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第六章 大膽用人,靈活用人
作者:王劍   |  字數(shù):10951  |  更新時間:2015-03-02 13:57:48  |  分類:

職場勵志

062大膽用人,靈活用人

看過足球、籃球體育比賽的人大概都知道,主帥在用人的時候,有必要針對對手的排兵布陣靈活地改變。當一方主帥換上進攻力強的球員時,另一方主帥要么也換上進攻力強的球員,與對方展開對攻;要么換上擅長防守的球員,克制對方的進攻火力,以達到有針對性地制勝的目的。如果主帥無視對方的換人,自顧自地排兵布陣,就無法“知彼”,也就難以克敵制勝。

同樣,在企業(yè)管理中,管理者也應該根據(jù)實際工作情況、任務難易程度等因素來大膽用人、靈活用人,以達到以最小的人力成本,獲得最大的效益和產(chǎn)出。比如,公司臨時有個任務,難度不大,但是頗為費時,這個時候,管理者就要大膽使用能力一般、但耐性好的員工去負責;公司對某個大客戶心儀已久,想簽下他,但是競爭對手也在極力與其合作,這個時候,管理者應該使用能力突出、應變能力強的員工去負責。

要想做到靈活用人,管理者可以按員工的特長領(lǐng)域區(qū)別任用。比如,不同的員工對不同的領(lǐng)域有不一樣的了解,有些員工擅長與人打交道,適合做銷售、廣告公關(guān),有些員工擅長管理,適合負責行政事務,有些員工擅長財務,適合做財務工作等等。對于有著不同優(yōu)勢的員工,管理者應該了解他們的優(yōu)勢,并把他們放在合適的崗位上,這樣他們的價值才能得到最大的發(fā)揮。

舉個例子,朱元璋打天下的時候,就善于根據(jù)部屬的特長予以不同的使用。他的手下有個人叫劉基,此人很有謀略,朱元璋讓他留在身邊,參與軍國大事;他手下有個人叫宋濂,此人擅長寫文章,朱元璋便叫他搞文化;他手下還有兩個人分別叫葉琛和章溢,他們頗有政治才干,朱元璋便派他們?nèi)ブ蚊駬徭?zhèn)。

要想做到靈活用人,管理者還要善于把握人才的最佳狀態(tài),因為人的特長隨著年齡的變化,隨著情緒的變化,也會發(fā)生相應的變化。比如,情緒低落的球員,競技狀態(tài)可能不穩(wěn)定,這個時候,主帥往往選擇少用或不用。同樣,隨著員工年齡的增長、精力的變化,特長也可能漸漸衰變,反之,有些員工年輕氣盛,但歷練了一段時間后,變得沉穩(wěn)老道,缺點變成了優(yōu)點,一樣可以重用之。

另外,在用人的時候,還可以靈活多變地把不同的員工搭配在一起使用,比如男女搭配,干活不累,可以使彼此保持工作積極性;老少搭配,年輕人可以從年長者身上學到豐富的工作經(jīng)驗,年長者可以從年輕人身上感受到工作熱情。這樣,彼此相互影響,從而促進任務的圓滿完成。

大膽用人、靈活用人,可以很好地避免大材小用、小材大用、庸才亂用、人才不用的用人弊端,可以最大限度地激發(fā)員工的潛能,使員工發(fā)揮自己的價值,這就是所謂的“人盡其才”。

063讓各種人才形成互補

在一個完美的人才結(jié)構(gòu)中,各個人才之間最好形成優(yōu)勢互補的關(guān)系,包括才能互補、性格互補、知識互補、年齡互補等。通過這種多變的互補,使每個人才在企業(yè)里能各得其位,各展其能,和諧地組合在一起,才能演奏一場聲勢浩大的變奏曲。

企業(yè)用人倡導優(yōu)勢互補,首先是正視人才所存在的個體差異。常言道“人無完人”,有的人善于謀,有的人善于斷,有的人在專業(yè)技術(shù)方面有優(yōu)勢,有些人在社交方面有優(yōu)勢,有些人做事踏實……總之,沒有一個人是樣樣都行的,即使是通才型員工,也不過是優(yōu)勢特長比別人多一點罷了。因此,讓各種人才實現(xiàn)互補是非常有必要的。

第谷是丹麥的天文學家,他的觀察才能十分杰出。在日積月累的觀察中,他獲得了大量天文觀察資料。盡管如此,他的學說仍然束縛在托勒密的“地心說”之下。1600年,第谷得到了一位助手——德國天文學家開普勒。盡管開普勒的觀察能力不如第谷,但他有十分突出的理論分析和數(shù)學計算能力。于是,他們兩人在一起合作,遺憾的是,不久后第谷去世了。

雖然第谷去世了,但他留下了豐富的觀察資料。開普勒在此基礎上,通過大量的理論分析和研究,大膽提出了開普勒第一定律——行星軌道為橢圓形的。后來,他又相繼提出了開普勒第二定律——行星與太陽的連線在相等的時間內(nèi)掃過相等的面積,開普勒第三定律——行星公轉(zhuǎn)周期的平方等于它與太陽距離的平方。

毫無疑問,這三大定律的問世,是第谷觀察才能與開普勒理論、計算才能優(yōu)勢互補的成果。

在企業(yè)發(fā)展中,同樣需要優(yōu)勢互補的人才結(jié)構(gòu)。合理的人才結(jié)構(gòu)除了要求優(yōu)勢互補、知識互補,還應該力求年齡、氣質(zhì)上的互補,這樣才能形成最佳的人才整體結(jié)構(gòu)。處于不同年齡階段的人才各有特色,年輕人充滿朝氣、精力旺盛,富有創(chuàng)造力和開拓精神,但經(jīng)驗不足;老年人閱歷和經(jīng)驗豐富,沉穩(wěn)、老練,但創(chuàng)新意識弱;中年人介于二者之間。

不同氣質(zhì)的人才也各有優(yōu)劣,比如,有些人內(nèi)向,有些人外向,有些人急躁,有些人慢條斯理,內(nèi)向的人一般不張狂,較為謹慎,外向的人富有開拓精神和社交優(yōu)勢,急躁的人富有執(zhí)行力,但可能不夠細心,慢條斯理的人做事一板一眼,但是細致認真。他們組合在一起,可以相互影響、相互督促,協(xié)調(diào)作戰(zhàn),從而發(fā)揮良好的整體效應。

每個人都有自己獨特的優(yōu)勢,也有自己的不足,為了更好地用人之長,彌補人才之短,最好的辦法就是把各種人才組織在一起,讓他們形成互補,通過密切配合,取得最佳的工作效率。

064巧妙利用“刺頭”

在企業(yè)中,總有一些員工難以馴服,他們就像野馬一樣,有著桀驁不馴的個性,讓領(lǐng)導者頗為頭疼。這種人有一個統(tǒng)稱,叫“刺頭”,意味著一不小心,可能會刺傷領(lǐng)導者,刺傷企業(yè)的命脈。但不可否認的是,他們也有獨特的優(yōu)勢和特長,怎樣才能馴服他們?yōu)槠髽I(yè)所用呢?不妨先來看看林肯是怎么對付“刺頭”的。

1860年,林肯當選為美國總統(tǒng)。一天,一個名叫巴恩的銀行家拜訪他,正巧碰見參議員蔡思走出林肯的辦公室。巴恩見到林肯后,對林肯說:“如果你要組建內(nèi)閣,千萬不要將蔡思選入,因為他是個自大的家伙,他認為自己比你偉大得多。”

林肯知道蔡思是什么樣的人,此人非常自大狂妄,而且嫉妒心極強,他狂熱地追求最高的領(lǐng)導權(quán),但落敗于林肯,只當了財政部長。不過,他也是個有才能的人,他在財政預算與宏觀調(diào)控方面有過人的能力。林肯一直非常器重他,因此,總是想方設法減少與他的沖突。

后來,亨利·雷蒙頓——紐約時報的主編拜訪林肯,再次提醒林肯小心蔡思,據(jù)說蔡思最近在狂熱地謀求總統(tǒng)職位。林肯幽默地說:“你在農(nóng)村長大嗎?你知道馬蠅嗎?小時候,我和我的兄弟在農(nóng)場耕地,我趕馬、他扶犁??墒悄瞧ヱR很懶,耕地慢騰騰的。但是有一段時間,它跑得飛快。我觀察了一下,發(fā)現(xiàn)原來有個馬蠅在叮它,于是把馬蠅打死了。但我哥哥告訴我,正是那個馬蠅,才使得馬跑得快。”

然后,林肯對亨利說:“現(xiàn)在,正好有個馬蠅叮著蔡思先生,這個馬蠅叫‘總統(tǒng)欲’。只要它能使蔡思跑起來,我還不想打落它?!闭菓{借寬廣的胸襟和用人才能,林肯成了美國歷史上一位偉大的總統(tǒng)。

從林肯的故事中,我們可以發(fā)現(xiàn):對待“刺頭”,管理者首先要有容人的度量,要看到對方的優(yōu)點,將其優(yōu)點為我所用,至于他的缺點,只要無傷大雅,不妨睜一只眼閉一只眼吧。這樣才能減少與刺頭的摩擦,也才能讓刺頭為企業(yè)創(chuàng)造價值和財富。

把眼光放回到企業(yè),你會發(fā)現(xiàn):很多企業(yè)也有像蔡思那樣的刺頭,也許他們狂妄自大,也許他們不守紀律,也許他們偷奸?;?,但不可否認的是,他們有過人的才能,雖然他們看似目中無人,看似不好好工作,但依然能取得不錯的業(yè)績。對于這種員工,管理者總的策略應該是恩威并施、攻心為上、以理服人。不到萬不得已,最好不要和他們撕破臉,請他離開公司。具體而言,管理者可以采取以下幾種辦法對付“刺頭”員工。

(1)冷落法:在一定的時間范圍(小公司可能510天,大公司可以久一點,但最長不宜超過一個月)內(nèi),尤其當公司其他成員都忙忙碌碌時,管理者對刺頭員工不聞不問——既不給他分派任務,又不搭理他,讓他自己去冷靜,去反省。直到他坐不住了,來找你,你再和他談話。然后你熱情地接待,陳述問題,換位思考,讓他意識到自己的不足,主動提出配合你的管理。

(2)打賭法:當刺頭員工不顧你的面子,當眾讓你難堪時,你可以變被動為主動,和他打賭,現(xiàn)場約定:贏了,怎么辦,輸了,怎么辦。賭注的內(nèi)容以工作為重心,對他用激將法:某件事你一定無法辦到。刺頭員工一般比較狂妄,這時他一定會和你賭,這樣一來,你就很好地駕馭了他。如果他贏了,當眾表揚他,給他一些獎勵;如果他輸了,也不要過分批評,點到即止,讓他意識到自己的狂妄是不對的,挫其銳氣即可。

(3)樹敵法:刺頭員工一般屬于典型的“負面”代表,針對他們,你可以在集體中找出一個“正面”代表,讓雙方相互較勁,不斷進取,而你只要從中調(diào)和,平衡力量即可。這一點就像乾隆皇帝對待紀曉嵐和和珅一樣。

(4)打壓法:在恰當?shù)臅r機,對刺頭員工進行打壓。比如,公司中有個員工表現(xiàn)非常優(yōu)秀,在表揚他的時候,間接地批評刺頭員工。雖然你可能不點名,不道姓,但是刺頭員工一聽就知道你在批評他,從而打擊他囂張的氣焰。當他有一些改變時,你再給予肯定,讓他慢慢服從你的管理。

也許“刺頭”員工讓你厭煩,但我們不可否認的是,他們也有自己的特長和優(yōu)勢。你要做的就是充分利用他的長處,為公司的發(fā)展作貢獻。至于他的“刺”,你可以采取有針對性的辦法應對。

065用最高的位置把最有本事的人留下來

留住人才是企業(yè)一大難題,除了金錢留人,我們還不得不提到“職位留人”。因為優(yōu)秀的人才為公司效力不僅僅為了賺錢,他們還想獲得與能力相匹配的職位,以更好地施展自己的才華,獲得大家的認可。

很多人的骨子里都有根深蒂固的“官本位”思想,隨著業(yè)績的不斷高升,他們也希望職務高升。舉個很簡單的例子,隨著業(yè)績的高升,銷售人員希望當主管;當上主管之后,他們希望當經(jīng)理。因此,如果你了解人才的這種心理,不妨對能力出眾、業(yè)績突出的員工“封爵”,給他們榮譽和表揚。比如,企業(yè)可以設置杰出員工獎、銷售精英獎等稱號,鼓勵大家向先進者學習。在這方面,我們不妨借鑒一些知名的公司。

美國微軟公司為了留住人才,公司的人力資源部制定了“職業(yè)階梯”文件,把員工從進入公司之后,一級一級向上發(fā)展的所有可能的職位都列出來。每個職位要具備什么樣的工作能力、經(jīng)驗和業(yè)績,相對應的薪金待遇是怎樣的,都有清楚的設定。

員工看到這個職位階梯之后,對自己今后的職業(yè)發(fā)展就有數(shù)了。在明確的晉升目標面前,他們往往會一步一個腳印地去行動,就像打仗一樣,攻克一座城池之后,繼續(xù)去攻克下一個城池。這樣他們會越來越有成就感,越來越有價值感。

當然,對于優(yōu)秀的人才,管理者如果想把他留下來,僅僅按照“職位階梯”所規(guī)定的來賦予他職位是不夠的,必要的時候,要勇于打破常規(guī),破格晉升。這樣可以讓人才看到企業(yè)留他的誠意,對優(yōu)秀人才是一種無上的榮耀,是一種強大的激勵。

人生在世,除了追求利,還要追求名,所謂“名利雙收”,就是這個道理。因此,管理者在滿足員工薪金期望的同時,不要忘了給員工想要的職位,這才是留住人才的雙保險。

066設立讓員工全力追求的目標來

美國行為學家J·吉格勒提出,設定一個高目標就等于達到了目標的一部分。在企業(yè)管理中,有人曾做過一個調(diào)查,他們問員工:你最需要領(lǐng)導者做什么?70%的受訪者回答:“希望領(lǐng)導者有明確的目標或方向。”而當他們問領(lǐng)導者“你最需要員工做什么”時,80%的領(lǐng)導者回答:“希望員工朝著目標前進?!睆倪@項調(diào)查中可以看出,設立一個富有挑戰(zhàn)性的目標,在企業(yè)管理中的重要性。

領(lǐng)導者在企業(yè)管理中的首要任務,就是為每個員工設定一個具體的、明晰的、有挑戰(zhàn)性的目標。之所以要強調(diào)有挑戰(zhàn)性,是因為明確而富有挑戰(zhàn)性的目標,比不明確或不富有挑戰(zhàn)性的目標更能激勵員工奮發(fā)向上。

摩托羅拉公司創(chuàng)始人高爾文就重視為員工設置看似富有挑戰(zhàn)性的目標。比如,20世紀40年代末,摩托羅拉公司剛進軍電視機市場,當時高爾文向電視及部門提出了一個看似無法完成的目標:在第一個銷售年,把電視機定價為17995美元,要求賣出10萬臺電視機,還必須保證利潤。

一位員工抱怨道:“一年賣出10萬臺電視,那是不可能完成的任務,那意味著我們的電視機銷量必須升至行業(yè)的第三或第四名,而我們最好的銷量也只排在行業(yè)的第七或第八名。”

一位產(chǎn)品工程師說:“我們把電視機的售價定得太低了,怎么可能保證利潤呢?因為我們沒有把握保證成本低于200美元?!?/p>

但是高爾文卻說:“你們一定要賣出10萬臺。在你們按17995美元的價格賣出10萬臺電視機之前,我不希望你們說做不到,我不希望看到任何成本報表,你們一定要努力做到這一點?!?/p>

之后,高爾文通過一系列的激勵獎懲措施,促使員工為了實現(xiàn)目標刻苦鉆研創(chuàng)新,想方設法節(jié)省成本,最后,不到一年時間,他們實現(xiàn)了10萬臺電視機的銷量,在電視機領(lǐng)域的銷售排名第四。

試想一下,面對沒有挑戰(zhàn)性的目標時,員工會盡全力嗎?不會,他們往往會放松對自己的要求,也許會上班偷懶,下班早退。而富有挑戰(zhàn)性的目標需要員工全力去努力,員工在完成這個目標時,要付出更多的精力,要保持專注,保持高效,否則,他就可能完不成目標。而當他們完成了某個富有挑戰(zhàn)性意義的目標時,他們會感到自豪,這種自豪感會促使他們更加積極地工作,從而讓整個團隊高效地運作。

目標具有挑戰(zhàn)性,才能給下屬制造適當?shù)膲毫Γ拍苷{(diào)動下屬的潛能和工作熱情,才能促使下屬提高自己的素質(zhì),不滿足于現(xiàn)狀,從而最終實現(xiàn)目標。當目標完成時,他們會有一種強烈的成就感,整個團隊的凝聚力也會進一步增強。因此,領(lǐng)導者一定要設立一個讓員工全力追求的目標。

067采取靈活多變的薪酬方式激勵員工

眾所周知,在馬斯洛需求層級理論中,人的需求是分層次的,只有滿足了低層次的需求之后,才會考慮高層次的需求。盡管工資只是作為滿足低層次需求的保障條件,但是對絕大多數(shù)人來說,薪酬激勵依然那么具有誘惑力和激勵作用。

對于工資低的公司,即便企業(yè)文化搞得再好,也難以激勵人心,留住人才。對于工資較高的公司,員工也不會拒絕薪酬激勵。因此,管理者一定要認識到薪酬在激勵中的作用。為了能讓薪酬發(fā)揮最大的激勵作用,管理者應采取靈活多變的薪酬方式。

一般來說,靈活多變的薪酬方式包括以下幾個方面:

(1)基于崗位的技能工資

什么崗位對應什么樣的技能和素質(zhì),什么樣的技能和素質(zhì)對應什么幅度的工資。通俗地說,這相當于很多企業(yè)所說的基本工資,基本工資是對一個員工基本能力的認可,也是對員工生活的基本保障,能給員工一定的安全感。

(2)按勞取酬的工資制

在基本工資的基礎上,結(jié)合按勞取酬的工資制,這種薪酬方式對勤勞肯干的員工,對知識水平高、能力強的員工是最好的認可,對他們最有激勵性、最有吸引力。同時,對偷奸?;⒉凰歼M取的員工有很大的約束。舉個例子,如果公司主要實行按勞取酬的薪酬方式,那么得過且過、混日子的員工由于不踏實工作,沒有多少業(yè)績,肯定無法獲得理想的收入。在這種情況下,他們要么說服自己認真工作,要么選擇離開。

(3)靈活的獎金制度

獎金作為薪酬的一部分,相對于基本工資,主要是對員工為公司所做的貢獻的一種獎勵。在國內(nèi),很多企業(yè)的獎金在相當程度上失去了激勵的意義,變成了固定的附加工資。美國通用電氣公司針對獎金制度發(fā)放中的利與弊進行了研究,建立了一套靈活的獎金發(fā)放制度,對員工起到了很好的激勵作用。

首先,通用公司割斷了獎金與權(quán)力之間的“臍帶”,也就是員工的獎金多少,與其職位高低沒有聯(lián)系,這樣一來,高職位者再也不能高枕無憂地拿高額的獎金,而低職位者也不需要擔心自己的付出得不到公司的認可。換言之,全體員工的獎金都依據(jù)員工的業(yè)績來設定,使獎金起到了真正激勵先進的作用,也有利于防止高層領(lǐng)導放松工作、不勞而獲。

其次,通用公司的獎金是可逆性的,即不把獎金固定化,每個員工、每個月的獎金都是起伏不定的。這樣避免員工把獎金看作一種理所當然的收益,無形中讓獎金淪為一種“額外工資”。通用電氣根據(jù)員工的表現(xiàn)隨時調(diào)整獎金的數(shù)額,讓員工既有成就感,也有危機感,從而很好地鞭策了他們做好本職工作。

(4)團隊獎金

盡管獎勵團隊不如獎勵個人有效果,但為了防止上下級之間由于工資待遇相差太多造成心態(tài)不平衡,導致合作不力,為了促使員工相互之間緊密合作,設置團隊獎金還是很有必要的。有些企業(yè)用于獎勵團隊的資金占到員工收入的很大比重,對打造團隊精神有很好的作用。

(5)津貼、紅包

所謂津貼,包括手機費用補貼、交通費用補貼、午餐飯補等等,而紅包主要包括過年、過節(jié)(特指傳統(tǒng)佳節(jié))、員工生日等日子向員工發(fā)放的紅包。關(guān)于津貼、紅包的數(shù)額,公司最好執(zhí)行統(tǒng)一標準,當然,銷售人員與坐班人員由于工作性質(zhì)不同,津貼可以不一樣。雖然津貼、紅包數(shù)額可能不多,但是能讓員工看到公司對大家的人文關(guān)懷,對員工也能產(chǎn)生一定的激勵作用。

合理、靈活多變的薪酬方式是激勵員工的重要手段,也是激勵手段中最重要的一環(huán)。因此,管理者有必要結(jié)合工作具體情況,設置多樣化的薪酬方式,充分調(diào)動員工的積極性,避免員工產(chǎn)生惰性。

068被下屬愛戴是卓有成效管理的開始

每個管理者都希望被下屬愛戴,都希望得到下屬的支持,因為這才是卓有成效管理的開始。那么,怎樣才能被下屬愛戴呢?怎樣才能帶給下屬影響力和感染力呢?無疑這是每個管理者都需要深入思考的問題。下面就來介紹幾種辦法,讓管理者贏得下屬的愛戴,在下屬心目中保持影響力和感染力。

(1)擁有充沛的激情

作為管理者,你是帶著一種精神去工作,還是以一種無所謂的心態(tài)去工作,將直接影響你在下屬心目中的位置。有的管理者總是抱怨下屬沒有工作激情。其實,不妨先檢討一下自己是否精力充沛,你是否用自己的激情去影響下屬?優(yōu)秀的管理者應該以團隊為榮,滿腔熱情地對待工作,并用自己的熱情帶動員工,這樣才能傳遞給員工正能量。尤其是在企業(yè)面臨困境的時期,管理者的精神狀態(tài)直接影響整個企業(yè)的氣氛。如果管理者情緒低落、心猿意馬,那么下屬可能早就逃之夭夭了。

(2)成為“實力派”管理者

無論在什么時代,下屬最關(guān)心的還是領(lǐng)袖的能力,所謂“實力為王”,就是這個道理。如果只要你出馬,什么困難都能解決,下屬還會不信服你嗎?如今的職場新人,可謂愛憎分明,對有能力的領(lǐng)袖充滿崇拜之情,而對外強中干的管理者則不屑一顧。因此,你要不斷強化自己的工作能力,用你的經(jīng)歷、閱歷、眼界、組織協(xié)調(diào)能力、溝通能力等等,去為企業(yè)創(chuàng)造價值,去影響你的下屬,那么你就很容易贏得下屬的敬佩。

(3)成就你的下屬

身為管理者,如果想成為下屬心目中的精神領(lǐng)袖,除了愛你的事業(yè)、保持激情,給下屬更好的激勵外,你還要成就你的下屬,讓下屬在團隊中獲得進步、獲得成就。比如,你可以讓每個下屬都可以分享到團隊的榮譽,而不是把功勞歸功于自己,掩蓋下屬的光芒,這樣才能成為被下屬迷戀的領(lǐng)導。

(4)注重品格修養(yǎng),成就第一影響力

很多人追隨一個領(lǐng)導者,往往是因為領(lǐng)導者的品格。大凡品格高尚的領(lǐng)導者,即使沒有特別圓滑的領(lǐng)導技巧,也會具備天然的號召力。曾經(jīng)有個調(diào)查顯示:上司的哪種行為最讓你痛恨?結(jié)果,排在首位的是不誠信。可見,誠信對于領(lǐng)導者的重要性。因此,管理者應該說話算數(shù)、一諾千金,對每一次采取的行動、所做的決策負責到底,這不僅是責任感的體現(xiàn),更是人品的體現(xiàn)。如果管理者能做到“我要么不承諾,如果承諾,一定兌現(xiàn)”,那么自然會被下屬信賴。當然,管理者除了應該講誠信,還必須公平、公正,做事光明磊落等。

你想被下屬愛戴嗎?你想成為卓有成效的管理者嗎?那就努力讓自己保持充沛的精力和激情,不斷提高自己的實力,讓自己成為實力派的管理者吧。與此同時,還要注重品格修養(yǎng),努力成就你的下屬。

069讓下屬利益與公司利益緊密相關(guān)

人們只對自己有利的東西負責任,如果做一件事對自己沒有利,大多數(shù)人是不會認真做好的。因此,在企業(yè)管理中,只有把公司利益與個人利益聯(lián)系起來,公司的利益才能得到保證。

佳美公司是一家大型的裝修公司,工程項目遍布全國各地。在管理中,佳美公司的管理者碰到了一個頭疼的問題:公司配備給員工的裝修工具丟失率極高、損壞率極高,嚴重影響了正常工作的開展,同時,公司也為此支付了高昂的費用。

為了解決這個問題,公司采用嚴格的監(jiān)督辦法,包括工具借用登記,檢查和維修。公司還通過嚴格的監(jiān)督程序來規(guī)范員工的工作態(tài)度,可是效果并不明顯,為此還浪費了大量的人力和物力。

后來,公司的管理者不斷摸索,決定采用一套新的工具管理制度:工程隊和員工自行購買工具,所有權(quán)歸員工,費用由公司和個人平攤。實行這個制度半年后,效果非常好,工具丟失和損壞的情況大為改善,工具使用率得到了相當程度的提高。

半年后,公司進一步做出規(guī)定:所有小型的電動工具都由員工自行購買,公司每日補貼1元,工具的所有權(quán)仍歸員工。從此以后,公司的工具使用率出奇得好,解決了多年來未曾解決的問題。

一切管理的出發(fā)點是人,而不是事,因此,要想管好事,首先要管好人。要想管好人,必須有一個合理的制度。經(jīng)濟學家哈耶克曾經(jīng)說過:“一種壞的制度使好人做壞事,而一種好的制度會使壞人也做好事,制度并不是要改變?nèi)死旱谋拘裕且萌诉@種無法改變的利己心去做有利于社會的事?!?/p>

如果公司的制度沒有讓員工的利益與公司的利益緊密相關(guān),員工就會失去工作的動力,反之,如果公司給員工提供的報酬讓員工感覺物超所值,他們就會按照公司的意愿去做事。要記住,人們永遠不會安心地接受強迫的改變,所以,制度要順應人的本性,而不是力圖改變這種本性。

當員工的表現(xiàn)不佳時,管理者應該從根本上去思考原因,看看制度是否存在激勵性和約束性。只有想辦法讓員工利益與公司的利益緊密掛鉤,員工才會把工作當成自己的事業(yè)去經(jīng)營。這樣的企業(yè)才有發(fā)展壯大的希望。

070激發(fā)員工的使命感

工作是為了賺錢、養(yǎng)家糊口,圖生存,這沒有錯。但如果工作緊緊是為了賺錢,那么,比爾·蓋茨為什么還要工作呢?因為他工作不是為了賺錢,他曾經(jīng)說過:“我不是在為金錢工作,錢讓我感到很累。工作中獲得的成就感和體現(xiàn)出來的使命感才是我真正在意的。”

作為管理者,不應該讓員工覺得工作只是為了賺錢,還應該讓員工明白工作的崇高使命。要知道,世界上絕大多數(shù)百年企業(yè),都有自己明確的使命。比如,迪斯尼公司的使命是使人們過得快活;索尼公司的使命是體驗發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂;惠普公司的使命是為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻;沃爾瑪公司的使命是給普通百姓提供機會,使他們能與富人一樣買到同樣的東西。當員工有了使命感之后,他才會把工作、公司當成自己的事業(yè)來經(jīng)營。

工地上有三個人在建房子,有人問他們同樣的問題:“你在干什么?”

第一個工人說:“我在砌磚?!?/p>

第二個工人說:“我在建房子?!?/p>

第三個工人說:“我在建造世界上最宏偉的建筑?!?/p>

多年以后,第一個工人還在砌磚,第二個工人成了包工頭,第三個工人成了建筑師,他設計了很多宏偉的建筑。

為什么從事相同的工作,三個工人的回答卻大不相同呢?其實,這與他們對工作的使命感的認識有直接關(guān)系。當一個員工沒有使命感時,他認為工作只是謀生的手段,是痛苦的事情,而當一個員工有了使命感之后,他才會把工作當成事業(yè)去經(jīng)營。

杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過:“使命感指引人們向何處前進。”在他看來,使命感不是虛無縹緲的東西,而是實實在在的,它指引著我們前進的方向。有效的使命感可以使人在可能實現(xiàn)的目標和不可能實現(xiàn)的目標之間尋求一種平衡,使人有一個清晰的方向,以實現(xiàn)最終的目標為導向。

具有使命感的員工才會有鋼鐵般的意志力和實干精神,才會有積極主動的工作態(tài)度,怎樣讓員工具備使命感呢?最好的辦法就是告訴員工工作的意義,引導員工認識到工作對社會所作的貢獻,這樣才能把平凡的工作上升到一種高度,產(chǎn)生一種強烈的使命感。

071讓員工了解你的期望

作為管理者,你的期望對員工會產(chǎn)生很重要的影響。期望不是指單純地完成某個工作任務,它和員工每天的工作也有很大的關(guān)系。優(yōu)秀的管理者會明確告訴他對下屬們的期望:

我期望你們準時上下班、準時到達會場開會,不讓別人久等;

我期望你們在電話鈴聲響3次之前接起電話;

我期望你們及時回復我或客戶的信函,并信守諾言;

我期望你對待客戶彬彬有禮,并尊重每一個人;

我期望你們在傾聽的同時,積極發(fā)表觀點,做到公開、誠實;

……

這些期望是非?;镜摹⒎铣@淼?,你沒必要寫下來,只需要讓員工在腦子里記住這些即可。除了這些最基本的期望之外,管理者對員工的期望還包括哪些明確的工作目標,比如,你期望員工這個月完成多少銷售額,這也是一個重要的期望。

有些管理者認為,不把期望告訴員工,可以避免員工產(chǎn)生壓力。其實,這種想法是非常愚蠢的,因為只要期望不過分,對員工只會產(chǎn)生積極的推動力,而不會使員工感到有壓力。

站在員工的角度,其實他們想了解領(lǐng)導對他們的期望,因為領(lǐng)導對他們有期望,是他們獲得重視感的一種途徑。試想一下,如果管理者把任務布置給員工,然后不聞不問,員工會有怎樣的感受?他們很可能覺得領(lǐng)導不重視他們。所以,如果你想成為出色的管理者,就讓員工了解你對他們的期望,這會給員工帶去激勵作用。當員工表現(xiàn)越來越出色時,你的管理成果也就越來越好了。

對員工表達期望,你才有可能收獲希望,當然,也可能會收獲失望——員工沒有達到你的期望。但是不要緊,因為你的員工不可能每次都滿足你的期望,有成功就有失敗,多給員工鼓勵,去分析員工為什么沒有達到你的期望,以幫員工更好地進步。

072讓員工把工作當成自己的事業(yè)

什么東西才會讓員工不計利益得失而拼搏不息?也許是馬斯洛層級需求理論中的最高層次——自我實現(xiàn)的心理需求,讓員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感、認同感和成就感,而企業(yè)要為員工提供實現(xiàn)愿望的平臺和途徑。

企業(yè)管理者一定要明白,員工與你之間并非只是雇傭與被雇傭關(guān)系,如果真是那樣,員工只是工作的機器,在這種情況下,員工只是把工作當成工作,他們的潛能得不到激發(fā),企業(yè)是不可能長久興旺發(fā)達的。只有將員工的利益與企業(yè)利益結(jié)合起來,員工才會把工作當成自己的事業(yè),為企業(yè)的騰飛做貢獻。

在康柏公司的招聘會上,他們會問應聘者:“你希望公司給你什么?”他們會告訴應聘者:“我們給你的不僅是金錢,更重要的是前途和發(fā)展,這些是你所獲得的隱性利益。”隱性利益就像職業(yè)發(fā)展的利息,比薪金更有價值,它能激發(fā)員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的愿望。而當員工打算跳槽時,公司不會用加薪的辦法留住員工,因為他們知道,金錢所起到的留人作用是短暫的,不能從根本上喚起員工對工作的渴望和熱愛。

與康柏公司相同,微軟公司也重視為員工提供實現(xiàn)自我的平臺,以使員工把工作當成自己的事業(yè)。在微軟,每一位員工都會得到賞識,他們的管理模式是“責任到人”。在微軟(中國)公司的市場推廣部,每一種產(chǎn)品項目下面,都有一個產(chǎn)品經(jīng)理。他們負責產(chǎn)品的定位和市場推廣等一系列的工作,這對員工充滿了挑戰(zhàn)性和吸引力。

要想真正留住人才,使人才有用武之地,靠的是事業(yè),給員工一份事業(yè),員工才會給你一份驚喜。正所謂“授人以魚不如授人以漁”,僅僅給員工金錢是不夠的,還應該給員工心理上的成功感。這樣才能令員工歡欣鼓舞,員工才會把工作當成自己的事業(yè),最終受益的是企業(yè)和員工雙方。

管理者應該重視人才的作用,給員工提供充分的發(fā)展空間,開發(fā)他們的最大潛能。這樣員工在工作中收獲的不僅是一份薪金,還有工作的成就感、被認可感、自我實現(xiàn)感。這樣員工才會把工作當成自己的事業(yè)。

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