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第一章 心的境界決定管理的境界
作者:王劍   |  字?jǐn)?shù):16027  |  更新時(shí)間:2015-03-02 13:53:36  |  分類:

職場勵(lì)志

所謂企業(yè)管理,是指對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列職能的總稱,是管理者在企業(yè)戰(zhàn)略思維的引領(lǐng)下,將團(tuán)隊(duì)的行為和大家的思想有效地協(xié)調(diào)起來,將個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來的行為。

在企業(yè)管理過程中,老板心的境界,決定了管理的境界。如果一個(gè)管理者能經(jīng)常深入自己的心靈,與自己對話,調(diào)整好自己的精神狀態(tài),把全部的精力、心智、責(zé)任心投入到企業(yè)中去,盡心盡力地做好每一件事,那么企業(yè)必將在良好的軌道上發(fā)展。

首先,做老板的不要把喜怒哀樂掛在臉上,特別是不能把臉色給員工看,更不能動不動就向員工發(fā)脾氣,這是需要終身修煉的。因?yàn)槿绻憬?jīng)常把負(fù)面情緒表現(xiàn)在臉上,表現(xiàn)在言行舉止上,這些負(fù)面情緒就會傳染給員工,影響員工工作的心情、信心,員工跟著你一驚一乍的,整天提心吊膽,怎么可能把工作做好呢?

你可以說做老板有壓力,這是肯定的,否則,輕松創(chuàng)業(yè)就能成功,誰還打工呢?但是遇到問題要冷靜地找解決問題的辦法,而不是失態(tài)。真正的好老板懂得承受壓力,懂得給員工鼓勵(lì)、加油、打氣,給員工帶去正能量,讓企業(yè)在逆境中奮起,在順境中強(qiáng)大。

其次,與員工保持一定的距離,因?yàn)榫嚯x產(chǎn)生美。夫妻之間還有秘密,更何況老板和員工之間呢?員工該知道就讓他們知道,員工不該知道的最好別讓他們知道。因?yàn)樗麄兣c你所處的高度不一樣,各自看問題的角度也不同,再者人多嘴雜,傳來傳去對企業(yè)影響也不好。

再次,對員工表現(xiàn)出尊重,因?yàn)樗麄児ぷ饕膊蝗菀?,你多給他們一個(gè)微笑、一句贊美,那么他們一整天都會非常開心。做老板不是靠權(quán)力來壓制人,而是靠魅力來感動人,老板與員工是合作關(guān)系,老板不是上帝,員工更不是奴隸,尊重員工是必須的。你尊重員工才能贏得員工的尊重,你在員工心中才有影響力。

有一句話說得好:“心有多大,舞臺有多大?!蓖瑯樱习逍牡木辰缬卸喔?,管理的境界就有多高,如果老板能夠用更長遠(yuǎn)的眼光看待企業(yè)發(fā)展,能夠用更寬廣的胸懷包容員工,那么企業(yè)在管理上必將更上一層樓。

002得人心者得天下

中國古人在幾千年的歷史長河中,通過實(shí)踐總結(jié)出來一句至理名言——得道多助,失道寡助。自古以來,多少朝代的更迭,皆因民心所向而崛起,皆因失去民心而衰落。在貞觀政要的開篇中,唐太宗李世民就說過這樣一段話:“為君之道,必須先存百姓,若損百姓奉其身,猶割股以啖腹,腹飽而身斃?!庇纱丝梢姡萌诵恼叩锰煜?。同樣,企業(yè)要興旺,老板必須要得到員工的心,得到員工的支持。

在三國演義中,有一個(gè)關(guān)于劉備的故事:劉備被曹操打得大敗,在出逃的時(shí)候,他不聽眾將的勸說,冒著被曹操追上的危險(xiǎn),帶著全城的百姓出逃,甚至看到百姓落難的痛苦情景時(shí),還慚愧地掉下了眼淚。雖然劉備吃了敗仗,但是贏得了民心,這也是他后來與曹操、孫權(quán)相抗衡的重要本錢。

我是最會賺錢的人物的作者——麥當(dāng)勞的社工藤田田,在書中談到他重視研究投資回報(bào)率,發(fā)現(xiàn)感情投資最少,回報(bào)率最高。

藤田田每年從公司拿出巨資給醫(yī)院,作為保留病床的基金。如果員工及其家屬生病、發(fā)生意外了,可以立即住院接受治療。即使在周末有了急病,也可以馬上送入指定的醫(yī)院接受治療,這樣可以有效地避免中途轉(zhuǎn)院導(dǎo)致救助不及時(shí)而導(dǎo)致病情惡化。有人曾問藤田田:“如果你的員工幾年不生病,你豈不是白花了這筆錢?”藤田田說:“只要能讓職工安心工作,對麥當(dāng)勞來說就不吃虧?!?/p>

另外,藤田田創(chuàng)造了一項(xiàng)史無前例的舉措,他把員工的生日定為員工的公休日,讓員工在自己生日當(dāng)天可以和家人團(tuán)聚。對麥當(dāng)勞員工來說,生日是自己的喜日,也是休息的日子。在生日當(dāng)天,該員工可以和家人盡情地歡度,養(yǎng)足了精神,第二天又充滿精力地投入到工作中。

“為職工多花一點(diǎn)錢進(jìn)行感情投資,絕對值得”這是藤田田的信條。感情投資不用花費(fèi)多少錢,但是能換來員工的心,使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的工作積極性,從而給企業(yè)帶來巨大的回報(bào)。這是任何一項(xiàng)投資都無法比擬的。

在贏得人心方面,你可以從以下三方面去努力:

(1)善待員工。你可以通過員工動員會、文藝生活會、員工生日會等形式,營造積極向上的企業(yè)氛圍。還可以通過建立學(xué)習(xí)型企業(yè),創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織,營造“企業(yè)為家”的氛圍。

(2)善待合作方。除了員工,企業(yè)發(fā)展還離不開合作方,只有讓合作方獲取合理利潤,他們才能給你提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。所以說,合作方不只是來賺你錢的,更是幫你賺錢的。

(3)善待客戶。大家都知道一句話——客戶是上帝,但真正做到了嗎?對待客戶,一定要講誠信,滿足客戶的潛在需求,為客戶創(chuàng)造,才能贏得客戶的心。

作為商人,老板最重要的是賺錢,但高明的老板往往在賺錢的同時(shí)不忘員工,他們知道只有贏得員工的心,才能賺到更多的錢,這就叫“得人心者得金錢,得人心者得天下”。

003小公司管事,大公司管人

“小公司管事,大公司管人”,這句話在企業(yè)界頗為流行,相信你也有所耳聞。為什么小公司管事,大公司管人呢?其實(shí)這主要是由于小公司和大公司的差異導(dǎo)致的管理策略的不同。小公司人少,事情一般也不那么繁雜,什么事情需要管,老板一目了然,因此,有事就管事,是很簡單有效的管理方式。

而大公司則不同,大公司人多、事雜,如果還堅(jiān)持管事為主,那么管理者永遠(yuǎn)跟在事情后頭跑,很難把公司經(jīng)營管理好。明智的做法是制定制度和流程,通過管人來控制企業(yè)流程,讓大家各司其職,管好了人,事情也就順了。

有一家化妝品代理公司屬下的連鎖店面有60多家,員工500多人。這樣一家公司,應(yīng)該稱得上是一家大公司,因?yàn)樗牡昝姹容^多,人員比較多,涉及到的事情也多。按理來說,應(yīng)該制定合理的工作流程,通過管人來達(dá)到管理公司的目的。但是公司老板依然堅(jiān)持管事,結(jié)果公司經(jīng)常出了事情之后找不到解決方案,公司永遠(yuǎn)在亡羊補(bǔ)牢。而公司的多名管理者對此感到力不從心,先后離去,老板也非常煩惱……

直到有一天,有位企業(yè)管理界的專家給老板出了主意,幫助他制定了詳細(xì)的工作流程,用制度規(guī)范人,以管人為主。至此,公司改變了過去的管理方式,運(yùn)營也越來越好。

對小公司來說,管事比管人容易得多,但對大公司來說,管好了人,做事才會容易。

因?yàn)樾」镜娜耸录軜?gòu)簡單明了,沒有太多的等級,通常是扁平化管理。很多小公司員工佩戴的胸牌都是一樣的,除了名字外,沒有任何職務(wù)標(biāo)注。公司內(nèi)部沒有上下級之分,下屬對上司也直呼其名,營造出一種平等、隨意、親切的氛圍。小公司的老板往往敢于打破層級概念,直接深入基層與員工對話,縮短距離和交流的難度,有什么事情員工直接和老板反映,然后立即制定解決辦法。

相比之下,大公司人事架構(gòu)復(fù)雜,層級分明,通常采取制度化管理、層級化管理。公司上司和下屬穿戴顯然不同,彼此稱呼也與小公司的老板對員工的稱呼不同,在溝通中,下屬一般向上司反映情況,溝通不如小公司那么暢通。如果這個(gè)時(shí)候依然采取管事為主,那么出了問題之后,再層層反映到老板那兒,事情早已變了樣,不利于及時(shí)解決問題。只有管人,讓人對事負(fù)責(zé),出了什么事,讓相應(yīng)的人去負(fù)責(zé),這樣才能及時(shí)將問題消除在萌芽狀態(tài),從而保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

身為管理者,一定要認(rèn)識到小公司與大公司的不同情況,采取不同的方式來管理。只有針對公司的具體特性,堅(jiān)持小公司管事,大公司管人的管理模式,才能把企業(yè)管理好。

004要“王道”,不要“霸道”

在經(jīng)營、管理企業(yè)的過程中,有兩種常用的模式,一個(gè)叫“王道”,一個(gè)叫“霸道”。何為王道?王道是指秉著仁義、包容、合作、雙贏的理念來經(jīng)營企業(yè),和合作伙伴、同行們一起把企業(yè)做大,讓大家都有錢賺,路才會越走越寬;何為霸道?霸道是指通過兼并、排擠甚至采用不正當(dāng)手段去競爭,想方設(shè)法讓自己成為行業(yè)的霸主,讓別人沒錢賺,以保證自己通吃。用一句話來描述,就叫“走我的路,讓別人無路可走”。

是王道對經(jīng)營管理企業(yè)有利,還是霸道對經(jīng)營管理企業(yè)有利呢?某跨國公司大中華區(qū)總監(jiān)2005年年終總結(jié)了一句話:“2005年上半年,銷售額雖然上升了12%,但利潤卻下降了31%。營銷過度導(dǎo)致相當(dāng)?shù)臓I銷浪費(fèi),我急??!”這位總監(jiān)的話告訴我們,靠規(guī)模贏利不是那么容易的。很多老板總是想著如何兼并同行,如何擴(kuò)大規(guī)模,認(rèn)為規(guī)模大了好辦事,壟斷了整個(gè)行業(yè)錢就來了。但是他們不知道,當(dāng)前中國市場上的價(jià)格戰(zhàn),已經(jīng)演變成一場浩劫,市場份額不等于贏利收入,規(guī)模也不是實(shí)力的代名詞。

杰士邦曾經(jīng)通過創(chuàng)新渠道,開發(fā)了多達(dá)兩萬個(gè)零售終端,包括在藥店、商場、超市和便利店等地方設(shè)置零售窗口,由此一躍成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先品牌。如今許多競爭對手紛紛跟進(jìn),原來的渠道優(yōu)勢不再明顯,但杰士邦的贏利仍然能保持高速增長,秘訣在哪里呢?

杰士邦的高層表示,在中國這個(gè)偌大的市場中,很多企業(yè)廣泛實(shí)踐著規(guī)模贏利模式,還處于“渠道為王”的時(shí)代。但企業(yè)競爭終歸是品牌的競爭,尤其是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段,如果依然堅(jiān)持用渠道和規(guī)模去競爭,而忽視品牌建設(shè),忽視產(chǎn)品創(chuàng)新與開發(fā),那么最終會失去市場的青睞。因此,杰士邦從渠道中抽身出來,創(chuàng)新營銷手法,加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā),提升產(chǎn)品質(zhì)量和品牌驅(qū)動力,由此樹立了行業(yè)第一的品牌,成為行業(yè)里的“王”。

如今,伴隨著競爭對手的跟進(jìn),杰士邦已經(jīng)成為行業(yè)的效仿對象,這也說明杰士邦在行業(yè)里是成功的。

每個(gè)行業(yè)市場中,往往都以有一兩個(gè)品牌為標(biāo)志。行業(yè)的興盛靠的是公平競爭下的優(yōu)勝劣汰,如果企業(yè)做大之后,就極力打壓同行,或采取壓低價(jià)格來排擠其他同行,最終害人害己。因此,企業(yè)老板要堅(jiān)持王道經(jīng)營模式,不要采用霸道經(jīng)營模式。只有這樣,才能引導(dǎo)和帶動整個(gè)行業(yè)健康發(fā)展,從而把整個(gè)行業(yè)做大,使行業(yè)越來越興旺。

有句話說得好:“有人氣才會有財(cái)氣?!比绻惴Q霸了一個(gè)行業(yè),擊垮了所有同行,那么你這種霸道的經(jīng)營模式早晚也會葬送自己企業(yè)的命運(yùn)。唯有用“王道”思想經(jīng)營企業(yè),與同行共贏,你的企業(yè)才能長遠(yuǎn)發(fā)展。這就叫一枝獨(dú)秀不是春,萬紫千紅春滿園。

005最好的管理是少管或不管

中國古代大思想家老子曾說過:“我無為,而民自化;我好靜,而民自正;我無事,而民自富;我無欲,而民自樸?!彼恢睆?qiáng)調(diào)無為才能不為,強(qiáng)調(diào)無為而治。他認(rèn)為治理國家靠百姓的自覺行為,這樣君王就可以實(shí)現(xiàn)不治而治的目的。

也許你覺得“無為而治”,寄希望于百姓自覺遵守法律,自覺約束自己,是不可能實(shí)現(xiàn)的。不可否認(rèn),如果只是什么都不管,把希望寄托于百姓,那么確實(shí)無法實(shí)現(xiàn)“無為而治”,相反,很可能出現(xiàn)一片混亂。那么,為什么無為而治有可行之處呢?

其實(shí),老子倡導(dǎo)的無為而治并不是什么都不做,而是遵循大千世界的規(guī)律,尊重人的個(gè)性,有所為、有所不為,這是一種獨(dú)特的思維方式。一般來說,人們將無為而治分為三個(gè)階段:

第一個(gè)階段:有為而妄為

什么叫“有為而妄為”呢?這一點(diǎn)在秦始皇身上表現(xiàn)得很明顯,秦始皇是有作為的君王,他滅掉了六國而一統(tǒng)天下,修建了萬里長城,文治武功彪炳千秋。但是,為什么強(qiáng)大的秦王朝僅存在了14年,就土崩瓦解了呢?因?yàn)榍厥蓟屎V信法家思想,以暴政維系其強(qiáng)大的帝國,過分地管理了國家,這就是“妄為”,結(jié)果激化了社會矛盾,秦朝葬送在秦二世手里。這對企業(yè)管理有很大的警示,不要為了走捷徑而“妄為”,即為所欲為地治理企業(yè),而缺乏人性化關(guān)懷。

第二個(gè)階段:有所為有所不為

“有所為”比較容易,可要“有所不為”,需要的是膽識和智慧。有所不為表現(xiàn)為授權(quán)給員工,但真正大膽授權(quán)給員工的老板有多少呢?很多老板對權(quán)力有很強(qiáng)的控制欲,不習(xí)慣或沒有授權(quán)的意識。就連萬科集團(tuán)的王石,在剛開始授權(quán)給總經(jīng)理時(shí),也突然感覺不對勁,因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)公司的很多事情,他不再了解了,他甚至有一種害怕。于是他經(jīng)常與總經(jīng)理溝通,但發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理的工作熱情不太高,后來他才知道,原來是他干涉總經(jīng)理的工作太多,表現(xiàn)出了對總經(jīng)理不信任,才影響了總經(jīng)理的心態(tài)。此后,王石下定決心,將權(quán)力逐漸下放,經(jīng)過一年的磨合,他發(fā)現(xiàn)一切都海闊天空,很多事情他不管了,公司依然發(fā)展得很好。

第三個(gè)階段:無為而無所不為

這一階段是管理的最高境界?!盁o為而為”的思想在漢朝表現(xiàn)得最為明顯,當(dāng)年漢高祖以及他的繼任者推行休養(yǎng)生息政策,減輕賦稅,鼓勵(lì)農(nóng)耕,提倡節(jié)儉,減輕刑罰,使?jié)h朝經(jīng)濟(jì)得到了極大的恢復(fù)和提高。之后憑借強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)后盾,漢王朝徹底打敗了強(qiáng)悍的匈奴騎兵。

老子說過:“治大國若烹小鮮。”就是說,治理大國和煮小魚一樣,不要總是翻動它,否則小魚就殘碎了。企業(yè)管理也是這個(gè)道理,最高的管理境界是讓員工感覺不到你的存在,也能有明確的目標(biāo)、懂得自我管理、懂得自我激勵(lì),把個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值有機(jī)結(jié)合起來,既實(shí)現(xiàn)了個(gè)人價(jià)值,也為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。

作為管理者,要少管甚至不管,把更多的精力用于提升自己的修養(yǎng),通過自律來影響全體員工,比如,關(guān)心員工、鼓勵(lì)員工,對員工表達(dá)愛,通過自身的積極工作,帶動整個(gè)企業(yè)的工作氛圍,從而使員工自覺地對待工作,自覺地遵守公司的制度。這樣一來,你就不用費(fèi)盡心機(jī)地管理員工,員工也能如你所愿地對待工作,把工作做好。

006權(quán)力要做到收放自如

很多老板經(jīng)常問:“是集權(quán)好?還是放權(quán)好?”他們發(fā)現(xiàn),把權(quán)力集中在自己手里,自己會很累,但是把權(quán)力下放給下屬,他們又不放心。一句話:“收權(quán)太費(fèi)心,放權(quán)不放心。”因此,放權(quán)還是集權(quán),成了老板的心事。當(dāng)他們意識到應(yīng)該放權(quán)時(shí),又面臨一個(gè)問題:該怎么放權(quán)?如何放權(quán)才不會失去控制?如何放權(quán)才能收放自如?關(guān)于這些疑問,不妨先看一看“管理大師”劉邦是怎么做的。

對于被蕭何稱之為“國士無雙”的韓信,劉邦敢于放權(quán)給他,又能做到收放自如。自劉邦拜韓信為大將軍之后,韓信手中經(jīng)常握有數(shù)萬軍隊(duì),而且這支軍隊(duì)長期遠(yuǎn)離大本營。劉邦一直覺得韓信是心中的一塊石頭。到滅楚前夕,韓信的勢力已經(jīng)足以和劉邦、項(xiàng)羽相抗衡了。如果這個(gè)時(shí)候韓信背叛,那么劉邦叫天天不應(yīng),叫地地不靈,可是劉邦就敢大膽放權(quán)。

與此同時(shí),劉邦經(jīng)常盤算著如何有效地控制韓信,以免韓信背叛自己。為此,他使用的最有效的一招就是每次韓信完成軍事任務(wù)時(shí),劉邦就收回韓信的軍權(quán)。而且伴隨著收權(quán),劉邦都會給韓信爵位的升遷機(jī)會或其他安撫措施。這樣一來,劉邦很好地達(dá)到了目的。

總的來說,劉邦在韓信身上之所以能做到權(quán)力收放自如,原因有三個(gè):一是劉邦總是在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)收權(quán),容易被人理解為是形勢所需,減弱了韓信的反感;二是韓信被拜為大將軍、丞相,甚至被封王,爵位步步高升,他感到心里踏實(shí);三是劉邦對韓信的日常生活頗為關(guān)照,使韓信感受到了器重。相反,項(xiàng)羽聽信讒言,一氣之下收回范增的兵權(quán),引起范增的極大的反感,最后范增徹底對項(xiàng)羽失望了。最終的結(jié)局,項(xiàng)羽兵敗垓下也在情理之中了。

通常情況下,越是才能出眾的人越難駕馭。因此,放權(quán)容易收權(quán)難,但是該收權(quán)時(shí)必須收回來,因?yàn)椴皇找馕吨髾?quán)力的喪失,甚至?xí)芸绽习宓慕^對領(lǐng)導(dǎo)地位。因此,無論怎樣授權(quán),老板都要保留企業(yè)發(fā)展的決策權(quán),保留關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的根本大計(jì)、關(guān)乎企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的根本思路、關(guān)乎企業(yè)命脈的權(quán)力。如果做不到這一點(diǎn),一旦權(quán)力下放給下屬,老板的權(quán)力就會被架空,企業(yè)的命運(yùn)就難以掌握。

授權(quán)與收權(quán)之間有非常奧妙的學(xué)問,如何把握兩者之間的關(guān)系,是管理者必須重視的問題。俗話說:“水滿則溢,月滿則虧。”在權(quán)力的“授”與“不授”之間,管理者應(yīng)該掌握合理的尺度。

007讓權(quán)力與責(zé)任“如影隨形”

在企業(yè)管理中,管理者經(jīng)常講到授權(quán),但授權(quán)可以,萬一出了問題,誰來承擔(dān)責(zé)任呢?對此,有兩種策略:一種是授權(quán)授責(zé),即把相應(yīng)的權(quán)力下放給下屬,同時(shí)要求他承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任;二是授權(quán)留責(zé),即把相應(yīng)的權(quán)力下放給下屬,但不授其責(zé)任,如果出了問題,由管理者自己來承擔(dān)。

其實(shí),這兩種授權(quán)方式皆有利弊。在授權(quán)授責(zé)之后,下屬知道要承擔(dān)責(zé)任,會產(chǎn)生一定的壓力,這樣可以增強(qiáng)其運(yùn)用權(quán)力的責(zé)任感,防止不負(fù)責(zé)任地濫用所授予的權(quán)力。但不利之處是,下屬在行使權(quán)力的時(shí)候,會帶著巨大的壓力和精神負(fù)擔(dān),導(dǎo)致他畏首畏尾,不敢充分行使其所授予的權(quán)力,影響工作的效果。

而授權(quán)留責(zé),一方面可以使下屬感到領(lǐng)導(dǎo)者對他的信任感,使他更放心、更大膽地行使所授予的權(quán)力,但由于出了問題無需承擔(dān)后果,下屬會缺少責(zé)任感和壓力,以至于濫用所授予的權(quán)力,也達(dá)不到授權(quán)的理想效果。

那么,到底怎樣的授權(quán)才能取得最佳效果呢?其實(shí),最佳的授權(quán)方式應(yīng)該結(jié)合授權(quán)授責(zé)和授權(quán)留責(zé),既要讓員工感到權(quán)力與責(zé)任如影隨形,又要讓員工拋下顧慮,放手去干,為此,管理者可以在授權(quán)的時(shí)候與下屬講明相應(yīng)的責(zé)任,同時(shí),管理者也可以告訴下屬:“放手去做吧,如果真的出了問題,不只是你一個(gè)人的責(zé)任,我也會幫你扛著,我是你的堅(jiān)強(qiáng)后盾?!边@樣可以有效地消除下屬由于害怕承擔(dān)責(zé)任而產(chǎn)生的顧慮。

作為管理者,一定要認(rèn)識到,當(dāng)下屬行使所授予的權(quán)力出了問題時(shí),一定要及時(shí)站出來與下屬一起承擔(dān)責(zé)任。如果這個(gè)時(shí)候你推卸責(zé)任,抱怨下屬無能,那么你無異于在打自己的嘴巴,因?yàn)槭悄惆褭?quán)力授予他的,你授權(quán)失誤,責(zé)任是首當(dāng)其沖的。

所以,權(quán)力可以下放,但是下屬出了問題,你必須承擔(dān)責(zé)任。這也叫權(quán)力與責(zé)任如影隨形——授權(quán)的權(quán)力和授權(quán)失誤之后的責(zé)任,你都要一肩扛起來。否則,今后你授權(quán)給下屬,下屬還會放手去干嗎?恐怕他們首先會想到如何明哲保身吧!

在授權(quán)給員工時(shí),不要忘記提醒他應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任,但同時(shí)也要讓他知道:如果真的出了問題,你不會撒手不管。這樣既能讓員工意識到責(zé)任,又不至于壓力過大。從而在肩負(fù)責(zé)任的同時(shí),拋下顧慮,放手去干。

008既能善用人之長,又要善用人之短

尺有所短,寸有所長。用人之道,關(guān)鍵之一在于用人之長。因此,管理者應(yīng)該關(guān)注員工的優(yōu)點(diǎn),盡一切辦法讓員工把優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮出來,對于員工的缺點(diǎn),可以加以忽視,不予計(jì)較。這樣,員工的價(jià)值才能得到最大化的體現(xiàn)。

美國南北戰(zhàn)爭時(shí)期,林肯任命格蘭特將軍為總司令。當(dāng)時(shí)有人向林肯提出不同的意見,他們說格蘭特嗜酒如命,難當(dāng)大任。林肯說:“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒,我想給別的將軍也送上一兩桶。”

林肯的意思很明白,將軍的主要任務(wù)是打仗,能打勝仗的將軍就應(yīng)該得到重用,至于他愛喝酒,不是大的缺點(diǎn),沒必要太在意。格蘭特將軍上任之后,美國南北戰(zhàn)爭發(fā)生了轉(zhuǎn)折,北方軍最后戰(zhàn)勝了南方軍。

身為管理者,應(yīng)該向林肯學(xué)習(xí),在用人時(shí)不要看人才有什么缺點(diǎn),而要先看他能做什么。管理大師德魯克曾經(jīng)說過,發(fā)揮人的長處,才是組織的唯一目的。所以,不僅要容人之長,更要善用人之長,還要善于容人之短,甚至善用人之短。

唐時(shí)齋是清朝的一位將軍,在他眼里,軍營中的每個(gè)人都是可用之人,關(guān)鍵是使用得當(dāng)。他讓聾子跟隨左右當(dāng)侍者,可以避免軍事機(jī)密泄露:他讓啞巴送信,這樣即使被敵人抓住了,除了搜出信,也問不出什么機(jī)密;他讓瘸子守護(hù)炮臺,因?yàn)樗麄兡軌驁?jiān)守陣地,很難棄陣而逃;他發(fā)現(xiàn)瞎子聽力特別好,于是讓瞎子埋伏在陣地前,負(fù)責(zé)監(jiān)聽。

從唐時(shí)齋的用人之道中,我們可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)道理:如果將人的短處用在最合適的地方,短處也能變成長處,缺點(diǎn)也會變成優(yōu)點(diǎn)。

在生產(chǎn)照相感光材料時(shí),要在沒有光線的暗室里操作。很多公司花費(fèi)了很長的時(shí)間去訓(xùn)練工人適應(yīng)黑暗的環(huán)境,但美國柯達(dá)公司沒有這么做,他們發(fā)現(xiàn)盲人可以在黑暗的環(huán)境里活動自如,于是對盲人稍加培訓(xùn),讓他們負(fù)責(zé)感光材料的生產(chǎn)工作,結(jié)果他們干出的活兒比正常人精細(xì)很多。

管理學(xué)中有句名言:只有無能的管理者,沒有無用的人才。缺點(diǎn)之所以是缺點(diǎn),關(guān)鍵在于管理者沒有認(rèn)識它,沒有透過缺點(diǎn)看到缺點(diǎn)背后潛在的優(yōu)點(diǎn)。缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)是相對的,用人的時(shí)候不能只注重人才的長處,而忽略人才的短處。用人所長,毫無疑問是值得提倡的,但善用人短,化短為長,才是用人的最高境界。

有一位先哲說過:“垃圾是放錯(cuò)了地方的寶貝。”如果把人才放在正確的地方,即使缺點(diǎn)也能發(fā)揮出作用。因此,管理者要善于根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)甚至是個(gè)性,將其看似短處的地方加以利用,從而達(dá)到一種意想不到的效果。

009大權(quán)獨(dú)攬,小權(quán)分散

權(quán)力對很多人來說是一個(gè)迷人的東西,對企業(yè)老板而言更是充滿了魅力。然而,權(quán)力是一把雙刃劍,在企業(yè)里,如果老板的權(quán)力過于集中,就容易導(dǎo)致老板獨(dú)裁專政,這樣整個(gè)企業(yè)的決策都受老板一個(gè)人影響。可是老板能力再強(qiáng),所收集的信息以及決策能力也是有限的。因此,權(quán)力過于集中蘊(yùn)含著很多潛在的風(fēng)險(xiǎn)。反之,如果老板的權(quán)力過于分散,又難以形成統(tǒng)一的決策,同時(shí),企業(yè)內(nèi)部相互之間難以協(xié)調(diào),也會嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。因此,老板一定要正確認(rèn)識權(quán)力,學(xué)會合理恰當(dāng)?shù)乩脵?quán)力。

那么,怎樣才叫合理地用權(quán)力呢?從原則上來講,大權(quán)獨(dú)攬,小權(quán)分散,抓大放小的策略無疑是最佳的。所謂“抓大”,是指對于事關(guān)企業(yè)、部門生死的權(quán)力,老板、管理者必須牢牢地抓在手里,這樣有利于集中力量辦大事,還有利于保證決策的連貫性和穩(wěn)定性。眾所周知,無論是民主式?jīng)Q策,還是集中式?jīng)Q策,最終都要有個(gè)拍板的人,這就注定了老板要有比較大的權(quán)力。

在聯(lián)想集團(tuán),柳傳志雖然已經(jīng)退居二線,但作為最高領(lǐng)導(dǎo)者,他依然擁有最高的決策權(quán);在萬科集團(tuán),王石雖然已經(jīng)交班給郁亮,但他依然是萬科的精神領(lǐng)袖,對萬科集團(tuán)的決策有一票否決權(quán);在海爾集團(tuán),在華為集團(tuán),張瑞敏、任正非等最高領(lǐng)導(dǎo)者,依然擁有著最高的權(quán)力。

貝塔斯曼集團(tuán)是德國文化傳媒業(yè)的巨頭,在世界50多個(gè)國家和地區(qū)都有自己的分公司,行業(yè)業(yè)務(wù)涉及到書刊出版、電視、音樂、媒體服務(wù)等廣泛領(lǐng)域。如此龐大的跨地域、跨行業(yè)的企業(yè),管理起來是不是很難呢?對此,君特·迪倫先生——貝塔斯曼集團(tuán)總裁給出的回答是否定的。

原來,貝塔斯曼集團(tuán)采取的是松散性管理,每個(gè)下屬企業(yè)的負(fù)責(zé)人,對企業(yè)內(nèi)的人事、投資、產(chǎn)品等所有事務(wù)都有最大限度的自主決策權(quán),總裁和行業(yè)總負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)監(jiān)控企業(yè)發(fā)展的大方向,決不會過分干涉下屬企業(yè)的具體經(jīng)營事務(wù)。

比如,貝塔斯曼集團(tuán)在中國的圖書直銷業(yè)務(wù)曾經(jīng)迅速擴(kuò)張,該企業(yè)的負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)中國市場的開拓,享有最大限度的自主決策權(quán),以便迅速對市場的變化做出反應(yīng)。再者,他們了解當(dāng)?shù)氐那闆r,所制定的策略最符合當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況,因此,也最符合企業(yè)集團(tuán)的利益。

貝塔斯曼集團(tuán)把權(quán)力下放給下屬企業(yè),并非放任不管,而是充分信任下屬公司,讓下屬公司享有最大限度的自由空間。在這種管理模式下,下屬公司雖然不在同一個(gè)國家和地區(qū),但是卻對貝塔斯曼集團(tuán)充滿認(rèn)同感,真正達(dá)到了“形散而神不散”的境界。

對一家企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者或管理者來說,下面幾種權(quán)力是必須牢牢掌握的。

(1)財(cái)權(quán),古時(shí)候的最高領(lǐng)導(dǎo),一般都會掌握軍權(quán)和財(cái)權(quán)。如今,金錢就是企業(yè)的命脈,因此,企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人必須掌控財(cái)權(quán),這不是說要求老板把企業(yè)的所有財(cái)務(wù)搞得一清二楚,因?yàn)檫@些完全可以讓財(cái)務(wù)總監(jiān)去做,而是要掌握資金的大方向,并且關(guān)鍵時(shí)刻能自由調(diào)動。

(2)人事任免權(quán),即重要的人事調(diào)動和安排。

(3)知情權(quán),雖然老板可以在某些時(shí)候不參與決策,但是必須了解這些決策。

(4)最終決策權(quán),即重大決策最后的決定權(quán)。

除了這四項(xiàng)重要的權(quán)力,其他具體的權(quán)力可以下放給具體部門的管理者。真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人,不一定自身能力有多強(qiáng),但他懂得大權(quán)獨(dú)攬,小權(quán)下放給部屬,并且信任部屬,從而充分發(fā)揮部屬的能力,最終達(dá)到管理企業(yè)的目的。

在企業(yè)管理中,管理者既不能搞專制,又不能放任不管,對于事關(guān)企業(yè)命運(yùn)的大權(quán),應(yīng)該牢牢掌控在手,而對于一些小權(quán),完全可以授予部屬,這樣能充分調(diào)動部屬的積極性,以便充分發(fā)揮他們的能量。

010權(quán)力下放,給下屬自由發(fā)揮的空間

在企業(yè)管理中,管理者即使有三頭六臂,也不可能事必躬親、獨(dú)攬一切。因此,必須學(xué)會適時(shí)地把權(quán)力下放給下屬。但是有些管理者把權(quán)力下放給下屬之后,又擔(dān)心下屬不能把工作做好,于是想方設(shè)法去干涉、去過問。殊不知,這樣做犯了授權(quán)大忌。而明智的管理者會充分信任下屬,給下屬自由發(fā)揮的空間。

北歐航空公司存在一些陳規(guī)陋習(xí),公司董事長卡爾松先生通過權(quán)力下放,給部下充分的信任和活動自由,很好地實(shí)現(xiàn)了改革,振興了公司。

一開始,卡爾松的目標(biāo)是讓北歐航空公司成為歐洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司,為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。他到處尋找合適的人來負(fù)責(zé)此事,最后聘請了一位知名的管理顧問??査蓪λf:“你能告訴我,怎樣才能讓我們的公司成為北歐最準(zhǔn)時(shí)的航空公司嗎?”管理顧問說:“容我思考一周?!?/p>

一周后,管理顧問告訴卡爾松:“我可以幫你的公司成為北歐最準(zhǔn)時(shí)的航空公司,但我可能要花6個(gè)月時(shí)間,還可能花掉你160萬美元?!?/p>

卡爾松說:“太好了,請繼續(xù)說下去。”因?yàn)樗烙?jì)要花800萬美元的代價(jià),管理顧問說:“我這里有一份匯報(bào)資料,詳細(xì)地說明了到底應(yīng)該怎么做?!?/p>

卡爾松說:“不必匯報(bào)了,你放手去做好了?!?/p>

大約4個(gè)半月后,管理顧問給了卡爾松這幾個(gè)月來的成績報(bào)告,這個(gè)時(shí)候公司已經(jīng)成為北歐最準(zhǔn)時(shí)的航空公司。但管理顧問還告訴卡爾松一個(gè)好消息:他幫公司節(jié)省了160萬美元經(jīng)費(fèi)中的60萬美元,總共只花了100萬美元。

管理者在權(quán)力下放之后,對下屬保持信任,給下屬留有自由發(fā)揮的空間,有利于調(diào)動下屬的工作積極性,增強(qiáng)其責(zé)任感,還有利于改善雙方之間的關(guān)系,從而營造合作共事的和諧氛圍。通過授權(quán),不僅可以讓下屬擁有一定的權(quán)力和自由,而且也分擔(dān)了相應(yīng)的責(zé)任,從而調(diào)動下屬的工作主動性。

作為管理者,在權(quán)力下放之后,應(yīng)該給下屬多留一點(diǎn)發(fā)揮空間,而不是處處干涉,事事過問,否則,下屬的才華就可能被埋沒,下屬的創(chuàng)意就可能被否決。只有給下屬自由發(fā)揮的空間,才能讓下屬充分施展自己的才能。

011尋找德才兼?zhèn)渲?/p>

企業(yè)發(fā)展靠人才,企業(yè)最需要的就是德才兼?zhèn)涞膯T工。為什么?因?yàn)槿瞬湃绻麩o德,對企業(yè)來說無異于埋下了一顆地雷,隨時(shí)都可能給企業(yè)帶來毀滅性的危害。因此,許多著名的企業(yè)在選拔聘用人才時(shí),把“德”放在考察的第一位。

時(shí)任Google全球副總裁時(shí)的李開復(fù)曾經(jīng)說過:“我把人品排在人才所有素質(zhì)的第一位,超過了智慧、創(chuàng)新、情商、激情等。我認(rèn)為一個(gè)人的人品如果有了問題,這個(gè)人就不值得一個(gè)公司去考慮雇用他?!睆倪@句話中,我們看出李開復(fù)對人才的“德”看得很重。

“沒有一個(gè)工作是十全十美的,把自己不喜歡的工作干好,更需要使命感。這種使命感就是一種敬業(yè)精神。企業(yè)所需要的也正是這種敬業(yè)精神?!鼻拔④浫蚣夹g(shù)中心總經(jīng)理唐駿這樣說。聯(lián)想人力資源部一位負(fù)責(zé)人更是直言:“人才要先學(xué)會做人,人才與企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的結(jié)合點(diǎn)在于,企業(yè)要有良好的用人戰(zhàn)略,而人才要有良好的道德品質(zhì)。我們選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)是能夠吃苦耐勞、有韌性、上進(jìn)心強(qiáng),能夠自我激勵(lì)、迎難而上?!?/p>

當(dāng)然,企業(yè)重視人才的“德”并不等于否定員工的“才能”。對于只有“德”卻沒有才能的人員,企業(yè)是不會歡迎的,因?yàn)樗麄冸y以給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)最喜歡的是德才兼?zhèn)涞娜瞬?,中國普天信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司人力資源副總經(jīng)理劉先生說:“對于人才,我們比較看重他們的實(shí)踐能力,但更看重他們的職業(yè)道德,現(xiàn)在有些人忽視了這一點(diǎn),結(jié)果人才的惡性跳槽損害了企業(yè)的利益,這是我們不愿看到的。”

在眾多的名企中,惠普公司用人非常強(qiáng)調(diào)德才兼?zhèn)洌@絕對不只是一個(gè)象征意義的口號,而是有很多具體的指標(biāo)和要求。它體現(xiàn)了惠普重用什么人,提拔什么人。惠普公司認(rèn)為,如果企業(yè)重用、提拔德才兼?zhèn)涞膯T工,就會導(dǎo)向其他員工努力朝德才兼?zhèn)溥@個(gè)方向走。

千百年來,全世界無數(shù)組織都在遵循“德才兼?zhèn)洹钡膬r(jià)值觀、人才觀,其本質(zhì)是要求員工做到有德、有才,兩者兼?zhèn)?,缺一不可。因?yàn)楫?dāng)一個(gè)人的才能越高時(shí),他的德與才的關(guān)系就越密切,他的德就顯得越重要?!暗隆辈粌H由“才”所體現(xiàn),更是才的升華。因此,要想企業(yè)發(fā)展順利,就應(yīng)該尋找德才兼?zhèn)渲恕?/p>

012創(chuàng)業(yè)時(shí)重才,守業(yè)時(shí)重德

每個(gè)企業(yè)老板都希望找到德才兼?zhèn)渲藶樽约盒Я?,但有時(shí)候“德”與“才”并不能兩全其美,有德之人可能沒有特別的才干,有才之人卻“無德”。在這種情況下,我們應(yīng)該怎樣對待有德無才和有才無德之人呢?

一代梟雄曹操的用人之道告訴我們,在創(chuàng)業(yè)時(shí)要“唯才是舉”,在守業(yè)時(shí)要“以德為先”。眾所周知,在封建時(shí)代,德一直是用人的第一標(biāo)準(zhǔn)。德,義也,忠也,守道也。但是曹操打破了這一封建思想,大膽地使用有才能之人。“不論你的出身如何,只要你有才,我就賞識你、重用你”,這就是曹操的用人策略。

于禁原本是一個(gè)普通的士兵,但是曹操發(fā)現(xiàn)他是個(gè)人才之后,就提拔他為武將。許攸人品差眾人皆知,但曹操卻能重用他,為己所用。在許攸的謀劃下,曹操順利取得了官渡之戰(zhàn)的勝利。但當(dāng)曹操在得到荊州之后,他開始重用有德之人文聘,讓他治理荊州。

易中天在品三國中,說到曹操用人時(shí)提到過這么一句:“在動亂的年代,治世靠的是人的才;和平的年代,首先需要的是人才的德。”當(dāng)然,對于品德惡劣,縱然有才能的人,曹操也是非常厭惡的,比如,呂布就是一個(gè)沒有信譽(yù)之人,最后被曹操所殺。

從曹操用人方面,我們可以發(fā)現(xiàn):在創(chuàng)業(yè)時(shí)期,把“才”放在第一位,甚至不顧人才的品德,這只能是權(quán)宜之計(jì);在守業(yè)階段,必須依靠“德”來鞏固業(yè)績,提升企業(yè)的凝聚力,創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化,使企業(yè)平穩(wěn)地發(fā)展下去。

不是每個(gè)有德之人都有“才”,一旦碰到有才之人就必須好好珍惜,尤其是在創(chuàng)業(yè)階段,正是用人之際,管理者應(yīng)該重用有才之人,對于人的品德,可以放在“才”之后。當(dāng)公司發(fā)展平穩(wěn),或進(jìn)入守業(yè)階段時(shí),則需要重用有德之人,把才放在“德”之后。

013任用比自己強(qiáng)的人

奧美廣告公司總裁大衛(wèi)·奧格威曾說過:“如果你永遠(yuǎn)都起用比你水平低的人,那么你必將成為弱者?!彼眠@句話告誡屬下的管理者:用人時(shí)不要嫉賢妒能,而要敢于任用比自己強(qiáng)的人才,只有這樣,公司才能做大做強(qiáng)。

有一次在公司董事會上,奧格威在每位董事的桌前放了一個(gè)玩具娃娃。董事們都不知道他到底想干什么,他解釋道:“每個(gè)娃娃都代表你們自己,大家不妨打開看看?!倍聜兇蜷_玩具娃娃,驚訝地發(fā)現(xiàn)里面還有一個(gè)小的玩具娃娃;再打開它,里面還有一個(gè)更小的玩具娃娃。就這樣一層層地打開,到最后娃娃里放了一張紙條,上面寫著:“如果領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)都只起用比自己水平低的人,那我們的公司將一步步淪為侏儒公司;如果我們都有膽量和氣度任用比自己更強(qiáng)的人,那我們就能成為巨人公司。”

美國鋼鐵大王安德魯·卡耐基曾經(jīng)說過:“你可以把我的工廠、設(shè)備、資金全部奪去,只要保留我的組織和人員,幾年后我仍將是鋼鐵大王?!痹谒攀篮?,人們在他的墓碑上刻了這樣一段文字:“這里安葬著一個(gè)人,他最擅長把那些強(qiáng)過自己的人,組織到為他服務(wù)的管理機(jī)構(gòu)之中。”

卡耐基是一個(gè)以追求經(jīng)濟(jì)利益最大化為終極目標(biāo)的商人,但是他在用人上卻有極高的覺悟和極大的胸懷,這著實(shí)難得而珍貴,不得不讓人敬佩。作為企業(yè)的一名領(lǐng)導(dǎo)者,你是否也該向卡耐基學(xué)習(xí)呢?

在現(xiàn)實(shí)中,很多領(lǐng)導(dǎo)者寧愿用順從聽話的“中不溜”,也不用能力出眾、強(qiáng)過自己的“稍帶棱”,其實(shí)根本原因是心胸不夠?qū)拸V,很大程度上是虛榮心、錯(cuò)誤的面子觀在作怪。在他們看來,任用能力太強(qiáng)的下屬,自己的威信會受到挑戰(zhàn),自己的能力會被襯托得更加不足。殊不知,這樣的企業(yè)是沒有希望的。只有真正做到大膽使用有才能的人,給他們干事的機(jī)會,給他們舞臺,給他們位置,才能把優(yōu)秀人才聚集在身邊,一起去共謀大業(yè)。

古人說:“下君之策盡自之力,中君之策盡人之力,上君之策盡人之智?!庇⒚鞯念I(lǐng)導(dǎo)者善于借用大家的智慧和力量來完成想要完成的目標(biāo),哪怕別人的能力強(qiáng)于自己,他們也有一顆包容之心,絕不會嫉賢妒能,這是一種健康心態(tài)的表現(xiàn),也是一種寬廣胸襟的表現(xiàn)。

014寧要最合適的,不要最好的

什么樣的人才是公司最青睞的?“經(jīng)營之神”松下幸之助曾經(jīng)說過:“70分的員工才是最適合的員工?!睘槭裁此上滦抑@么說呢?因?yàn)椋罚胺值膯T工具備可挖掘的潛力,有相當(dāng)程度的提升空間。而且相比于90多分乃至100分的人才,70分的人才心態(tài)上更加謙虛,更容易接受公司的文化。

在這里,我們不是否認(rèn)90分乃至100分的人才所具有的價(jià)值,而是說對大多數(shù)企業(yè)來說,提供給90分乃至100分的人才的薪酬和其他軟硬件更多,而且不容易滿足他們的期望值。俗話說得好:“人往高處走?!保梗胺帜酥粒保埃胺值娜瞬磐行┬母邭獍?,他們稍有不順,就可能跳槽,企業(yè)很難長期留住他們。所以,適合的才是最好的。

比爾·蓋茨創(chuàng)辦微軟公司初期,公司僅有5位年輕人,其中還包括一位剛大學(xué)畢業(yè)的女秘書,她作風(fēng)散漫,在工作上表現(xiàn)得很糟糕。比爾·蓋茨想招一位工作熱心、事無巨細(xì)的總管式女秘書,這樣他可以減少不必要的分心,從而更好地投入到工作中去。

招聘信息發(fā)布之后,應(yīng)聘者很多。大部分人在簡歷中吹噓(也許有真才實(shí)學(xué))自己能力有多高,說自己的學(xué)歷多高、精力多充沛、經(jīng)驗(yàn)多豐富。比爾·蓋茨對這些應(yīng)聘者毫無興趣,反倒對一位42歲,家里有4個(gè)孩子的女士產(chǎn)生了興趣。這位中年女士以前從事過短期的文秘工作,還從事過檔案管理和會計(jì)工作,但是每份工作都干得不長,后來一直在家操持家務(wù)。

比爾·蓋茨看完她的簡歷,立馬眼前一亮,他非??隙ǖ卣f:“打電話給她,她被錄用了?!彼臎Q定讓同事們疑惑不解,為什么要錄用這位女士呢?比爾·蓋茨表示,公司在創(chuàng)業(yè)初期,內(nèi)務(wù)管理方面的事正是他所欠缺的,這位年齡42歲的女士比起20多歲的年輕人,穩(wěn)定性更好,而且操持家務(wù)多年,有內(nèi)務(wù)管理的經(jīng)驗(yàn),是四個(gè)孩子的母親,對家一定有濃厚的感情,這種家庭觀念一旦在工作中發(fā)揮出來,對公司的發(fā)展將起到非常重要的作用。從那以后,這位女士就成了比爾·蓋茨的女秘書。

事實(shí)證明,比爾·蓋茨的選擇是正確的。這位中年女士上任后,對年僅21歲的董事長比爾·蓋茨給予了非常大的幫助,她就像一位母親,帶給了比爾·蓋茨關(guān)心和照顧。比如,每次出差前,她都會督促比爾·蓋茨提前15分鐘到達(dá)機(jī)場。而且每次比爾·蓋茨出差到外地,她都會在行李箱里準(zhǔn)備一條毛毯,以便蓋茨晚上睡覺時(shí)保暖。她把公司的每一項(xiàng)工作都看做家務(wù),而且對每件事都會投入感情,為此深得比爾·蓋茨的贊譽(yù)。

阿里巴巴CEO馬云曾經(jīng)說過,不合適的人才即使能力再強(qiáng),他也不會要。因?yàn)橛眠@種人才,就像在用飛機(jī)的引擎來拉拖拉機(jī),配不上。他也認(rèn)為,企業(yè)選擇人才,寧要最合適的,不要最好的。因?yàn)橛米詈玫娜瞬?,對企業(yè)而言是一種浪費(fèi),況且很多時(shí)候,最好的人才,不一定能干出最好的工作成果。反倒是最適合的人才,往往會做出一番讓企業(yè)稱心如意的表現(xiàn)。

沒有最好的人才,只有最合適的人才。對企業(yè)而言,最合適的人才就是最好的人才。因此,在用人時(shí)管理者應(yīng)該像找對象一樣,不要最漂亮的,而要最適合自己的,這樣才能相處愉快,為企業(yè)帶來性價(jià)比最高的效益。

015用人是用來做事,而不是投老板所好

很多人抱怨:為什么踏實(shí)肯干的人往往得不到重用,而溜須拍馬、不干實(shí)事的人卻被老板器重呢?于是他們絞盡腦汁思考:怎樣才能投老板所好?這種心理不得不讓管理者反思:“我有沒有過分重用投自己所好之人,而輕視踏實(shí)肯干的員工?”

不可否認(rèn),管理者也是人,也希望被員工重視,當(dāng)員工投其所好時(shí),管理者自然高興,自然更容易喜歡他們。從管理學(xué)角度來講,領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)需要維護(hù)自己的權(quán)威性,讓員工與自己保持一致,這是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的需要。但這并不意味著重用投老板所好、卻不干實(shí)事的人,而輕視踏實(shí)肯干的員工。

作為一家企業(yè)的管理者,一定要清楚一點(diǎn):招聘員工過來,是讓他們干實(shí)事的,而不是讓他們來逢迎拍馬的。如果你見誰對你說好聽的,就重用他,而不考慮他對企業(yè)所作的貢獻(xiàn),那么無形之中,你就很容易傷害那些真心為企業(yè)付出的員工,會使他們感到不滿,影響他們工作的積極性。

所以,管理者一定不能誤解下屬的角色。要知道,你雇傭下屬過來是為你創(chuàng)造業(yè)績的,而不是雇來愉悅你的。因此,不要根據(jù)員工與你關(guān)系的親疏程度來使用人、提拔人、獎(jiǎng)勵(lì)人,而要根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)來評估員工,并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施,激發(fā)員工真干事、干實(shí)事的積極性,這樣企業(yè)才能充滿積極上進(jìn)的工作氛圍,這樣的企業(yè)才是有希望的。

員工進(jìn)入企業(yè),是為企業(yè)發(fā)展作貢獻(xiàn)的,而不是為了管理者的身心愉悅而溜須拍馬的,因此,管理者要重用腳踏實(shí)地的員工,對于那些不干實(shí)事,只知道投領(lǐng)導(dǎo)者所好的員工,要加以警告和教育。

016用人不可憑個(gè)人一時(shí)之喜惡

在企業(yè)用人時(shí),有些管理者往往習(xí)慣于使用看得順眼、與自己關(guān)系較好的人,而不愿意使用看起來不順眼、與自己關(guān)系一般的人。他們選用人才的標(biāo)準(zhǔn)不是能力,而是關(guān)系的親疏、個(gè)人的喜惡。這就很容易導(dǎo)致有才能的人得不到重用,而庸才卻被放在重要的位置上,致使工作無法順利展開,企業(yè)經(jīng)營難以維持下去。

相比之下,優(yōu)秀的管理者在用人的時(shí)候,懂得“唯才是舉”,即只要是有才能的人就重用。這樣不僅保護(hù)了人才的積極性,使企業(yè)本身充滿活力,最重要的是能使企業(yè)的員工目標(biāo)一致,精誠團(tuán)結(jié)。

日本“經(jīng)營之神”松下幸之助非常贊同唯才是舉的用人策略,他發(fā)現(xiàn)人才后,往往會破格提拔。他認(rèn)為,只要選對了人,公司才會繁榮發(fā)展。

在日本企業(yè)界,職位的升遷要看資歷,破格提拔人才會遇到很大的阻力。因此,松下幸之助在提拔人才時(shí),往往非常慎重,首先,他會和資歷較老的員工進(jìn)行溝通,使他們贊同和支持提拔新人。

在松下幸之助看來,如果你不和資歷老的人商量,而自顧提拔新人,等于忽視了那些資歷老的人,容易打消他們工作的積極性。因此,他會先和資歷老的員工商量。

之后,松下幸之助任命新員工:“我現(xiàn)在任命XX接任課長,請大家以后多多指導(dǎo)及協(xié)助。”接著,他還會讓資格最老的員工代表全體員工向那位新員工致賀詞:“我們發(fā)誓服從新課長的命令,勤奮地工作?!边@樣做,是為了提高新任課長的威信。

松下幸之助強(qiáng)調(diào),在提拔人才時(shí),最重要的一點(diǎn)是不能有私心,必須以這個(gè)人是否勝任這份工作為依據(jù)。哪怕你曾討厭過他,也不能因?yàn)閭€(gè)人恩怨而打壓他。只要他是有才能的人,就應(yīng)該加以提拔,這是一種公道正派的做法,終會贏得下屬們的理解和支持。

身為管理者,在用人時(shí)不能帶著主觀偏見、個(gè)人喜惡,甚至拉幫結(jié)派、打擊報(bào)復(fù),而要懷著一顆公正之心,量才受用,這樣才能得到下屬們的支持與信任。

017求全責(zé)備是用人大忌

人無完人,能力再強(qiáng)的人也有缺點(diǎn)與不足。關(guān)于這一點(diǎn),管理學(xué)家德魯克在有效的管理者一書中有過一段精彩的評論:“誰想在一個(gè)組織中任用沒有缺點(diǎn)的人,這個(gè)組織最多是一個(gè)平庸的組織;誰想找‘各方面都好’的人,結(jié)果只能找到無能的人?!?/p>

古往今來,大凡有見識、有能力的人,往往有與眾不同的個(gè)性,他們能力突出,但缺點(diǎn)也明顯,比如,有才干的人往往恃才自傲;有魄力的人往往不拘常規(guī);意志堅(jiān)定的人往往固執(zhí)己見;雷厲風(fēng)行的人難免考慮不周……對于這些人,如果管理者只見其短而不見其長,一味地求全責(zé)備,不僅得不到優(yōu)秀的人才,還會把公司的人才逼走。如果管理者不求全責(zé)備,要是容人之短,量才受用,那么他們就會給公司作出大貢獻(xiàn)。

許清俊是臺灣萬有紙業(yè)股份有限公司的總經(jīng)理,他成功的一個(gè)重要原因是善于用人。他不喜歡用所謂“老實(shí)”、“聽話”的人,而是重用那些既有真才實(shí)學(xué),又能開創(chuàng)新局面的人。盡管這些人身上有些“毛病”,管理階層對其爭議很大,甚至還有人反對,許清俊也會堅(jiān)決使用,必要的時(shí)候還會委以重任。

硅谷流行一句話:“邊干邊學(xué),邊敗邊學(xué)?!睂τ诜稿e(cuò)的、失敗的員工,管理者采取寬容的態(tài)度,試問,硅谷怎么能不成功呢?要知道,員工在執(zhí)行的過程中,由于種種意想不到的原因,難免任務(wù)完成得不夠出色,偶爾出現(xiàn)失誤也是情有可原的,沒有必要小題大做。正確的做法應(yīng)該是,用寬容心來包容,幫員工分析失誤的原因,總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),避免再犯同樣的錯(cuò)誤。這樣才能鼓勵(lì)更多人才冒尖,施展才華,建功立業(yè)。

常言道:“人非圣賢,孰能無過?!痹诠ぷ髦?,優(yōu)秀的人才也會犯錯(cuò),如果管理者因下屬細(xì)微的錯(cuò)誤斤斤計(jì)較,一葉障目,不見泰山,最終只能弄得眾叛親離,把自己變成了孤家寡人。反之,如果管理者在用人方面不拘小節(jié),多看員工的優(yōu)點(diǎn)和成果,少看員工的不足與錯(cuò)誤,給員工多一點(diǎn)寬容,那么員工就會盡力地展現(xiàn)自己的才能,最終助管理者一臂之力。

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