。有一次，盛田昭夫與員工一起吃飯時，發(fā)現(xiàn)有個年輕的員工郁郁寡歡、滿腹心事。于是，盛田昭夫主動坐到這名員工對面，親切地和他聊了起來。在盛田昭夫的引導(dǎo)和鼓勵下，這名員工終于說出了不開心的原因。

“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進(jìn)入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時，我認(rèn)為進(jìn)入索尼是我一生的最佳選擇。但是，我發(fā)現(xiàn)我不是在為索尼工作，而是在為課長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都要得到課長批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，課長不僅不支持，還挖苦我異想天開、有野心。我現(xiàn)在對在索尼的工作失去了興趣，也很后悔自己放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這里！”年輕員工如是說。

盛田昭夫聽了這番話，頓時震驚了，他想：公司肯定還有類似的問題，管理者應(yīng)該關(guān)心員工的苦惱，了解員工的處境，讓員工對公司有希望，而不能堵塞員工的上進(jìn)之路。于是，盛田昭夫決定進(jìn)行人事改革。

后來，索尼公司規(guī)定：每周出版一次內(nèi)部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工如果覺得在原來的職位上工作不開心，可以自由且秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司沒有權(quán)力勸阻。另外，公司規(guī)定：每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，對于那些能力突出、精力旺盛的員工，不應(yīng)該讓他們被動地等待提拔，而應(yīng)該主動晉升他們，讓他們有機(jī)會施展才華。

每個人才都渴望得到領(lǐng)導(dǎo)者的重視，得到公司的認(rèn)可，得到職位上的晉升機(jī)會。這就要求管理者擦亮眼睛，用心去發(fā)現(xiàn)人才。如果你無法發(fā)現(xiàn)人才，那么趕緊制定一套可行的人才晉升機(jī)制，讓有能力的員工在這套制度的保護(hù)下，從團(tuán)隊成員中脫穎而出。這樣，才能留住優(yōu)秀的人才，企業(yè)長久發(fā)展才有希望。

除了晉升能讓員工看到希望，管理者還可以從授權(quán)、物質(zhì)獎勵、人文關(guān)懷等方面下手，表達(dá)對員工的認(rèn)可和肯定，讓他們感受到自己的重要性。這樣，也可以激發(fā)他們?yōu)槠髽I(yè)效力的積極性。

３與員工分享公司的愿景，向員工描繪藍(lán)圖

每一個偉大的公司都有一個看似遙不可及的愿景，比如，

阿里巴巴的愿景是：讓所有的商人都用阿里巴巴；

聯(lián)想集團(tuán)的愿景是：未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想；

麥當(dāng)勞的愿景是：控制全球食品服務(wù)業(yè)；

索尼公司的愿景是：為包括我們的股東、顧客、員工乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機(jī)會；

ＩＢＭ的愿景是：無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進(jìn)步；

通用機(jī)器（ＧＥ）的愿景是：使世界更光明；

微軟公司的愿景：計算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件；

福特公司的愿景是：汽車要進(jìn)入家庭；

迪斯尼公司的愿景是：成為全球的超級娛樂公司；

蘋果電腦公司的愿景是：讓每人擁有一臺計算機(jī)；

……

這些愿景看似很難實現(xiàn)，但是卻能給員工帶來強(qiáng)烈的使命感，使他們充滿奮斗的信念。如果企業(yè)沒有這個愿景，就會像在一個沒有終點的跑道上賽跑，不知道自己到底要追求什么。

馬克·利普頓的愿景引領(lǐng)成長中，這樣寫道：“愿景可以團(tuán)結(jié)人，愿景可以激勵人，愿景是撥開迷霧指明航向的燈塔，愿景是困難時期或不斷變化時代的方向舵，愿景是可用于競爭的有力武器，愿景能夠建立起一個命運(yùn)共同體?！?/p>

如果說企業(yè)價值觀是企業(yè)愿景的核心，那么共同的愿景就是團(tuán)隊的靈魂。共同的愿景可以把個人的愿望與團(tuán)隊的愿望結(jié)合為一體，充分激發(fā)個人對事業(yè)的追求，使每個個體都能為超出個人利益至上的目標(biāo)去奮斗。

愿景在企業(yè)發(fā)展過程中有巨大的作用，歸納出來有這樣幾點：

（１）指導(dǎo)作用。愿景可以指導(dǎo)企業(yè)有意圖、有秩序地變革活動，使所有活動都指向有期望的結(jié)果，把無效的執(zhí)行降到最低，提高團(tuán)隊的績效。

（２）激勵作用。愿景是企業(yè)在變革創(chuàng)新過程中克服困難的強(qiáng)大動力，當(dāng)員工明白企業(yè)的愿景與核心價值觀之后，了解公司未來的前景之后，他們就會對企業(yè)產(chǎn)生信心，激發(fā)出個人的滿足感，從而調(diào)動自身的積極性，努力發(fā)揮出自己的潛能。

（３）凝聚作用。企業(yè)的愿景可以吸引那些與企業(yè)有相同價值的員工，同時排斥那些與企業(yè)愿景不同的人，從而加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

（４）控錯作用。愿景可以指出企業(yè)未來的發(fā)展方向，幫助企業(yè)看到未來可能遇到的困難，這樣有利于企業(yè)及早做出謀劃，未雨綢繆。

身為企業(yè)管理者，有義務(wù)、有責(zé)任與員工分享企業(yè)的愿景，幫助員工深入地了解企業(yè)的愿景。你可以在公司的會議上清楚地表達(dá)公司的愿景，鎖定企業(yè)發(fā)展的方向，爭取獲得每個員工的支持，并讓大家把企業(yè)的愿景當(dāng)成自己個人的愿景。

在這一點上，惠普公司的執(zhí)行總裁路·普萊特就做得很好。一位哈佛教授曾這樣評價惠普公司的執(zhí)行總裁路·普萊特：“他說話從不大聲，也不是個外向的人，但是他不斷地和員工溝通企業(yè)的愿景，而他內(nèi)斂的表達(dá)方式，讓他的很多同事不僅了解，而且支持他的想法?！?/p>

當(dāng)然，你不可能讓１００％的員工都認(rèn)同企業(yè)的愿景，但是沒關(guān)系，只要大多數(shù)人認(rèn)同就可以了。對于那些不認(rèn)同企業(yè)愿景的人，你可以通過不斷分解企業(yè)愿景，來逐漸影響他們改變觀念，從而認(rèn)同你的企業(yè)愿景。

４幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，鼓勵員工創(chuàng)造更大的成績

人生需要方向，事業(yè)需要規(guī)劃。在這個社會，應(yīng)該說絕大部分人不甘于平庸，不甘于原地踏步，他們希望自己的人生不斷地豐富精彩起來。在職業(yè)發(fā)展上，很多有進(jìn)取心的員工都希望有一個明確的職業(yè)規(guī)劃，可現(xiàn)實是，很多人茫然地“混跡”在公司，“混跡”在自己的崗位上，他們找不到方向，感覺事業(yè)上失去了動力。

作為企業(yè)的管理者，你有必要重視員工的職業(yè)規(guī)劃問題。也許有些管理者會說：“我招聘員工過來是為企業(yè)創(chuàng)造價值的，他們的職業(yè)規(guī)劃與我們無關(guān)，如果我們?nèi)ブ匾暶總€員工的職業(yè)規(guī)劃，我們哪有時間和精力管理企業(yè)？”

這話聽起來頗為有道理，但細(xì)想一下：員工如果沒有職業(yè)規(guī)劃，職業(yè)前景一片茫然，沒有目標(biāo)和動力，他們會在你的公司長久地效力嗎？可能性微乎其微，即便員工長期效力于你的公司，他們也可能是抱著“就這樣吧，混下去吧”的心態(tài)對待工作。也就是說，當(dāng)員工沒有清晰的職業(yè)規(guī)劃時，他們就會迷茫，就會失去前進(jìn)的動力，并且很有可能頻繁地跳槽，你是留不住他們的。

對企業(yè)發(fā)展而言，如果留不住人才，尤其是那些優(yōu)秀的人才，那么企業(yè)的發(fā)展就會充滿諸多變數(shù)。要知道，優(yōu)秀的人才是企業(yè)發(fā)展的基石，如果基石不穩(wěn)固，企業(yè)大廈怎么能牢牢矗立于激烈競爭的市場中呢？

某公司的部門經(jīng)理辭職了，公司需要從團(tuán)隊內(nèi)部選一名合適的人擔(dān)任此職位。這件事讓老板十分煩惱，因為他選出了兩名候選人，其中老趙在公司工作時間很長，屬于第一批老員工。無論是從資歷上，還是從工作能力上，他都非常優(yōu)秀。如果讓老趙做部門經(jīng)理，大家會心服口服，工作將會順利地開展。因為在員工的心目中，這個經(jīng)理也是非老趙莫屬。

小韓到公司僅一年多，表現(xiàn)也十分出色，其個人素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力，在員工中都有突出的表現(xiàn)，更可貴的是，他是一位可塑性十分強(qiáng)、接受新事物能力也很強(qiáng)的員工，他的知識結(jié)構(gòu)、管理素質(zhì)、性格等各方面也符合部門經(jīng)理的崗位要求。

面對兩名出色的候選人，老板左右為難，思前想后不知道該提拔誰。最后，他通過競評的方式來考核他們的綜合素質(zhì)，結(jié)果，在考核中，小韓勝出了。老板讓小韓擔(dān)任部門經(jīng)理。

雖然老趙表面上表示服氣，但是從他之后的工作表現(xiàn)上，他明顯對這次競選失敗感到失望，他的工作積極性大不如從前。每次老板找他談話，他都表示認(rèn)識到了自己的問題，也會努力。但是兩個月后，他毅然選擇了辭職。老板最后一次挽留他，問他為什么要辭職時，他給出的回答是：“我找不到努力的方向，看不到自己的職業(yè)前途。”

自從老趙辭職之后，公司在短時間內(nèi)出現(xiàn)了一陣“員工辭職旋風(fēng)”，大家表示：老趙在工作上兢兢業(yè)業(yè)，對公司作了很大的貢獻(xiàn)，卻沒有獲得晉升，他們從這件事上感覺到在公司沒有希望。

可以說，員工找不到努力的方向，看不到自己的職業(yè)前途，這是目前職場中普遍存在的問題。大多數(shù)管理者并未意識到自己在這其中肩負(fù)的責(zé)任，沒有意識到有什么必要幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃。即使當(dāng)員工辭職時說“我找不到方向，我看不到自己的職業(yè)前途”時，他們也無法認(rèn)識到員工需要一個清晰的職業(yè)規(guī)劃。

在上面的案例中，老趙辭職的根本原因也不是沒有被提拔為部門經(jīng)理，而是他找不到努力的方向，感覺不到職業(yè)的前途。試想一下，一個在公司效力多年的老員工，基本上到了一個職業(yè)瓶頸期。這時老板如果經(jīng)常與老趙談話，和他探討職業(yè)規(guī)劃，并明確告訴他：下一步公司會如何提拔他，為此他需要在哪些方面進(jìn)行自我完善，以便更好地勝任這個職位。那么，老趙就會清楚自己要干什么，明白自己的職業(yè)前途在哪兒，也會覺得在公司工作是有上升空間的。即便這次沒有提拔他擔(dān)任部門經(jīng)理，他也不會感到沮喪，因為他知道：只要自己朝哪個方向努力，就會獲得怎樣的職業(yè)成績，這樣一來，他會充滿希望地去努力工作。

身為管理者，如果消除不了員工的失望情緒，驅(qū)散不了員工心頭的迷茫，那么員工的工作熱情就會逐漸降低，直至離開公司。這就需要管理者幫員工找到職業(yè)的方向，幫他們做好職業(yè)規(guī)劃。為此，首先要讓員工有職業(yè)規(guī)劃的意識，讓員工明白職業(yè)規(guī)劃的重要性，并指導(dǎo)他們?nèi)绾稳ヒ?guī)劃。其次，他們幫助員工、指導(dǎo)員工完善他的職業(yè)規(guī)劃。這是幫員工成長的重要方式之一。

比如，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司的某員工適合做客戶服務(wù)工作時，把他調(diào)換到客服部，對他進(jìn)行培養(yǎng)，并告訴他：“你做客服有獨特的優(yōu)勢，你好好鍛煉半年，公司將根據(jù)你的表現(xiàn)，決定是否提拔你做客服部經(jīng)理。”當(dāng)你發(fā)現(xiàn)某員工技術(shù)過硬，管理能力很強(qiáng)時，你也可以培養(yǎng)他，然后把他提拔為執(zhí)行經(jīng)理。這是在幫助員工明確職業(yè)方向，幫助員工不斷變得優(yōu)秀起來。在這方面，谷歌公司有獨特的職業(yè)規(guī)劃五步法，相信對你會有借鑒和參考價值。

第一步：根據(jù)員工當(dāng)前所在的職位特點以及職責(zé)評估，找出適合員工的努力方向和晉升路徑。

第二步：把員工的績效與晉升的關(guān)系列出來。比如，如果員工在考核中獲得了五個“優(yōu)”，工資就能升兩級；行政職位升一級。如果員工在考核中不達(dá)標(biāo)，公司會給他改善的建議。

第三步：結(jié)合員工的能力與素質(zhì)進(jìn)行規(guī)劃。在幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃時，必須考慮員工的能力與素質(zhì)，因為不同的職位所需要的員工的核心能力是不同的。員工有哪方面的優(yōu)勢，就讓他從事與他優(yōu)勢相關(guān)性最大的工作，這便于員工揚(yáng)長避短、最大化發(fā)揮優(yōu)勢。

第四步：確定發(fā)展和晉升的方式。晉升有多種方式，不同崗位的晉升方式是不同的，需要在崗位說明書中明確指出。

第五步：指出需要改善之處。職業(yè)生涯規(guī)劃不單單是幫員工確定下一個努力的方向和目標(biāo)，更重要的是，指出員工工作中的不足之處，幫助員工改善，這樣有助于員工進(jìn)步。

５創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境，讓員工創(chuàng)造性地工作

健康優(yōu)雅的工作環(huán)境，對激發(fā)員工的工作積極性、激發(fā)員工對生活的熱愛、對事業(yè)的美好追求，都有著十分重要的意義。在舒適的環(huán)境中，員工往往會感到心情愉悅，并容易保持高效的工作狀態(tài)。

在一家民營企業(yè)的辦公樓大院里，有一個約占大院面積一半的人工湖，水非常清澈，而且是流動的。水中養(yǎng)了很多觀賞魚。人工湖的周圍是綠草坪，還有松柏、桃樹和翠竹。辦公樓的窗戶是整塊的玻璃，沒有墻壁阻隔視線。員工可以在工作的間隙，把視線轉(zhuǎn)移到窗外的大院，欣賞院內(nèi)的風(fēng)景，讓繁忙的身心得到片刻的放松，緩解緊繃的神經(jīng)。如果在這樣的環(huán)境中工作，你會感覺身心愉悅嗎？反之，如果在下面這種環(huán)境中工作，你的感受會怎樣呢？

某公司的辦公大廳設(shè)置在暗間里，四面都是墻壁，根本見不到陽光。進(jìn)入公司就要開燈，而屋頂?shù)臒艄夥浅；璋怠Ｔ谄渲写蠋追昼?，人就會感到壓抑和憋悶。員工們說，由于燈光太昏暗，看東西久了，眼睛會發(fā)痛，進(jìn)而會目眩，工作效率沒法提高。

當(dāng)環(huán)境令人壓抑時，員工的精神狀態(tài)無法興奮起來，思想和行動都會變得萎靡和遲緩，這樣很難創(chuàng)造性地工作。身為管理者，如果你無法理解員工對舒適環(huán)境的渴望，你也可以捫心自問：在糟糕的環(huán)境中，你的心情是怎樣的？千萬不要為了節(jié)省一點成本，就忽視辦公環(huán)境的營造。

一般來說，舒適的環(huán)境最起碼要滿足這兩點：

第一，環(huán)境要健康、清潔、衛(wèi)生，如果辦公環(huán)境中垃圾橫飛，地上滿是廢紙、辦公桌上臟亂不堪，墻上還有許多口水印、口香糖，試問，在這樣的辦公室你會覺得舒服嗎？

第二，環(huán)境要舒適，比如，自然光線、空氣流通、綠色植物等等。當(dāng)然，如果室外還有綠色景觀，比如，大片綠色草坪或繁茂的樹林等，那是最好不過了。

創(chuàng)造一個舒適的辦公環(huán)境，體現(xiàn)了公司對員工的尊重、關(guān)心和愛護(hù)，這是公司人性化的體現(xiàn)之一。這種環(huán)境不僅僅指空間上的環(huán)境，還包括心理上的、精神上平等的氛圍，這種環(huán)境相對于空間環(huán)境，對激發(fā)員工的創(chuàng)造性影響更大。

微軟公司云集了許多優(yōu)秀的人才。比爾·蓋茨為了讓他們更好地發(fā)揮聰明才智，營造了一種沒有等級隔閡的文化氛圍。在微軟公司，每個員工都有自己獨立的辦公室或房間，在每個辦公室里，都可以透過窗戶眺望外面的風(fēng)景。每個辦公室的大小都差不多，比爾·蓋茨的辦公室也不比大家的辦公室大多少。每個員工都有權(quán)按照自己的想法布置和裝飾自己的辦公室，其他人沒有權(quán)力干涉。

在辦公室里，你想坐在哪個位置呢？對此，微軟公司沒有硬性的規(guī)定，而是讓員工自由地挑選。如果某個辦公室多人都想要，那么將會通過抽簽的辦法來決定。如果第一次員工沒有選到中意的辦公室，下一次他還有機(jī)會選，直到滿意為止。

微軟公司尊重每個員工的隱私，每個辦公室都有門。這種做法讓員工感受到了平等與尊重，大家都很舒心。

微軟的總部大樓在西雅圖，辦公大樓主要是玻璃和鋼材結(jié)構(gòu)，地上鋪著地毯，天花板上散發(fā)著柔和的燈光。但是在辦公大樓內(nèi)，你找不到一個時鐘。因為微軟提倡大家憑良心上班下班，如果你不愿意來上班，你可以在家里辦公，只要你能按期按質(zhì)完成工作任務(wù)，沒有人強(qiáng)迫你加班，如果你愿意加班，完全可以加班。西雅圖的天氣多為陰天，晴天較少，每當(dāng)風(fēng)和日麗的日子，員工就會在公司外面散心。

微軟公司營造了一種無等級隔閡的辦公環(huán)境，讓每個在這里的員工，都能感受到尊重與平等，這有利于大家平等地溝通與交流，對增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、加強(qiáng)團(tuán)隊合作是非常有益的。在這種自由寬松的工作氛圍中，員工可以自由地創(chuàng)新，自發(fā)地工作。正是靠著別出心裁的人性化的辦公環(huán)境和管理制度，微軟才能吸引一大批富有創(chuàng)造力的人才，并且讓這些人才心甘情愿地留在微軟。

微軟的做法告訴我們：舒適的環(huán)境不僅體現(xiàn)在視覺上、感覺上，更表現(xiàn)在心理上。有些企業(yè)的做法與微軟的做法截然相反，他們的工作環(huán)境中處處充滿了對員工的不信任和監(jiān)控，讓員工沒有任何隱私和自由，使員工感受不到尊重。比如，某公司辦公大廳的天花板上，安裝了８只“電子眼”，隨時監(jiān)視著員工的一舉一動，這讓員工感覺很壓抑、很不舒服。

員工小黃說，自從有了“電子眼”，她就常常感覺有一雙眼睛在看著自己，感覺后背脊發(fā)涼。她在座位上不敢再“開小差”，不敢再偷偷挖鼻孔、看新聞，然而，她的思想?yún)s經(jīng)?！伴_小差”，工作效率并沒有比以前高。和小黃的感覺一樣，８只“電子眼”讓辦公室的很多員工感覺到壓力，有人甚至萌生了辭職的念頭。

對于這種現(xiàn)象，我們只想問一問公司的管理者：“如果你經(jīng)常被攝像頭監(jiān)視著，你的一舉一動都被‘公開化’，你沒有任何隱私，沒有任何自由，你會作何感想？”

６大目標(biāo)分成小目標(biāo)，讓員工每天都有奔頭

曾經(jīng)有人做過這樣一個實驗：

組織三組人員，讓他們沿著公路往前走，去往１０公里外的莊園。但是三組人員對相關(guān)的信息了解程度不一樣。

第一組人員不知道莊園的名字，也不知道距自己出發(fā)的地方有多遠(yuǎn)，他們只被告知跟著向?qū)ё?。第二組人員知道去哪個莊園，也知道有１０公里遠(yuǎn)，但是路邊沒有路程牌，他們只能憑經(jīng)驗判斷自己走了多遠(yuǎn)，距目的地還有多遠(yuǎn)。第三組人員最幸運(yùn)，他們知道莊園的名字，也知道那個莊園離出發(fā)地有１０公里遠(yuǎn)，并且路邊有路程牌，只要看路程牌就知道自己離那個莊園有多遠(yuǎn)。

結(jié)果出現(xiàn)怎樣的狀況呢？

第一組人員剛走出兩三公里，就有人開始叫苦，走到一半時，有些人幾乎開始憤怒了，他們大聲地抱怨：為什么要大家走這么遠(yuǎn)？什么時候才能走到？有的人甚至坐在路邊，用行動表示抗議。最后，人們情緒低落，隊伍七零八落，潰不成軍。

第二組人員走了一半，有人就開始叫苦。很多人都想知道他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)，經(jīng)驗豐富的人說：“大概走了一半的路程?！碑?dāng)他們走了四分之三的路程時，大家的情緒開始低落，覺得疲憊不堪。他們感覺前面還有很漫長的路，當(dāng)有人說“快到了”時，大家又振奮起來。

第三組人員一邊走，一邊哼著小曲。每看到一個里程碑時，他們就知道自己離目的地近了一段。他們的情緒一直很高漲，當(dāng)他們走了七八公里時，有些人確實感到累了，但是他們沒有叫苦，因為他們知道還有兩三公里就到了，勝利就在前方，于是他們繼續(xù)有說有笑地往前走。在快到目的地時，大家居然情緒高漲起來，反而加快了速度。

這個實驗告訴我們：當(dāng)我們的行動有明確的目標(biāo)，并且目標(biāo)被劃分為多個小目標(biāo)時，我們就可以不斷地把自己的行動與目標(biāo)進(jìn)行對照，從而清楚自己所處的位置，還需做怎樣的努力。這樣，我們就會自覺地克服困難，努力實現(xiàn)目標(biāo)。

在企業(yè)中，管理者是團(tuán)隊的領(lǐng)頭羊，主要任務(wù)是統(tǒng)一全體成員的意見和行動，并為大家確立目標(biāo)，提供行動的方向。如果管理者善于制定明確的目標(biāo)，并把大目標(biāo)化分為多個小目標(biāo)，讓每個員工都負(fù)責(zé)完成相應(yīng)的目標(biāo)，那么，每個員工都能在目標(biāo)的激勵下，迸發(fā)出強(qiáng)烈的工作熱情，最終實現(xiàn)團(tuán)隊的大目標(biāo)。

很多時候，員工之所以感到茫然，感到?jīng)]有奔頭，其實往往是因為沒有方向感和目標(biāo)感。因此，作為管理者，必須給員工方向感和目標(biāo)感。怎樣才能給員工方向感呢？那就是把團(tuán)隊的大目標(biāo)告訴員工，讓員工明白將要干什么；怎樣才能給員工目標(biāo)感呢？那就是把團(tuán)隊的大目標(biāo)分解為多個小目標(biāo)，讓每個員工都負(fù)責(zé)相應(yīng)的小目標(biāo)，讓他們知道該做什么。如果你能做到這一點，那么員工就不會輕易迷茫了。

然而，有些管理者做到了第一步，卻忽視了第二步。他們讓員工明白團(tuán)隊的大目標(biāo)，卻沒有將大目標(biāo)分解開來。員工只知道公司要做什么，卻不知道自己該做什么。這樣一來，員工就會被大目標(biāo)嚇到，在執(zhí)行中就會不由自主地產(chǎn)生畏難情結(jié)，最后引發(fā)心理學(xué)上所說的“目標(biāo)恐懼癥”，繼而使人產(chǎn)生中途放棄的念頭，這就叫“半途效應(yīng)”。

關(guān)于半途效應(yīng)，有一個很典型的例子：

１９５２年７月４日清晨，３４歲的費(fèi)羅倫絲·柯德威克從加利福尼亞海岸以西２１英里的卡塔林納島上跳入太平洋，開始向加州海岸游去。如果她成功了，將是第一個游過這個海峽的女人。那天早晨，霧氣很大，海水冰冷，凍得費(fèi)羅倫絲全身發(fā)麻。在游了１５個小時之后，她已經(jīng)筋疲力盡，于是產(chǎn)生了放棄的念頭。

隨行人員叫她不要放棄，說離加州海岸很近了，但是她放眼望去，除了看到濃霧，什么也看不到。于是，她還是放棄了。當(dāng)人們把她拉上船時，行駛沒多久，就達(dá)到了加州海岸。原來，當(dāng)時她上船的地方離加州海岸只有半英里。

事后費(fèi)羅倫絲顯得十分懊悔，她說：“說實在的，我不是為自己找借口，如果當(dāng)時我看見陸地，也許我能堅持下來?！?/p>

兩個月后，費(fèi)羅倫絲再次橫渡這個海峽。與上次不同，她把整個距離劃分為８個小分段，設(shè)置標(biāo)志物，每到一個標(biāo)志物，她就知道自己離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)，最后，她順利地到達(dá)了目的地，并且這個成績比男子的記錄還快了大約兩小時。

從這案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)：將大目標(biāo)劃分成小目標(biāo)，所產(chǎn)生的激勵作用有多么強(qiáng)大。

在企業(yè)管理中，管理者的職責(zé)就是確定目標(biāo)、劃分目標(biāo)、分派任務(wù)，與其讓一幫員工完成一個宏大的目標(biāo)，不如把宏大的目標(biāo)劃分開，讓每個員工負(fù)責(zé)一個目標(biāo)。分解大目標(biāo)的意義就是在告訴員工：“你完全有能力完成這個目標(biāo)?！薄皠偃巍笔菍T工最好的激勵，或者說激勵的本質(zhì)在于讓員工感到自己能夠勝任。這才是完美的激勵，這樣的管理者才是高明的激勵大師，而不是口若懸河的鼓動家。

松下幸之助有一條重要的經(jīng)營策略，那就是不斷提出新的發(fā)展目標(biāo)，讓員工有目標(biāo)感，他經(jīng)常找員工暢談對未來的設(shè)想，并由此制定具體的目標(biāo)。１９５５年，他宣布了自己第一個五年計劃：計劃用５年的時間，把松下電器公司從一個效益為２２０億日元的公司，發(fā)展成一個效益為８００億日元的公司。

與此同時，他將這個大目標(biāo)劃分到每一年，即為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，全體成員每一年要達(dá)成怎樣的目標(biāo)。之后，再把每一年的目標(biāo)落實到每個員工身上，讓每個員工肩負(fù)起自己的責(zé)任。他還承諾，如果能實現(xiàn)這個目標(biāo)，那么大家將享受到與西方發(fā)達(dá)國家相同的薪資待遇。

５年之后，松下先生的“五年計劃”實現(xiàn)了，他對員工的薪資承諾也兌現(xiàn)了。從此，員工士氣大振，大家與松下先生一起，筑起了松下電器的王國。

在一個具有超強(qiáng)目標(biāo)感的管理者的帶領(lǐng)下，員工工作的動力就很容易被激發(fā)出來。反之，如果管理者是一個沒有規(guī)劃，沒有目標(biāo)感的人，大家都在混沌中工作，那么員工的情緒就會一落千丈，團(tuán)隊就會變成一盤散沙。

阿里巴巴公司的創(chuàng)始人馬云曾經(jīng)說過：“不要讓你的員工為你干活，而讓我們的員工為我們的目標(biāo)干活，共同努力，團(tuán)結(jié)在一個共同的目標(biāo)下面，要比團(tuán)結(jié)在一個企業(yè)家周圍容易得多。所以，首先要說服大家認(rèn)同共同的理想，而不是讓大家來為你干活。”很顯然，松下幸之助就是這么做的。

７注重培訓(xùn)，打造一支學(xué)習(xí)型隊伍

有這樣一個故事：

很久以前，有兩個國家經(jīng)常發(fā)生戰(zhàn)爭，他們都想滅掉對方，而取勝的基本條件是兵強(qiáng)馬壯。但是千軍易得，良馬難求。于是，兩個國家都貼出告示，懸賞獻(xiàn)出千里馬的人。

有一個人見到告示后，就把自己的馬牽來見這個國家的國王。他對國王說：“我這匹馬不是千里馬，但是它有成為千里馬的潛質(zhì)，我有信心將它調(diào)教成千里馬?！眹醮笈?，將這個人趕了出去，并賜他一頓棍棒。

這個人非常沮喪，于是又牽著馬來到另一個國家，對國王說了同樣的話。但這次不同的是，這個國王高興地款待了他，國王對他說：“你有調(diào)教千里馬的本領(lǐng)，你是難得的人才，只要你好好為我效力，我絕不虧待你?！?/p>

結(jié)果，在這個人的精心調(diào)教下，這個國家發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)了很多千里馬、８００里馬、５００里馬，后來這個國家把另一個國家消滅了。

這個故事告訴我們：企業(yè)要發(fā)展，人才是關(guān)鍵。但人才不只是靠招聘才能得到的，更應(yīng)該重視對企業(yè)內(nèi)部的人才發(fā)掘和培養(yǎng)，只有這樣，才能不斷提高團(tuán)隊的素質(zhì)，壯大團(tuán)隊的競爭力。

在如今這個信息化時代，產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度快得讓人咋舌，知識、技術(shù)必須不斷升級，才能跟上時代的腳步。因此，定期或不定期地對員工進(jìn)行培訓(xùn)，幫員工提升知識和技能，努力打造一支學(xué)習(xí)型的隊伍，對企業(yè)發(fā)展具有重要的意義。

保潔公司的前任董事長ＲｉｃｈａｒｄＤｕｐｒｅｅ曾經(jīng)說過：“如果把保潔公司的人才帶走，把保潔公司的資金、廠房以及品牌留下，那么保潔公司會垮掉；相反，如果把保潔公司的人才留下，把保潔公司的資金、廠房以及品牌拿走，１０年之內(nèi)，保潔公司將會復(fù)興?！睘榇?，保潔公司制定了完善的培訓(xùn)制度，為人才提供了良好的學(xué)習(xí)平臺，以此增加員工的歸屬感，從而達(dá)到留住人才的目的。

每一年，保潔公司都會拿出一筆巨大的資金用于人才的培訓(xùn)。培訓(xùn)的方式多種多樣，比如，請專家名師來企業(yè)授課，或接受保潔的管理者一對一的指導(dǎo)，甚至?xí)M織優(yōu)秀的人才去海外進(jìn)修。這種做法為保潔公司凝聚人才、營造歸屬感打下了重要的基礎(chǔ)，也是保潔公司成功的重要因素。

俗話說：“工欲善其事，必先利其器?！逼髽I(yè)想借用員工的聰明才智和專業(yè)技能為公司的發(fā)展服務(wù)，就必須先投入成本，或在員工效力于企業(yè)的過程中，不斷地投入成本，用于培訓(xùn)員工，提升員工。世界華人首富李嘉誠在這一點上做得很好。

在李嘉誠的創(chuàng)業(yè)史中，在長實集團(tuán)的壯大過程中，我們不得不提起一個人，他叫周年茂。他的父親叫周千和，是長實集團(tuán)的功勛元老。周年茂在學(xué)生時代，就顯露出過人的才華，于是李嘉誠將他作為長實集團(tuán)未來的專業(yè)人才進(jìn)行培養(yǎng)，花血本將其送到國外學(xué)習(xí)法律專業(yè)。１９８１年，周年茂回到香港，進(jìn)入長實集團(tuán)，被李嘉誠指定為公司的發(fā)言人。兩年后，他被選為長實集團(tuán)的董事。

俗話說得好：“沒有梧桐樹，引不來金鳳凰?！比绻f周年茂是金鳳凰，那么他在讀書時，最多是個雛鳳凰。在李嘉誠的大力栽培下，才成為后來長實集團(tuán)的風(fēng)云人物。由此可見，李嘉誠對待人才，真的是非常用心。

與李嘉誠相比，很多企業(yè)管理者也知道人才是企業(yè)的財富，但只知道“榨取”人才自身的價值，卻忽視對人才進(jìn)行“價值再造”。在這種情況下，員工在企業(yè)工作了一段時間后，由于知識、技能沒有得到提升，他的綜合素質(zhì)就跟不上企業(yè)發(fā)展的需要了。而在這種情況下，企業(yè)一般不會辭退老員工，尤其是對企業(yè)有過重要貢獻(xiàn)的老員工，于是，這些以前優(yōu)秀的員工，無形中就阻礙了企業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)管理者們卻渾然不知。

管理者一定要認(rèn)識到，對于一個可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，建立一個良好的培訓(xùn)機(jī)制是不可或缺的。在麥當(dāng)勞，有超過七成的餐廳經(jīng)理、五成以上的中高級主管以及三成以上的加盟經(jīng)營者，都是從計時員開始培訓(xùn)，最后才成為公司的中堅人才的。在通用公司，僅杰克·韋爾奇執(zhí)政的２０年內(nèi)，接受過他培訓(xùn)的中高級管理人員就多達(dá)２７萬人。通過培訓(xùn)，這些人員為通用公司的發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。

企業(yè)應(yīng)該成為人才的培訓(xùn)場，而不只是產(chǎn)品的生產(chǎn)廠。就像松下幸之助曾說過的一句話：“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產(chǎn)品?！痹谒上孪壬磥恚聵I(yè)的發(fā)展考的是人才，人才培訓(xùn)更是當(dāng)務(wù)之急。如果企業(yè)只知道用人，卻不重視培育、培訓(xùn)人才，是不可能成就霸業(yè)的。