在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人們往往習(xí)慣于“人多好辦事”、“人多熱情高”、“人多力量大”的思維原則，但現(xiàn)代化公司往往是跨區(qū)域、跨國(guó)界生產(chǎn)，這就需要成百上千甚至上萬(wàn)人進(jìn)行分工協(xié)作，不僅僅關(guān)系到個(gè)體的效率，更關(guān)系到團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，往往會(huì)出現(xiàn)效率提高的逆反效應(yīng)，為了維護(hù)自尊，很多人會(huì)不自覺地表現(xiàn)出逆反的態(tài)度，具體表現(xiàn)為“與領(lǐng)導(dǎo)對(duì)著干”、“頂撞上司”。面對(duì)這種情況，作為企業(yè)管理者，不妨用最少的人辦最多的事。畢竟多一個(gè)人就會(huì)多一分成本，此外，那些多出的人還會(huì)干擾踏踏實(shí)實(shí)干事的員工。所以，出于降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的需求，管理者一定要因事設(shè)人。

眾所周知，德國(guó)大眾汽車是一家蜚聲國(guó)際的大企業(yè)。因?yàn)榍叭卫习迦狈ΜF(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)管理能力，導(dǎo)致該公司的虧損創(chuàng)下了近１０億馬克的紀(jì)錄，這一數(shù)字遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于９億馬克的股金，大眾汽車也一度因此瀕臨破產(chǎn)。

就在這種背景下，施米克當(dāng)上了大眾的老板。為了扭轉(zhuǎn)虧損困境，他開始大刀闊斧地進(jìn)行改革，第一項(xiàng)措施就是整頓老板班子以及相關(guān)人員。在虧損的情況下，他居然冒險(xiǎn)借債３億馬克作為補(bǔ)償金，態(tài)度堅(jiān)決地把公司人員由原來(lái)的１１２萬(wàn)減少到９３萬(wàn)人，一舉清除了那些因循守舊、爭(zhēng)權(quán)奪利、不干實(shí)事的管理人員，從而為公司的崛起開辟了一條嶄新的道路?，F(xiàn)在，大眾公司的事業(yè)如日中天，正是得益于施米克的改革。

當(dāng)然，在企業(yè)內(nèi)部裁員并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的工作，管理者在裁員的時(shí)候需要注意兩方面的問題：一來(lái)，精簡(jiǎn)人員的最終目的是實(shí)現(xiàn)公司整體的優(yōu)化。只有整體得以優(yōu)化，才能最終形成富有活力和創(chuàng)造力的新的命運(yùn)共同體，才會(huì)促使公司結(jié)構(gòu)的合理和公司效能的最大發(fā)揮，從而獲得最佳的效益；二來(lái)，一定要妥善安排好相關(guān)的各類人員。精簡(jiǎn)人員要態(tài)度堅(jiān)決，只有“四個(gè)人的飯三個(gè)人吃，五個(gè)人的活三個(gè)人干”，公司的效率才能真正得以提高。

隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展壯大，人才隊(duì)伍的規(guī)模也越來(lái)越大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇使得絕大部分企業(yè)都無(wú)力支撐龐大的人力開支，過多的員工不僅不能給企業(yè)帶來(lái)效益，反而會(huì)令企業(yè)背上沉重的負(fù)擔(dān)。所以，作為管理者，一定要下決心精簡(jiǎn)人員，敢于淘汰那些效率低下的員工，讓組織保持高效。

０２２不要聽話“木偶”，重用能干“刺頭”

眾所周知，中國(guó)的企業(yè)大多受儒家思想的影響，管理者往往不按市場(chǎng)規(guī)律出牌，接受不了先進(jìn)的管理理念，喜歡搞“個(gè)人英雄主義”，對(duì)企業(yè)員工的要求從來(lái)都是“唯命是從”，根本不開展團(tuán)隊(duì)決策。正是因?yàn)檫@種思維的守舊，不少企業(yè)培養(yǎng)出來(lái)的人才，實(shí)際上都是低眉順眼的“奴才”。

于是，一些管理者便一邊抱怨人才匱乏，一邊對(duì)人才抱以敵意。真正的人才都有自己的想法，敢于提出正確的意見，對(duì)于老板的命令并不一定會(huì)買賬，因此變成了管理者眼中的“刺頭”，縱然滿身才氣卻往往不被重用。

某建筑公司的總工程師于某歷來(lái)喜歡那些順從的年輕人，２８歲的橋梁工程師小張?jiān)谒窒鹿ぷ饕呀?jīng)長(zhǎng)達(dá)兩年了，對(duì)與小張同批進(jìn)入公司的人，他都給予了不同程度的加薪或升職，只有小張一直在原來(lái)的崗位上不溫不火。

實(shí)際上，小張沒能晉升并非是專業(yè)能力不過關(guān)，盡管年輕，但進(jìn)入公司的兩年里，他多次主管國(guó)家重點(diǎn)工程項(xiàng)目的技術(shù)工作，凡他經(jīng)手的項(xiàng)目，完工后都得到了很高的評(píng)價(jià)。但他辦事認(rèn)死理，不管領(lǐng)導(dǎo)說什么，他都一根筋地堅(jiān)持自己的原則，因此常常和總工程師抬杠甚至吵架。

作為公司的總工程師，于某無(wú)論如何也忍受不了一個(gè)年輕人處處和自己叫板，所以他重用了那些聽話的下屬，而把小張這個(gè)有能力的“刺頭”晾了起來(lái)，所以兩年過去了，小張一沒職務(wù)，二沒住房，薪資待遇一點(diǎn)沒漲。

前不久，小張參加了一場(chǎng)學(xué)術(shù)交流會(huì)，他出色的專業(yè)技能贏得了與會(huì)人員的一致贊賞，可喜的是，一家頗有名氣的建筑公司伸出了橄欖枝，愿意高薪聘請(qǐng)他擔(dān)任橋梁建設(shè)的總工程師。湊巧的是，于某負(fù)責(zé)的一個(gè)項(xiàng)目出了問題，公司上下沒有一個(gè)人能解決，這時(shí)，他想起了小張，當(dāng)他找到小張時(shí)，人事部門已經(jīng)批準(zhǔn)了小張的離職申請(qǐng)，回想起當(dāng)初，于某不禁后悔不已。

實(shí)際上，像小張這種能干的“刺頭”在企業(yè)中并不少見，他們專業(yè)精，有事業(yè)心，但往往棱角分明，不僅不會(huì)表現(xiàn)得像奴才一般聽話，還經(jīng)常“頂?！?。這種人不會(huì)與上司套近乎，與領(lǐng)導(dǎo)的意見相左也是常事。

他們不被領(lǐng)導(dǎo)喜歡，所以往往得不到重用，但實(shí)事求是地說，只要有真才實(shí)學(xué)，即便是“刺頭”，也要大膽重用，否則很可能因此錯(cuò)過優(yōu)秀的人才。越是聽話的“木偶”越缺乏創(chuàng)造性，在工作上也很難有大的成就，所以不妨重用那些能干的“刺頭”，給人才一個(gè)發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，也會(huì)為企業(yè)帶來(lái)不可估量的收益。

０２３員工是風(fēng)箏，制度是線，老板是放風(fēng)箏的人

有人說，一個(gè)好的老板要學(xué)會(huì)放風(fēng)箏。風(fēng)箏的這頭是老板，風(fēng)箏的那頭是員工，而連接老板與員工的那根線則是制度。這句話包含了三個(gè)含義：給員工自由，用制度管理，領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)責(zé)調(diào)控二者的關(guān)系。

每一個(gè)員工都是獨(dú)立的個(gè)體，都期望自己能自由自在地翱翔。他們期待自己能在屬于自己的一片天空有所作為。這時(shí)候，老板就應(yīng)該讓員工以自己的方式來(lái)達(dá)成工作目的，而不是去給予束縛。風(fēng)箏本就應(yīng)當(dāng)飛翔在空中，如果只是被掛在墻上欣賞，無(wú)疑是一種資源的浪費(fèi)。所以給員工機(jī)會(huì)，讓他們?nèi)フ故咀约旱娘L(fēng)采是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的胸襟和氣魄。

但是，每個(gè)人都想要完全擺脫束縛，而這對(duì)于企業(yè)來(lái)說是不現(xiàn)實(shí)的，所以我們需要制度這根線來(lái)拴住員工，讓他們有所顧忌。

霍布斯在其著作利維坦中指出，“制度”被視為約束個(gè)人的自利行為、防止社會(huì)落入自然狀態(tài)的重要手段。這并不難以理解，人人都愿意獲得更多，但是獲得不能建立在他人的損失之上?，F(xiàn)代社會(huì)已經(jīng)擺脫了叢林法則，而擺脫的方法就是通過制度的制定。

以加爾布雷斯和繆爾達(dá)爾為代表的后制度主義者，在舊的制度主義的基礎(chǔ)上，提出了一種替代新古典“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的“規(guī)則人”假設(shè)。他們認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)主體的行為動(dòng)機(jī)并非要追求理性最大，相反，其行為多數(shù)按照既定的規(guī)則和制度行事，這樣，才能實(shí)現(xiàn)真正的效益最大化。

一個(gè)企業(yè)有多種制度，例如人事制度、財(cái)務(wù)制度和考評(píng)制度。制度的存在就是為了限制下級(jí)和上級(jí)的行為，讓他們無(wú)法為所欲為。制度給員工的活動(dòng)劃定了界限，在界限之內(nèi)可以自由飛翔，但是一旦觸碰到邊界，就會(huì)被制度所束縛。

比起制度，老板的作用更像是一個(gè)看不見的手。當(dāng)制度太過緊繃，讓員工喘不過氣來(lái)的時(shí)候，老板就適當(dāng)松松手；當(dāng)員工飛得太高，老板就拉拉繩子，不要讓線斷掉。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就在這一張一弛之間體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)不需要親自參與生產(chǎn)，也不需要時(shí)刻調(diào)整制度，老板所要做的就是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候采取適當(dāng)?shù)氖侄巍?/p>

例如人情，就可以成為制度以外的輔助措施，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)制度沒有預(yù)見到的情況作出處理。適度的“法外開恩”，也是公司運(yùn)作的“潤(rùn)滑劑”。比如，員工在流程上違反了規(guī)定，按照規(guī)定你追究了他的責(zé)任，扣了他的績(jī)效，但是下班之后，你們便可以好好地溝通一下，說明情況，甚至領(lǐng)導(dǎo)做東喝上兩杯，員工心里的陰影和不快肯定會(huì)慢慢消除。

沒有風(fēng)箏，放風(fēng)箏就成了一紙空談；沒有線，風(fēng)箏也許在一時(shí)飛得很高，但是終究會(huì)被風(fēng)無(wú)情打落。而如果沒有那只抓住線的手，整個(gè)系統(tǒng)也就沒有存在的意義。三者是不可分割的有機(jī)整體，憑借這個(gè)系統(tǒng)，員工才能在競(jìng)爭(zhēng)大潮中如魚得水，自由馳騁。

０２４解決員工的后顧之憂，與員工同甘共苦

一個(gè)合格的管理者必須清楚員工工作的初衷，盡管我們周圍不乏“不差錢”的富二代，但絕大多數(shù)人仍是普通人，他們努力工作，只是為了養(yǎng)家糊口。所以，若想讓他們死心塌地地跟著你，就必須解決他們的基本生存問題，只有免除了他們的后顧之憂，才能贏得他們的真心，從而建立起一個(gè)緊密團(tuán)結(jié)、唯領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻的隊(duì)伍。

每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都想干幾件驚天動(dòng)地的大事，但顯然，光靠領(lǐng)導(dǎo)的一己之力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要得力下屬出力、賣命，那么他們又憑什么竭盡全力地為領(lǐng)導(dǎo)者打天下呢？很簡(jiǎn)單——“利益”。領(lǐng)導(dǎo)者要想驅(qū)使員工，就必須在物質(zhì)上毫不吝嗇，給予員工相應(yīng)的回報(bào)。然而人是極其復(fù)雜的動(dòng)物，單靠金錢物質(zhì)是收買不了人心的，更換不來(lái)下屬的忠誠(chéng)。明智的領(lǐng)導(dǎo)者懂得與大家同甘共苦，這正是他們深受員工擁戴的根本原因。

在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，很多企業(yè)家能和員工共苦，卻不能同甘，實(shí)際上這種做法是極其愚蠢的。作為在商界頗有名氣的管理者，蘇寧老總張近東對(duì)“財(cái)散則人聚，財(cái)聚則人散”的道理有著十分深刻的理解。

張近東深知：能和員工同甘的領(lǐng)導(dǎo)才是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，隨著蘇寧的發(fā)展壯大，他的身價(jià)也是不斷攀升，但他并沒有忘了那些和自己一起打江山的“功臣”。張近東毫不吝嗇地拿出一部分股權(quán)，用于獎(jiǎng)勵(lì)那些有突出貢獻(xiàn)的員工。他先后將股權(quán)分配給南京總部的數(shù)名高管，為了穩(wěn)定各地分公司的管理團(tuán)隊(duì)，他還制定了十分具有誘惑力的獎(jiǎng)勵(lì)制度，只要分公司的高管表現(xiàn)突出，就有機(jī)會(huì)獲得一定比例的股份。

這種獎(jiǎng)勵(lì)措施，使遍布全國(guó)各地的蘇寧分公司管理層緊密地團(tuán)結(jié)在張近東的周圍。和員工共享企業(yè)發(fā)展成果的做法，不僅打消了管理者擔(dān)心被“辭退”的后顧之憂，還有效地減少了人才“跳槽”現(xiàn)象的發(fā)生。

張近東的這種慷慨舉動(dòng)，大大強(qiáng)化了各地高管對(duì)蘇寧的歸屬感和主人翁意識(shí)，“同甘”的政策將眾多的“職業(yè)經(jīng)理人”一舉變成了“事業(yè)經(jīng)理人”，他們的工作積極性也得到了前所未有的調(diào)動(dòng)。

對(duì)于管理者來(lái)說，與員工共患難并不是一件難事，因?yàn)楫?dāng)企業(yè)面臨內(nèi)交外困之際，共渡難關(guān)是唯一的出路。為了蠅頭小利而“卸磨殺驢”、“過河拆橋”，不僅會(huì)丟掉大批人才，還會(huì)讓員工涼了心。沒了得力下屬的擁戴與支持，職位再高，最終也只能成為光桿司令。

０２５批評(píng)員工之前，先進(jìn)行自我批評(píng)

對(duì)犯錯(cuò)的員工進(jìn)行批評(píng)、訓(xùn)導(dǎo)，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的主要工作之一。從管理的角度講，該批評(píng)的一定要批評(píng)，只有對(duì)下屬的行為進(jìn)行變相地引導(dǎo)，才能保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)的高效。但從員工的情感來(lái)說，批評(píng)是一件令人反感的事情，管理者一旦批評(píng)不當(dāng)，很可能會(huì)對(duì)員工造成一定的心理傷害，甚至激化上下級(jí)之間的矛盾。

在現(xiàn)實(shí)生活中，不少管理者只會(huì)批評(píng)員工，對(duì)于自己身上的毛病卻視而不見，所以員工常常與領(lǐng)導(dǎo)唱反調(diào)，不管怎么批評(píng)，下屬始終吹胡子瞪眼，根本起不到教導(dǎo)的作用。所謂“領(lǐng)導(dǎo)”，通俗一點(diǎn)說就是領(lǐng)頭人，一個(gè)連自我批評(píng)都不知為何物的人，又有什么資格去批評(píng)別人？甚至要求別人接受你的批評(píng)和指責(zé)呢？所以，作為一個(gè)合格的管理者，與其多怪罪他人，不如多做自我批評(píng)。

凱文剛剛在一家網(wǎng)絡(luò)公司走馬上任，作為人事經(jīng)理，他自認(rèn)為不是一個(gè)求全責(zé)備、對(duì)下屬過于嚴(yán)厲的領(lǐng)導(dǎo)，但一些工作中所產(chǎn)生的實(shí)際情況，卻令他苦惱不堪。

這家網(wǎng)絡(luò)公司主要依靠廣告盈利，為了挖掘員工工作潛能，提升公司整體盈利能力，凱文對(duì)公司的人事安排進(jìn)行了十分細(xì)致地了解和深入研究。一系列調(diào)研結(jié)束后，他發(fā)現(xiàn)有相當(dāng)一部分員工并不適合他們所在的崗位，他們時(shí)常會(huì)犯錯(cuò)誤。遇到這種情況，凱文通常會(huì)直言不諱地指出其具體的工作失誤，實(shí)際上他的批評(píng)針對(duì)性很強(qiáng)，既沒有冤枉員工，也沒有言過其實(shí)，但效果卻難遂人意。

沒有人認(rèn)為凱文是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)樗傄宰约簽橹行?，拿自己的?biāo)準(zhǔn)來(lái)要求員工，在給大家挑錯(cuò)的同時(shí)，從來(lái)沒有反省過自己。不久后，那些常常被他批評(píng)的員工陸續(xù)辭職，就連工作任勞任怨的助理，也因?yàn)轱柺芘u(píng)喪失了工作積極性。直到此時(shí)，他才意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，但職員的大規(guī)模辭職已經(jīng)嚴(yán)重影響了公司的正常運(yùn)營(yíng)，作為人事經(jīng)理，他不得不承擔(dān)由此所引發(fā)的一系列后果。

自以為是，總是一廂情愿的以自我為中心是所有管理者的通病，一旦員工與自己的期望相背離，就要拿出“批評(píng)”的大棒加以馴服，殊不知，這種做法是極不可取的。員工首先是一個(gè)獨(dú)立的人，需要最起碼的人格尊重，所以管理者在批評(píng)員工之前一定要先自我反省，設(shè)身處地從員工的角度想問題，只有這樣，才能避免因批評(píng)而導(dǎo)致上下級(jí)之間關(guān)系的惡化。

管理者在批評(píng)員工之前，首先要找準(zhǔn)緣由，即為什么要批評(píng)對(duì)方，是否不批評(píng)不行，批評(píng)的理由是否合理正當(dāng)?shù)?，切忌因?yàn)樽陨砬榫w不佳而胡亂發(fā)火。其次要找對(duì)批評(píng)的方式方法，對(duì)于那些自尊心較強(qiáng)的員工，批評(píng)的時(shí)候不妨委婉客氣一些，多用用先贊揚(yáng)、后批評(píng)、再提建議的“夾心餅干法”。

０２６傾聽是凝聚人心的第一步

如果員工只有干活的義務(wù)而沒有說話的權(quán)利，那么企業(yè)的管理是不可能搞好的。只有廣開言路才能凝聚人心，避免偏聽偏信和個(gè)人獨(dú)裁造成的決策失誤。上帝給人兩只耳朵一張嘴，為的就是讓我們多聽少說。越是優(yōu)秀的管理者，往往越善于傾聽下屬心聲，這正是他們凝聚人心的法寶。

給員工發(fā)言的權(quán)利和機(jī)會(huì)，不僅能肯定對(duì)方的價(jià)值，還能充分調(diào)動(dòng)起他們的工作積極性，反之，不管什么決策都是領(lǐng)導(dǎo)拍板，毫無(wú)懸念地“一致通過”，反而會(huì)讓員工感到自己不受重視，工作積極性和能動(dòng)性也會(huì)大受影響。所以，作為管理者，我們不妨適當(dāng)?shù)貏?chuàng)造一些條件，給員工開辟一些專門的發(fā)言渠道，鼓勵(lì)大家把心中的想法充分地表達(dá)出來(lái)。

琳達(dá)是英國(guó)一家銷售公司的總經(jīng)理，在下屬們眼中，她是一個(gè)深受大家擁戴的領(lǐng)導(dǎo)，這得益于她善于“傾聽”的工作主旨。為了做好“傾聽”工作，她做了數(shù)不勝數(shù)的準(zhǔn)備工作，給新來(lái)的員工主動(dòng)介紹自己，在休息時(shí)間熱情積極地與下屬們暢談愛好以及特長(zhǎng)等，一旦打開了他們的話匣子，她便馬上做回“傾聽者”的角色。盡管這種做法有拉攏下屬的嫌疑，但卻讓她得到了大家的信任。

這天，琳達(dá)收到了一位地區(qū)銷售主管的辭職申請(qǐng)，這令她十分震驚，因?yàn)檫@位主管的業(yè)績(jī)一向靠前，是名副其實(shí)的銷售精英，工作干得好好的，為什么會(huì)辭職呢？琳達(dá)并沒有批準(zhǔn)他的辭職申請(qǐng)，而是在下午茶時(shí)間，邀請(qǐng)對(duì)方一起喝咖啡。

在談到離職原因時(shí)，對(duì)方一下子激動(dòng)起來(lái)了，他憤慨地指出同事之間的鉤心斗角，并講述了自己被人“穿小鞋”的遭遇，還有那些煩人的客戶，盡管業(yè)績(jī)不錯(cuò)，但他一分鐘也忍受不了。琳達(dá)并沒有多說什么，只是時(shí)不時(shí)地附和一下，她多半時(shí)間都在認(rèn)真地傾聽。等對(duì)方終于發(fā)泄完了，她才關(guān)切地說道：“你真是受了不少委屈，現(xiàn)在都說出來(lái)了，好點(diǎn)了嗎？”對(duì)方點(diǎn)了點(diǎn)頭，隨即琳達(dá)笑著拍了拍他的肩膀，然后說道：“明天繼續(xù)來(lái)上班吧！我看好你?！?/p>

正是因?yàn)榱者_(dá)善于傾聽，對(duì)方才選擇留下來(lái)。試想，如果她聽不進(jìn)下屬的抱怨和發(fā)泄，只是站在管理者的角度一再對(duì)下屬進(jìn)行說教，那么，結(jié)果又會(huì)如何呢？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要想凝聚人心，就必須學(xué)會(huì)傾聽。

一個(gè)明智的管理者，不僅會(huì)關(guān)心員工的工作狀況，還會(huì)關(guān)注其個(gè)人生活。個(gè)人生活的好壞，對(duì)一個(gè)人的工作狀態(tài)往往有著不可估量的影響。所以，不僅要善于傾聽下屬工作方面的牢騷和意見，還要關(guān)心他們的家庭生活，并樂于分享他們的快樂和憂愁。只有這樣，才能走進(jìn)下屬的心中，成為他們甘心追隨的好領(lǐng)導(dǎo)。

０２７對(duì)下屬既不要有偏見，也不要另眼相待

作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果對(duì)下屬流露出親近的態(tài)度，那么往往會(huì)被有心之人利用，輕則流言到處飛，重則會(huì)被員工扣上任人唯親的帽子；而一旦表現(xiàn)出厭惡的情緒，又難免會(huì)與員工產(chǎn)生隔閡，從而影響整個(gè)隊(duì)伍的團(tuán)結(jié)。所以，管理者必須拋棄親近和厭惡的個(gè)人情緒，對(duì)待下屬既不能有偏見，也不能另眼看待。

一個(gè)人能否成為優(yōu)秀的管理者，關(guān)鍵在于其能否控制好自身的情緒。面對(duì)千辛萬(wàn)苦挖來(lái)的技術(shù)骨干，即便是生氣也要學(xué)會(huì)笑臉相迎，在高層權(quán)力斗爭(zhēng)中，哪怕是如坐針氈，也要做到鎮(zhèn)定自若。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說，控制情緒、處變不驚是統(tǒng)御下屬的基本功。

老陳是一家大型公司的老總，手下有三員大將，財(cái)務(wù)總監(jiān)Ａ，技術(shù)主管Ｂ和主管業(yè)務(wù)的?。茫说墓ぷ髂芰ψ圆槐囟嗾f，都是專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的好手，老陳對(duì)他們也頗為信任。可一旦四個(gè)人聚在一起開“碰頭會(huì)”，馬上會(huì)鬧得雞飛狗跳，不歡而散。

主管技術(shù)的Ｂ原則性很強(qiáng)，但為人十分刻板，做事情往往一根筋，只要是決定了的事情，九頭牛也拉不回來(lái)，因此常常與老陳對(duì)著干。起初，老陳認(rèn)為Ｂ工作認(rèn)真，除了認(rèn)死理也沒有什么大缺點(diǎn)。然而一個(gè)月前，當(dāng)老陳要求Ｂ對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)改良時(shí)，Ｂ則堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，認(rèn)為改良不如研發(fā)新產(chǎn)品。一周前，針對(duì)降低產(chǎn)品不合格率的事情，兩人又開始了激烈的辯論……久而久之，老陳實(shí)在忍無(wú)可忍，一見到Ｂ就滿臉不高興，甚至開會(huì)時(shí)公開打壓Ｂ，禁止他發(fā)言。

一時(shí)間，老總打算更換技術(shù)主管的消息便在整個(gè)公司傳開了。由于專業(yè)技術(shù)過硬，工作認(rèn)真，Ｂ在技術(shù)部門的口碑相當(dāng)不錯(cuò)，此流言一出，不少擁戴Ｂ的員工都開始慫恿他主動(dòng)跳槽，并明確表示愿意繼續(xù)跟著他混。老總厭惡的眼神，讓這位得力的技術(shù)主管也頗為受傷，再加上真假難辨的謠言，與其被降職或辭退，還不如另尋出路，一周后Ｂ遞交了辭職申請(qǐng)，與他一同辭職的還有一大批技術(shù)骨干。

老陳就是因?yàn)閷?duì)下屬有偏見，從而挫傷了下屬的工作積極性，最后致使技術(shù)骨干集體辭職。由此不難看出，哪怕是心里再不高興，也不能把情緒帶到管理工作上來(lái)，否則很可能會(huì)造成不必要的麻煩。

作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，不管在什么時(shí)候，都要保持理智和冷靜，既不能因?yàn)樾蕾p某位下屬而對(duì)其另眼看待，也不能因?yàn)閱T工脾氣秉性與自己不和，就對(duì)他心存偏見。太過于情緒化的人注定當(dāng)不了領(lǐng)導(dǎo)，要想避免被人利用，就不能被情緒左右判斷，只有以相同的態(tài)度對(duì)待所有人，才能讓下屬們安分守己，聽從自己的調(diào)遣。

０２８讓員工的能力與職務(wù)相匹配

管理學(xué)家亨利·艾伯斯曾直言不諱地指出：“上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就是要把下級(jí)的行為納入一個(gè)軌道，使大家為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力?！边@里所謂的“軌道”，也就是我們通常所說的工作職務(wù)，企業(yè)管理者在給員工們安排職務(wù)、分配工作任務(wù)時(shí)，一定要充分考慮到每個(gè)人的能力大小。只有讓他們的能力與職務(wù)相匹配，才能統(tǒng)籌好整個(gè)企業(yè)的工作進(jìn)度，并恰到好處地做好管理工作。

員工能力與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)往往存在一定差距，這是所有管理者都必須面對(duì)的問題。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)制訂相應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃，同時(shí)還會(huì)不斷提高員工們的工作技能。然而，對(duì)下屬要求過高的做法并不明智，這樣只會(huì)引起員工的反感，從而嚴(yán)重挫傷他們的工作積極性。

日本三洋電機(jī)公司在人才的使用上一直奉行合理適度的原則，每個(gè)員工的能力都與其所在崗位相匹配，這種柔性管理的策略正是其成功管理的精髓之所在。

這家成立于１９５０年的公司，始終將人才視為企業(yè)的生命線，在人才的使用上，領(lǐng)導(dǎo)層十分注重其合理性。在制定工作目標(biāo)時(shí)，管理層堅(jiān)持聽取員工自己的意見，這種相對(duì)寬松的用人環(huán)境，使員工既能按照上級(jí)的指示辦事，又能充分發(fā)揮自己的判斷，也利于他們找到與自己能力相匹配的工作職位。

在三洋公司，一旦給員工安排了新的工作任務(wù)，管理人員就會(huì)迅速跟進(jìn)，鼓勵(lì)下屬發(fā)表自己的意見，詢問對(duì)方是否愿意接受這項(xiàng)任務(wù)、與自身的工作能力是否匹配、是否存在什么難以解決的問題等。能力與職務(wù)匹配了，工作效率也就得到了保障。

趕鴨子上架的用人策略是行不通的，但在現(xiàn)實(shí)生活中，不少企業(yè)管理者對(duì)待員工往往一律都是高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，很少會(huì)考慮他們能否勝任工作?！稗朊缰L(zhǎng)”式的用人制度，正是造成企業(yè)整體效率低下的重要原因。所以，在給下屬安排工作時(shí)，一定要將其工作能力與相應(yīng)的職務(wù)對(duì)等起來(lái)，只有兩者實(shí)現(xiàn)成功對(duì)接，才能避免因員工能力不足而造成的效率低下，從而保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

給下屬安排略高于其工作能力的工作，是一種變相的激勵(lì)措施，但一定要把握好“度”。一旦難度系數(shù)超出了員工的承受范圍，他們難免會(huì)因此而喪失信心。可見，對(duì)員工的目標(biāo)管理不能走極端，讓其能力與職務(wù)相匹配才是最明智的管理手段。

０２９一個(gè)響亮的頭銜會(huì)讓他把工作干得更好

中國(guó)人講究“師出有名”，正當(dāng)?shù)睦碛伞⒐J(rèn)的頭銜能夠滿足當(dāng)事人的被尊重心理。

領(lǐng)導(dǎo)人在安排任務(wù)的時(shí)候，或者讓員工負(fù)責(zé)某一方面的工作，不妨借用這一法則，給他們一個(gè)響亮的頭銜，從而鼓舞其賣力干活。為了收到良好的效果，還要注意當(dāng)著眾人的面，在正式的場(chǎng)合公布你的決定，這樣不但能起到宣傳的效果，還能讓接受頭銜的人獲得莫大的感動(dòng)，從而激發(fā)出前所未有的工作激情。

對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說，合理的運(yùn)用虛名并不是一件壞事，反而迎合了下屬“歸屬感”、“榮譽(yù)感”以及“存在感”的心理需求。人是群體性動(dòng)物，需要周遭社會(huì)的接納和認(rèn)可，這種認(rèn)可度越高，就越能激發(fā)其自信和責(zé)任感。所以，管理者要學(xué)會(huì)給員工戴上耀眼的光環(huán)。

杰克是美國(guó)一家大型工廠的經(jīng)理，最近這段時(shí)間以來(lái)，每當(dāng)他上下班進(jìn)出工廠大門時(shí)，總是會(huì)聽到門衛(wèi)的抱怨。

“經(jīng)理，什么時(shí)候能漲點(diǎn)工資？你看，我每天要管這么多人，還有很多車輛，忙忙碌碌，結(jié)果到月底才那么點(diǎn)薪水，實(shí)在是太低了，昨天旁邊工廠的哥們還在向我炫耀他的高工資呢……”杰克幾乎每天都能聽到門衛(wèi)的抱怨，迫于門衛(wèi)準(zhǔn)備辭職的壓力，他不得不批準(zhǔn)了該名員工的加薪要求。

本以為加薪能夠讓下屬停止抱怨，從此安心認(rèn)真地工作。誰(shuí)知道僅僅過去兩個(gè)月，他又動(dòng)起來(lái)辭職的打算。面對(duì)不盡如人意的局面，作為經(jīng)理，杰克不得不另尋辦法來(lái)穩(wěn)住門衛(wèi)的工作情緒。

一周后，杰克給了門衛(wèi)一個(gè)響亮的頭銜——防衛(wèi)工程師。盡管只是一個(gè)虛名，但出乎意料地激發(fā)了門衛(wèi)的工作熱情，其工作態(tài)度更是發(fā)生了翻天覆地的變化，從一開始的抱怨不滿，到后來(lái)的一絲不茍?？梢姡粋€(gè)不需要增加任何成本的漂亮頭銜，遠(yuǎn)比加薪有效。

管理者在激發(fā)下屬工作積極性時(shí)，絕不能只盯著“金錢”。激勵(lì)的方式有很多種，單純的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)所起到的效果是不持久的，而且還會(huì)增加企業(yè)人力成本。不管是從企業(yè)員工的心理需求而言，還是出于降低企業(yè)成本的目的，給員工一個(gè)響亮的頭銜都是最佳的激勵(lì)方案。

無(wú)論下屬的工作對(duì)整個(gè)企業(yè)是否重要，他們都希望得到足夠多的重視。相關(guān)數(shù)據(jù)表明，“虛名”對(duì)員工的激勵(lì)作用顯而易見，其效果等同于增加了１０％的薪水。所以，管理者要學(xué)會(huì)恰當(dāng)?shù)厥褂锰撁?，并借此?lái)提高下屬的工作積極性。

０３０國(guó)有國(guó)法，家有家規(guī)

關(guān)于制度的重要性，中國(guó)自古以來(lái)就很重視，比如“沒有規(guī)矩，不成方圓”、“國(guó)有國(guó)法，家有家規(guī)”等，都是對(duì)制度重視的體現(xiàn)。無(wú)論是什么樣的企業(yè)，想要維持正常的經(jīng)營(yíng)，就需要一個(gè)完整合理的規(guī)矩來(lái)約束管理者和下屬的行為。

在很多企業(yè)中，經(jīng)常會(huì)遇到由于制度、管理安排不合理等方面的原因，造成了工作效率低下，最后耽誤公司發(fā)展的前途，得不償失。員工之間沒有制度的約束，對(duì)公司的資源造成了極大的浪費(fèi)。更有甚者，當(dāng)出現(xiàn)部門和人員變更時(shí)，往往會(huì)出現(xiàn)工作交接不力，協(xié)調(diào)不到位的情況，導(dǎo)致原來(lái)形成的工作流程經(jīng)常被推翻。

事實(shí)上，協(xié)調(diào)不力是管理工作最大的浪費(fèi)之一，它使整個(gè)組織不能形成凝聚力，缺乏團(tuán)體意識(shí)、協(xié)調(diào)精神，從而導(dǎo)致工作效率低下。因此，管理者必須重視對(duì)公司內(nèi)部規(guī)則制度的建立和完善。

某國(guó)有企業(yè)在一次調(diào)查中，內(nèi)部管理者發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)于公司制度遵守不到位，并且存在著極大的浪費(fèi)。如果長(zhǎng)此以往，不僅會(huì)損害公司形象，還會(huì)對(duì)公司的發(fā)展造成阻礙。為此，領(lǐng)導(dǎo)班子特別實(shí)施了一系列措施來(lái)改善現(xiàn)存問題。

首先是從遵守單位制度開始，上至每個(gè)管理者，下至每個(gè)員工，人手一本公司制度手冊(cè)。然后管理層定時(shí)定期對(duì)員工進(jìn)行抽查，如果抽查到的員工不能正確記住公司條規(guī)，則會(huì)受到相應(yīng)的懲罰，相反，表現(xiàn)優(yōu)秀者也會(huì)得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)。通過這種獎(jiǎng)懲制度，落實(shí)了員工遵守規(guī)章的執(zhí)行力，大大提高了員工的積極性。

針對(duì)員工的浪費(fèi)行為，公司特意將管理層組成了檢查小組，分別在用餐時(shí)間進(jìn)行檢查，主要針對(duì)用餐浪費(fèi)、餐具收拾情況、衛(wèi)生狀況進(jìn)行檢查，這樣就給那些不遵守制度的員工一定的警示作用，督促他們盡早形成良好的習(xí)慣。

以上一系列措施在實(shí)施的同時(shí)，管理層還加強(qiáng)了對(duì)落實(shí)制度的監(jiān)督管理，這樣就保證了不會(huì)出現(xiàn)“上有政策、下有對(duì)策”的行為。一段時(shí)間之后，該國(guó)有企業(yè)的措施就收到了良好的成果，公司內(nèi)部問題得到了很大的改善，公司形象也提升了很多。

制度和規(guī)矩的制定，為的是保證企業(yè)內(nèi)部的正常運(yùn)行，只有制度化管理，公司才能更好地整合資源，從而實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。