曾幾何時，煮一大鍋飯，人人一碗，平均分配的利益分配模式非常盛行。但事實上，真正的公平公正不是平均分配，而是能者多勞、多勞多得，按勞取酬。這樣才能鼓勵先進，鞭策后進，才能保護員工的積極性，激勵員工為企業(yè)做出更大的貢獻。所以，管理者一定要把好績效考核這道關，做一個公正的裁判，堅決維護員工的切身利益。

把好考評這道關，手下才能不鬧翻

１９６５年美國心理學家約翰·斯塔希·亞當斯提出了公平理論。該理論是闡明了人的動機和知覺關系的一種激勵理論，理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響。亞當斯認為員工的激勵程度，來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。說到底就是一種公平的感受，一種對自己工作的認可。

處理好考評，才能讓下屬心悅誠服，甘心接受自己所得。如果考評本身有失偏頗，必定會引起不滿。每個人都期望自己的付出得到合適的收獲，不僅僅是物質的，更需要精神層面的。這方面把關不嚴，很容易激起下屬的不滿。

侯主任最近因為公司的人事安排很頭疼。公司要求員工晉級需要進行業(yè)務考核，其中一項是業(yè)務知識水平測試。測試的目的是全面考量員工對公司的認知、理解等價值認同。但是，這次考核沒有取得令人滿意的效果，反而引發(fā)了大家的惱火。

原來，測試的內容沒有針對性，太過空泛，大家認為無助于提升工作業(yè)績。比如，業(yè)務員覺得自己每天在外奔波，如果要求對公司內部制度了如指掌，簡直是一種苛求；前臺覺得自己沒必要了解公司財務制度，認為那是一種精力浪費?？傊?，各個部門的人都認為考核內容華而不實，假大空，這才引得眾人怨聲載道，工作熱情明顯下降。

領導人須知，考核是一項嚴肅的事情，必須有助于提升組織的效率，并且能夠改進員工的工作。如果考評走過場，甚至引發(fā)員工質疑，那就是領導工作的失敗了。對各種考評心中有數，手中有招，不妨參照下面幾條建議。

（１）客觀原則績效評估應盡可能科學地進行評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性?？荚u應根據明確的考評標準、針對客觀考評資料進行評價，盡量減少主觀性和感情色彩。

（２）評估方法必須要可行，這意味著評估使用的方法要為人們所接受并能較長期使用。頻繁更換方法會讓下屬有厭煩感，從而不重視考評，自然也就不重視結果。

（３）評估要經?；?、制度化。一個事件只有制度化才能使人明白它的重要性。

（４）反饋原則考評結果一定要反饋給被考評者本人。因為每個員工都非常在意自己的行為在別人眼中是否得體，是否行為失當。讓被考評者保持消息暢通，否則會讓其有被冷落感。

考評的意義在于給下屬一個合理的解釋，讓他們能夠接受自己得到的獎懲。

每個人心里都有一桿秤，雖不至于做到精確到一分一毫，但是大方向總不會錯。誰能干，誰偷懶，誰有業(yè)績，誰有錯誤大家心里都一清二楚。不要因為一時疏忽，打翻了這桿秤。人心散掉容易，再聚起來就難了。

制度面前人人平等

作為老板，要把公司的制度視為頭頂懸掛的“三尺利劍”，要對其心存敬畏，要堅決按制度辦事，而不能作違反制度的反面教材。然而，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，總有一些老板把自己凌駕于制度之上，無視制度的存在，任意踐踏制度，而且自己絲毫不以為然。

某公司王老板帶領一位客戶到生產車間參觀，走到車間門口時，客戶問王老板：“我沒有安全帽可以進去嗎？”老板說：“可以?！笨蛻魡枺骸翱墒悄銈兊陌踩珮俗R清楚地寫了必須要戴安全帽??！”王老板笑著說：“何必那么認真呢？那些安全生產標準是針對員工的?！笨蛻魠⒂^完生產車間后，再也沒有和王老板聯(lián)系。

“那些安全生產標準是針對員工的?！边@一回答很是耐人尋味。難道公司的制度是針對員工制定的？難道管理者、公司老板就可以無視制度的存在？如果真是這樣，叫員工怎樣信服？企業(yè)又談何公平？當員工感受不到公平時，他們的工作積極性怎能有保證呢？

當員工違反制度規(guī)定時，考驗的是你的內心夠不夠“狠”。你有“諸葛亮揮淚斬馬謖”的“狠勁”嗎？或許你會動搖，你會給“馬謖”找借口——“他是個人才，這次犯錯不過是大意”“我和他的關系很好，饒他一次吧！”如果你這樣想，那么你就很難做到公平公正。

其實，按制度辦事講究的是“對事不對人”，處罰員工是因為他違反了制度，處罰只是手段，目的是提高員工執(zhí)行制度的自覺性，提升管理效率。在一檔對話節(jié)目中，有這樣一段對話：一位干部說，“我只是輕微違反了公司制度，卻受到了嚴肅的處罰，我委屈得一晚上沒睡好覺?！彼念I導接過話來說，“你還不知道吧，我正在考慮是否處理你、怎么處理你，連續(xù)三個晚上都沒睡好覺。”由此可見，堅持制度面前人人平等，不是一件容易的事。

俗話說：“人心都是肉長的?！碑敼竟歉?、高層管理者違反制度時，企業(yè)老板是否能下得了狠心，堅決按制度予以處罰呢？如果你問聯(lián)想總裁柳傳志這個問題，你得到的回答一定是肯定的。

制度面前，人人平等。公司建立制度后，關鍵在于執(zhí)行，只有制度得到了嚴格的執(zhí)行，才會顯現(xiàn)出生命力。值得注意的是，在執(zhí)行制度的過程中，有些人總是看到規(guī)章制度對自己的約束性，卻沒有看到規(guī)章制度對自己的保護性。當他們的行為違反了制度時，就會想方設法地逃避制度的處罰——或因為自己身居要職，或因為自己和相關負責人關系密切，從而要求得到關照。對此，我們應該堅決禁止，并且重申：公司只有工作關系、同事關系，絕對沒有親戚關系、兄弟關系、朋友關系。

老板要明白，一個好的制度，一定是倡導公平公正的，一定會讓大多數普通員工感到心情舒暢，一定能讓大多數人的活力得到釋放。因此，一定要長期堅持執(zhí)行制度，海爾集團的總裁張瑞敏曾經說過：“把簡單的事堅持做好就是不簡單，把平凡的事堅持做好就是不平凡?！蓖瑯拥牡览恚髽I(yè)堅持把制度執(zhí)行下去，堅持做到在制度面前人人平等，企業(yè)就會變得不簡單、不平凡。

公平考核，讓每一個員工放心

考核員工的工作業(yè)績是企業(yè)管理者的例行事務之一，一般來說，企業(yè)都有比較完整的考核制度，管理者只需依據考核制度對每個員工進行評估，進而確定其薪酬等級以及實發(fā)工資數目即可。但在現(xiàn)實生活中，不少員工卻常常大呼“不公”，這就涉及到考核制度的制定以及執(zhí)行問題。

衡量員工的價值，一定要用同一把尺子，如果僅僅因為有人業(yè)績太差，就給他換個短點的尺子，那么業(yè)績優(yōu)秀的員工必定會感到不公平。所以，管理者一要保證考核制度的公平性，二要保證制度執(zhí)行的公平性，不管是誰，工作考核時一律按制度來，絕不講半點情面，只有這樣，才能讓每個員工放心，不會因考核不公而影響他們的工作情緒。

紅豆集團總裁周海江曾說：“紅豆就是要給每個人創(chuàng)造公平競爭的機會，不管你來自哪里，什么學歷，只要你有能力，在紅豆就不愁沒有機會！”事實上，紅豆集團也一直堅定不移地貫徹著“公平考核”的優(yōu)良傳統(tǒng)。

在選團支部書記時，紅豆管理層既沒有按照個人意愿指定人選，也沒有選擇“空降式”的“外來和尚”，而是在外貿制衣車間里，展開了一場競爭上崗的演講比賽。只要有參選意向者，都有均等的競選機會，比賽由評委會現(xiàn)場評分，保證公平、公正和公開，每位參選的員工都是當場公布成績，誰得分最高，誰就可以成為新任的團支部書記。

在紅豆集團，沒有所謂的“關系戶”，一切都是以績效為導向，只要你的工作能力夠出眾，那么根本不愁得不到重用。最終，一名來自車間一線的工人王奎憑出色的表現(xiàn)當選為團支部書記。王奎學歷不高，家鄉(xiāng)遠在安徽的一個偏遠農村，但他工作努力，很有上進心，當選后，他激動地說：“如果不是競爭上崗，作為一名一線工人，是很難有這樣的機會，參加公平競爭的?！?/p>

紅豆公平競爭的考核機制，大大激發(fā)了員工們的工作熱情，企業(yè)的生產效率也隨之提高。在紅豆集團，６９個三級企業(yè)團支部的２３７名團干部，全部都是公平的競爭上崗，沒人搞小動作，也沒人拉關系，集團通過這項制度讓每名員工都有公平競爭的機會，員工安心了，隊伍也就團結了。

只有給予下屬公平競爭考核的機會，幫助他們實現(xiàn)個人價值和人生目標，企業(yè)才能擁有源源不斷的發(fā)展動力。管理者要想把企業(yè)做大做強，就一定要公平考核，最好將考核透明化，這樣每個員工對考核內容都能做到心中有數，自然也就能安心工作了。

對下屬既不要有偏見，也不要另眼相待

作為企業(yè)領導者，如果對下屬流露出親近的態(tài)度，那么往往會被有心之人利用，輕則流言到處飛，重則會被員工扣上任人唯親的帽子；而一旦表現(xiàn)出厭惡的情緒，又難免會與員工產生隔閡，從而影響整個隊伍的團結。所以，管理者必須拋棄親近和厭惡的個人情緒，對待下屬既不能有偏見，也不能另眼看待。

一個人能否成為優(yōu)秀的管理者，關鍵在于其能否控制好自身的情緒。面對千辛萬苦挖來的技術骨干，即便是生氣也要學會笑臉相迎，在高層權力斗爭中，哪怕是如坐針氈，也要做到鎮(zhèn)定自若。對于領導人來說，控制情緒、處變不驚是統(tǒng)御下屬的基本功。

老陳是一家大型公司的老總，手下有三員大將，財務總監(jiān)Ａ，技術主管Ｂ和主管業(yè)務的?。?，三人的工作能力自不必多說，都是專業(yè)領域內的好手，老陳對他們也頗為信任。可一旦四個人聚在一起開“碰頭會”，馬上會鬧得雞飛狗跳，不歡而散。

主管技術的Ｂ原則性很強，但為人十分刻板，做事情往往一根筋，只要是決定了的事情，九頭牛也拉不回來，因此常常與老陳對著干。起初，老陳認為Ｂ工作認真，除了認死理也沒有什么大缺點。然而一個月前，當老陳要求Ｂ對產品進行技術改良時，Ｂ則堅持自己的觀點，認為改良不如研發(fā)新產品。一周前，針對降低產品不合格率的事情，兩人又開始了激烈的辯論……久而久之，老陳實在忍無可忍，一見到Ｂ就滿臉不高興，甚至開會時公開打壓，禁止他發(fā)言。

一時間，老總打算更換技術主管的消息便在整個公司傳開了。由于專業(yè)技術過硬，工作認真，Ｂ在技術部門的口碑相當不錯，此流言一出，不少擁戴Ｂ的員工都開始慫恿他主動跳槽，并明確表示愿意繼續(xù)跟著他混。老總厭惡的眼神，讓這位得力的技術主管也頗為受傷，再加上真假難辨的謠言，與其被降職或辭退，還不如另尋出路，一周后Ｂ遞交了辭職申請，與他一同辭職的還有一大批技術骨干。

老陳就是因為對下屬有偏見，從而挫傷了下屬的工作積極性，最后致使技術骨干集體辭職。由此不難看出，哪怕是心里再不高興，也不能把情緒帶到管理工作上來，否則很可能會造成不必要的麻煩。

作為企業(yè)領導人，不管在什么時候，都要保持理智和冷靜，既不能因為欣賞某位下屬而對其另眼看待，也不能因為員工脾氣秉性與自己不和，就對他心存偏見。太過于情緒化的人注定當不了領導，身居高位的企業(yè)管理者往往會牽扯到各種各樣的利害關系，要想避免被人利用，就不能被情緒所左右，只有以相同的態(tài)度對待所有人，才能讓下屬們安分守己地聽從自己調遣。

爭議面前，做一個公正的裁判

有人的地方就有爭端，作為企業(yè)管理者，常常要在處理下屬關系和矛盾時，充當“裁判”的角色。這時候，你千萬不能有意偏袒任何一方，更不能強行改變原本公正的判決結果，否則很可能威信掃地。

在現(xiàn)實生活中，員工因工作而引起激烈的言語沖突，再正常不過。在這種情況面前，不少領導往往是“非禮勿看，非禮勿聽”的態(tài)度，不管下屬爭吵的如何厲害，他們都佯裝不知，甚至讓人誤以為耳聾了。實際上這種不作為的管理方法并不明智，因為你的沉默就等于縱容，于是原本的爭吵很可能會演變成了相互扭打，破壞了公司氣氛不說，還會造成員工身體上的損傷。

那么，作為一個合格的管理者，在爭議面前又該怎樣做呢？老丁是一家中型企業(yè)的部門經理，這天眼看就要下班了，結果辦公室走進來了兩個怒氣沖沖、相互噴火的下屬。這兩名下屬是老丁的得力干將，現(xiàn)在居然臉紅脖子粗的對吵。

原來二人在組建分公司的對外發(fā)展戰(zhàn)略上存在嚴重分歧，結果說著說著便吵了起來，誰都不是輕易認輸的人，所以來找上司老丁評理。作為裁判，老丁心里十分糾結，張某雖然有理，但他在平時的工作中異常自大，所以樹敵頗多；陳某盡管做事穩(wěn)妥，但這么長時間過去了，似乎一點長進都沒有。在安排組建分公司帶頭人的事情上，老丁頭疼不已。

當斷不斷，反受其亂，老丁深知這一點，所以哪怕是得罪人，也不能態(tài)度曖昧，否則只能讓兩個人的爭論再次升級?？紤]到兩人都是自己的左膀右臂，所以老丁出言制止了兩人的爭吵，“你們的意見我都聽到了，一直這樣大聲叫嚷下去也不怕同事們看笑話?！?/p>

作為部門經理，一旦失了公正，則必定會令某一方不滿，從而埋下不穩(wěn)定因素。出于公正，老丁最終做出了一個公正的決定，將組建分公司的對外戰(zhàn)略交給張某，公司內部的事情則交由做事穩(wěn)妥的陳某負責。至此，矛盾才算真正得以化解。

越是在爭議面前，企業(yè)領導人越要大公無私，只有敢于板起臉面做“包青天”，對事不對人，才能避免因不公正裁決傷了下屬的心，引起上下級之間不必要的隔閡。

不要害怕被卷入到下屬的爭吵漩渦中去，面對員工之間的爭吵，管理者要學會主動出擊，做一個公共的裁判，盡快解決爭端，化解員工之間的矛盾，故意視而不見、充耳不聞只會破壞內部團結，對企業(yè)的長遠發(fā)展而言，是十分不利的。

活力與創(chuàng)造力是“淘汰”出來的

大自然的競爭法則告訴我們，不努力就要被淘汰。這個道理在企業(yè)中同樣適用，企業(yè)要想在“不進則退”的市場叢林里生存下去，就必須將危機意識灌輸給員工，讓大家永葆憂患之心，讓企業(yè)保持“人人爭先進，絕不做落后的羚羊”的工作風氣，如果誰落后了，誰就要被淘汰出局。這樣還有人會不思進取、混混沌沌地在企業(yè)中度日嗎？

杰克·韋爾奇在擔任通用公司首席執(zhí)行官的時候，把全體員工分成三類，前面最好的２０％，中間業(yè)績良好的７０％，和最后面的１０％。前面２０％的員工在公司里享受著物質上的獎賞，享受著精神上的賞識和愛惜，因為他們是創(chuàng)造奇跡的人。失去這樣一批員工，那是領導者最大的失職。

當然，最好的２０％的員工與中間的７０％的員工并不是固定不變的，他們經常會變動，但是韋爾奇認為，最后的那１０％的往往不會有什么變化。這對于把公司未來寄托在人才身上的通用公司來說，淘汰這１０％的員工是每年必須做的事情。只有這樣，才能激發(fā)出全體員工的進取心和創(chuàng)造力，在這種氛圍中，真正的精英才會產生，企業(yè)才會興盛。

１０％的淘汰制，造就了通用電氣充滿活力的氛圍。這個案例告訴我們，作為企業(yè)管理者，不僅要重視用好每個員工，還應重視這些員工的變化，對于有用的員工應該盡可能發(fā)揮他們的作用，對于無用的員工必須果斷地淘汰。這就是兵法上所謂的“求之于勢，不責于人”的用人之術。

在“淘汰”的威脅下，人人都會充滿危機感，每個工作日都會成為一個競爭與較量的過程，到最后留下來的員工會斗志昂揚，不斷前進，企業(yè)所期盼的活力與生產效率才能夠出現(xiàn)。淘汰表現(xiàn)不好的員工，就如同為了保全救生艇上的大部分人，必須放棄一部分人的生命一樣，這是自然界的殘酷法則，也是企業(yè)必須面對的競爭法則，只有企業(yè)才能不斷提高競爭力，最終成為業(yè)界的優(yōu)勝者。

公平公正，并非不近人情

一個優(yōu)秀的企業(yè)，在執(zhí)行制度上，應該堅持公平、公正的原則。任何人不論地位多高，功勞多大，只要違反了制度，都應該接受應有的懲罰。這樣，制度的權威性和嚴肅性才能得到維護，企業(yè)各項事務才能有條不紊地進行。

制度是人制定的，需要人來執(zhí)行的，人來操作。人是有感情、有思想、有需求的，所以，管理者在執(zhí)行制度時必須“以人為本”，從尊重員工和愛護員工的角度出發(fā)。

人性化管理是現(xiàn)代化管理的必然要求，在制度中注入人性化因子，管理才具有生機和活力。管理者在處理公司事宜時，必須一視同仁。不能因為親疏關系有所偏頗，也不能依據功勞大小而尺度不一。如果對某人從輕處理，或者對某人處罰過重，管理者在員工中的威信就會減弱，就不利于企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。但是，制度不能成為對員工冷漠的借口。管理者在執(zhí)行制度時，要充分考慮員工的情緒，對員工以足夠的尊重和關愛，在制度允許的范圍內給員工以幫助。

ＧＥ公司的前任總裁雷杰·Ｈ·瓊斯，曾在公司直屬的一家企業(yè)做主管。某天，瓊斯巡視產線時，發(fā)現(xiàn)有一位員工在睡覺。瓊斯推了他好幾下，他才醒來。員工雙眼布滿血絲，神情恍惚，按照生產部門制度，在工作時間睡覺是要記過處分的。瓊斯叫來產線組長，給這位員工記了過。當產線組長準備批評員工時，瓊斯拉住了他。他為員工批了半天假，讓員工回去好好休息，又找來與該員工關系要好的人了解情況。

原來該員工的妻子出了車禍，他在家里要照顧妻子，還要照顧孩子，根本沒時間休息。了解到這個情況之后，瓊斯向人事管理部門申請讓該員工帶薪休假。瓊斯的做法贏得了員工的贊賞和信任，他們在生活上和工作上出現(xiàn)問題都愿意去征求瓊斯的意見。而瓊斯的號召總能得到積極的響應，車間的生產效率不斷提高。

瓊斯既處罰了犯錯的員工，維護了公司制度的權威性，又為員工解決了實際困難，體現(xiàn)了對員工的尊重。嚴格執(zhí)行公司制度，并不意味著不講人情，成功的管理者在一碗水端平的同時，還會充分考慮到人情世故。

賞罰分明可以鼓舞士氣，尊重員工可以提高企業(yè)的凝聚力，成功的管理者都明白這個道理。在快速發(fā)展的企業(yè)，老板都會嚴格地約束員工的日常行為，但其公司氛圍卻輕松和諧，主要原因在于老板在鐵面無私的同時，還有一顆火熱的心。

制度考核要有連貫性、持續(xù)性

不少企業(yè)對待績效考核時，往往有一個特點，那就是看老板的心情。老板發(fā)現(xiàn)公司生產效率有問題，一著急，就推出績效考核，嚴抓員工的績效。抓了一陣子績效之后，老板發(fā)現(xiàn)公司生產效率提高了，效益提升了，心情大好，于是就放松了對員工績效的要求，開始不太重視績效。這就會造成績效考核有一段沒一段，員工對工作就難以持續(xù)保持高效率。

小周在一家私營公司做部門主管已經有３年了。老板以前不是很重視績效考核，但依靠自己所擁有的資源，依然保持較快的發(fā)展速度?？墒墙鼛啄辏捎谕懈偁幵絹碓郊ち?，公司擁有的資源也失去了優(yōu)勢，加之公司長久以來給員工帶來的優(yōu)越感，使得大家對工作沒有什么進取心。

一天，老板從財務那里得知公司的效益連續(xù)半年持續(xù)走低，頓時就產生了危機感。為了把這種危機感傳達給員工，他宣布一個月后要進行考核，考核的標準比較多，員工對照這些標準，發(fā)現(xiàn)自己很多方面不達標，于是大家拼命地“補”，想順利通過考核。

在一個月的考核中，大多數員工的業(yè)績達標，大家都松了一口氣，老板也從這次考核中找到了心理安慰。于是，在之后的半年中，考核中斷了。半年之后，老板又決定考核，理由是他發(fā)現(xiàn)員工工作積極性不高。在這種有一次每一次的考核中，員工整天提心吊膽的，為了考核而弄虛作假的現(xiàn)象比較嚴重，考核帶給員工的進步非常有限，對公司效益的提高也微乎其微。

其實，真正的考核不是突擊檢查，不是某一次考核，而是是一種長期堅持下來的管理模式，只有持續(xù)不斷地考核，并根據員工在某一個持續(xù)的過程中的表現(xiàn)，對員工進行獎懲，考核才能真正發(fā)揮作用。

比如，某員工在多次考核中，一直保持較好的績效，而且績效呈現(xiàn)上升趨勢，那么對于這樣的員工，企業(yè)應該予以獎勵。某員工在多次考核中，績效一直平平，既沒有大進步，也沒有大退步，對于這樣的員工，企業(yè)應該提醒員工提高績效。

某員工在多次考核中，績效一次不如一次，或大體上呈現(xiàn)下降趨勢。這時候，老板應該主動與員工溝通，找出績效下降的原因。如果績效下降是因為員工工作態(tài)度不好，那么給予相應的處罰也不為過。只有做到獎勵先進，鞭策后進，才能在企業(yè)內部傳達一種積極向上的工作風氣，才能讓企業(yè)擁有持續(xù)的戰(zhàn)斗力。

違章必究，處罰得當

考核不是走過場。在制度考核中，發(fā)現(xiàn)員工違反制度規(guī)定時，一定要嚴肅地處理。只有這樣，才能維護制度的威信，考核才能發(fā)揮“及時糾正員工的不足”的作用。這一點在著名的柯達公司就表現(xiàn)得很好。

柯達公司是世界上最大的影像產品生產商，其前北亞區(qū)主席兼總裁葉鶯曾經說過：“如果你到日本人家里去，你就必須拖鞋，不管你腳上的鞋多么貴重，即便你連地都沒有沾，你都要脫鞋。這是一個入鄉(xiāng)隨俗的規(guī)矩。同樣，如果你到我柯達的‘新房’，你必須聽我柯達的聲音?！彼€說過，“你要玩我的游戲，你就必須遵守我的游戲規(guī)則。”

在葉鶯的管理思維里，一旦員工違反了制度，就會受到懲罰，而她最喜歡用的懲罰手段就是罰款。在她看來，價格手段永遠是促銷產品的最佳法寶，罰款是對員工最好的制裁。因為罰款可以直接觸及員工的經濟利益，因此，它是僅次于辭職、降職、降薪的嚴厲處罰。

由于員工對自己的經濟利益十分敏感，因此，當自己違反了公司的制度，被處以罰款時，他們往往會受到非常大的警醒。同樣，當員工有出色的表現(xiàn)時，柯達公司也會用金錢獎勵他們，這對提高員工的積極性非常有效。

從葉鶯的話中我們可以看出，罰款并非柯達公司處罰員工的目的，真正的目的是讓員工有所觸動，從而積極改正不良的行為。除了罰款，還有很多處罰的方式，但無論哪種處罰方式，都要與員工所犯的錯相適應，做到處罰得當，才能讓員工心服口服。這就要求在考核制度中事先制定相應的處罰措施，員工某些方面沒達到公司制度的要求，就受到相對應的處罰，這樣員工就無話可說了。

在處罰員工的時候，一定要讓員工知道他錯在什么地方，還要讓他明白，他的錯違反了哪一條制度規(guī)定。同時，還要讓員工明白，他要為自己犯的錯承擔多大的責任和代價，到底是被罰款，還是被降職、降薪，這個實現(xiàn)都應該在制度里明確規(guī)定，而且還應該合理規(guī)定，千萬不能隨意處罰，隨口開價，這樣會讓員工很沒有安全感，也很沒有被尊重感。

當然了，對于有些不值一提的小錯或制度里沒有規(guī)定的錯誤，管理者可以采取寬容的態(tài)度，提醒員工一句注意改正即可，沒必要為了一些雞毛蒜皮的小事而小題大做，那樣不僅達不到制度管人的目的，反而會引起員工的不滿，是沒有必要的。

愛崗敬業(yè)是考核員工的終極目的

績效考核，考核的到底是什么？有些管理者誤認為，考核的目的是為了給員工核算工資找到依據。若不考核，就不知道員工的表現(xiàn)，也就不知道該給員工多少工資了。因此，很多企業(yè)在給員工基本工資的基礎上，再給員工一個績效工資，而這個績效工資主要通過考核來確定。

有些管理者認為，績效考核的目的是發(fā)現(xiàn)員工的不足，及時指正，使員工的工作效率得以提高。因此，他們很注重績效考后與員工溝通，溝通的目的是讓員工清楚自己表現(xiàn)好的地方和表現(xiàn)不好的地方。毫無疑問，這種做法非常正確，但對于績效考核的理解確是錯的。

事實上，考核的終極目的不是為了核算工資，也不是為了讓員工改正不足，而是為了考核員工是否愛崗敬業(yè)。愛崗敬業(yè)是一種工作態(tài)度，是一種職業(yè)精神，一旦員工有了這種態(tài)度和精神，他就會自發(fā)、自覺、自主地對待工作，把工作當成自己的事業(yè)，投入熱情、激情和感情，這樣他才會做出更大的成績，為企業(yè)的發(fā)展注入活力與動力。

那么，怎樣考核員工是否有敬業(yè)精神呢？對此，很多管理者存在一個天大的誤區(qū)。在這方面，有一個典型的案例：

有個年輕人，進入一家公司工作一個多月，每天都能保質保量地完成工作，工作中沒有出現(xiàn)任何紕漏和生產事故，唯一的“不足”就是每天準時下班。但讓他不解的是，公司領導在月末的績效考核中，給他打了一個差評，理由是他沒有主動加班的精神，說他工作態(tài)度有問題，不敬業(yè)、太懶散。

與他相比，那些老員工就聰明許多，每天上班懶懶散散，說話閑聊，上網聊天，淘寶購物，工作完不成，下班的時候加班，硬是拖時間，磨“洋工”，領導一看，大家真敬業(yè)，下班了還不走，心里有一種莫名的自豪感——我的員工真為我賣命。因此，他們在績效考核中得到的都是好評，績效工資照單全收。

事實上，那些喜歡下班后“加班”的員工，每天的工作狀態(tài)和工作效率，并沒有那位上班好好干活，下班準時走人的年輕人工作效率高?？墒?，誰叫公司領導只認“工作態(tài)度”，不認工作成果呢？誰叫公司領導只認“加班就是敬業(yè)，準時下班就是懶散”呢？

把加班當成敬業(yè)，把準時下班視為不敬業(yè)，這種事例時常耳聞，不看業(yè)績，只看表象的管理者大有人在。再者，如果員工能力突出，上班時間就把本職工作完成得干干凈凈，你讓他下班后加班加點干什么呢？所以說，天天加班，下班后還不走人，絕對不是敬業(yè)的標準。如果管理者真的認為這才是敬業(yè)，那么這家企業(yè)肯定走不遠。因為這種只看表象的做法只會磨滅真正敬業(yè)者的積極性，使懶散、混日子的員工留下來。

其實，真正的敬業(yè)首先還要看工作業(yè)績，如果員工每個月都能保質保量甚至超額完成工作任務，那么可以肯定，他的工作效率是高的，他的工作態(tài)度也往往沒問題。因為假如一個員工的工作態(tài)度有問題，你覺得他會保持高效率的工作業(yè)績嗎？所以，績效考核要看關鍵點，員工的工作業(yè)績首當其沖。

有了業(yè)績還不夠，還需要不斷進步，柳傳志曾經說過：“如果一個員工進入聯(lián)想三年，沒有什么進步，說明我不稱職?！逼髽I(yè)必須讓員工成長，員工也應該不斷進步，保持進步的員工，你還能說他不愛工作，不愛公司，不愛崗敬業(yè)嗎？

保持進步還不夠，還需要有良好的團隊精神，懂得維護公司的形象，敢于承擔責任，愛護公司財物，為公司的利益著想。比如，不隨便挪用公司的物品，節(jié)約公司的水電和紙筆等等，別看這些是小事，事實上它們正是員工是否愛崗敬業(yè)的重要表現(xiàn)，也應該成為績效考核的內容之一。

將工作態(tài)度納入考核之中

態(tài)度決定人生，態(tài)度也決定工作效率。一個人如果工作態(tài)度不好，我們很難想象他能干出成績。下面的小故事就是最好的例證。

有三個人在工地上砌磚。有人問第一個人：“你在做什么？”第一個人沒好氣地說：“你沒看見嗎，我正在砌墻啊?！边@個人問第二個人同樣的問題，第二個人說：“我正在上班賺錢呢，每小時１０塊錢?！边@個人問第三個人同樣的問題，第三個人說：“我正在建造世界上最偉大的教堂?！?/p>

１０年之后，第一個人還在砌磚，第二個人成了小包工頭，第三個人成為建筑設計師。

面對同樣的工作，三個人有不同的工作態(tài)度，也有不同的人生。由此可見，工作態(tài)度決定工作時的心情，也很大程度上決定了工作績效。因此，績效考核要將工作態(tài)度納入進來，通過考核員工的工作態(tài)度，來促使員工保持良好的工作狀態(tài)，繼而取得良好的工作業(yè)績。

對于員工來講，工作態(tài)度也許比工作本身更重要。因為工作態(tài)度能成就一個人，如果員工熱愛工作，能夠全身心地投入到工作中去，那么工作就會成為一種樂趣，困難就會成為一種挑戰(zhàn)，挫折也會成為一種財富，這樣員工就很容易在工作中獲得成長，在成長中獲得成就感。

那么，怎樣才能將工作態(tài)度納入到考核中來呢？

管理者可以先將工作態(tài)度的考核指標列出來，比如，上班時間不說話、不上網聊天、不網絡購物、不瀏覽與工作無關的網頁，還有配合同事工作，安置按量地按成工作任務。將這些條款列出來之后，公布給員工，讓員工明白自己應該怎樣做才符合公司的考核指標。

然后，管理者在平時的管理中，可以針對員工工作態(tài)度較好的表現(xiàn)予以獎勵，比如，當員工積極配合同事，協(xié)調同事完成工作時，管理者可以找準機會表揚員工。當員工出色地完成了任務時，給員工一些獎勵。在這點上，我們不妨借鑒下文案例中的管理者。

美國有一家公司的總裁看到一個下屬出色地完成了工作任務，便馬上想到獎勵者名員工，當時他手邊沒有什么有價值的東西，果盤里只有一根香蕉，于是他把這根香蕉遞給下屬，對下屬表示肯定和感謝。

雖然總裁只獎勵員工一根香蕉，但這根香蕉的意義絕非尋常，那意味著一種肯定，一種認可，對員工能產生非常大的鼓舞。這根橡膠帶給員工精神上的激勵遠遠大于一根香蕉所值的錢數?？偠灾?，將工作態(tài)度納入公司的績效考核制度中來，并設置相關的獎罰措施，就能讓這項考核制度發(fā)揮巨大的作用。

建立公正的績效評估機制

關于績效評估機制，有一個有趣的故事：

從前，有個農夫養(yǎng)了很多貓，在他的吩咐下，貓去屋里抓老鼠。貓看到一只老鼠后，紛紛沖上去，老鼠見勢不妙，倉皇而逃。主人見貓一只老鼠都沒抓到，就譏笑道：“你們真沒用，居然連一只老鼠都抓不到。”貓回答說：“我們抓不到老鼠我們最多被你餓一頓或打一頓，可老鼠如果跑不掉就丟掉了性命，因此，我們和老鼠的動力是不一樣的?！?/p>

農夫意識到沒有給貓足夠的激勵，于是他宣布：凡是可以抓到１只貓，就可以得到１０條小魚，抓不到老鼠的就沒有魚吃。剛開始，貓紛紛努力捕老鼠，也捕到了不少魚，因為沒有哪只貓想餓肚子。在這種情況下，農夫也輕松了很多，再也不用擔心貓抓不到老鼠，糧食被老鼠吃掉。

又過了一段時間，農夫發(fā)現(xiàn)貓雖然能捕到老鼠，但老鼠的個頭大小不一樣，有些貓在追捕老鼠時專挑小老鼠，因為小老鼠跑得慢，比較容易捕獲，而大老鼠經驗豐富，跑得快，很難抓捕。農夫發(fā)現(xiàn)了蹊蹺之后，決定改革績效考核機制，按照貓捕獲的老鼠的重量來進行獎勵。很快，這一招也起到了作用。

這個案例所反映了企業(yè)績效考核中常見的幾個問題：如，員工缺乏激勵，動力不足；分配機制不規(guī)范，員工鉆空子。要想避免這樣的問題，最好的辦法就是建立公正的績效評估機制，保證制度沒有漏洞可鉆。在這樣的機制下，員工要想獲得獎勵，就必須努力工作，創(chuàng)造更好的績效，否則，他就要餓肚子。

俗話說得好：“重賞之下必有勇夫?！豹剟钍羌ぐl(fā)員工工作動力的重要籌碼，懲罰是鞭策員工進步的直接利器。只有通過公平公正的獎罰制度，才能促使員工全力以赴地為企業(yè)工作，也才能在績效評估中獲得他們想要的結果。有這樣一段對話：

Ａ企業(yè)的老板問Ｂ企業(yè)的老板：“為什么你們的促銷員、業(yè)務員和區(qū)域經理一個個都是拼命三郎，而我們的員工個個都像寺廟里的和尚，做一天和尚撞一天鐘？”

Ｂ企業(yè)的老板回答說：“因為我們的員工只要努力工作，創(chuàng)造了業(yè)績，他們一輩子的飯菜都解決了，而且很豐盛；而你們的員工再怎么賣力，也只能得到一頓豐盛的飯菜?！?/p>

Ｂ老板的話一語道破了績效考核的意義：那就是沒有激勵，就沒有業(yè)績。要想員工有業(yè)績，就要給出令員工心動的激勵。否則，員工也不會為企業(yè)拼命。所以，建立清晰具體且公正客觀的績效評估機制，對激勵員工具有十分重要的意義。

保證考核的客觀性和權威性

日本“經營之神”松下幸之助曾經說過：“不管有無制度，經營上總是要經常對人進行考核；如果缺少對業(yè)績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就會出現(xiàn)不平、不公，導致不滿，損害士氣和效率等。所以，有作為的經營者都會采用人事考核制度，努力對員工的能力和業(yè)績做出客觀而公正的評價。”

經營之神的話告訴我們，企業(yè)不僅需要績效考核制度，而且需要客觀性、權威性強的績效考核制度，這樣才能避免出現(xiàn)不公、不平，避免員工產生不滿，損害士氣和效率。不信，我們來看一個案例：

甲和乙通過招聘，同一批進入一家銷售公司，兩人各有不同的工作方式，但把營銷工作做得都很出色，兩人在企業(yè)里都有很好的發(fā)展前景。兩年后，兩人通過績效考核，分別被提拔為部門的業(yè)務經理。

一次，公司為了擴大業(yè)務范圍，需要一位地區(qū)銷售經理。對這兩人來說，這都是一次不錯的機遇和挑戰(zhàn)，因此，他們都遞交了申請。但是到底讓誰去呢？領導感覺很為難，因為無論是在能力上還是在人際交往方面，甲和乙不分伯仲，表現(xiàn)都很出色。

領導想當然地認為，讓誰去當地區(qū)經理，另一個人都不會有意見。于是，他根據公司的績效考核制度雖然評估一番，走了一個過場，就讓關系與自己較好的乙擔任地區(qū)經理。結果，甲很想不通，他認為公司的績效考核制度不夠客觀公正，讓自己的利益受到了損害，于是他提出了辭職。公司極力挽留，但無濟于事。

客觀的績效考核機制是保證公平公正的最佳手段。如果企業(yè)的績效考核制度有問題，比如：不夠公平，不夠客觀，某些條款讓人難以信服，那么考核出來的結果肯定不被接受，在這種情況下，績效考核就會失去權威性，變成一個制造不滿和怨氣的東西，對企業(yè)的危害是相當大的。上文案例中，因為績效考核制度不具備客觀性，直接導致員工憤然離職，使企業(yè)失去了一個優(yōu)秀的人才，真的是一件可惜的事情。

那么，怎樣才能保證考核制度的客觀性和權威性呢？

考核指標一定要科學。相同的崗位有相同的崗位職責和要求，因此，應該適用相同的考核條款，而不同的崗位有不同的工作職責和要求，應有相適應的考核條款。所以，考核制度的公正性和權威性體現(xiàn)在于，針對不同的崗位設置具體的考核指標。

考核人員必須保持公正。績效考核是一項復雜的系統(tǒng)性工程，對于負責考核的人員要求很高。公司在選擇考核人員時，要選用業(yè)務能力強、為人正直、能堅持公道的綜合素質較高的人員。不僅如此，還應對他們進行培訓，使他們掌握考核的內容、方法、標準等關鍵的指標，確保他們能夠嚴格按照要求來實施績效考核。為了避免考核人員在績效考核中出現(xiàn)不堅持原則、亂打分的現(xiàn)象，公司還應對考核人員進行監(jiān)督和回訪，一經發(fā)現(xiàn)一定要嚴格處罰。

要想考核制度具有客觀性和權威性三是考核的方法要多樣。要全面了解員工的工作效果和工作業(yè)績的真實情況，多途徑的考核方法尤為重要。日?？己酥型钥促Y料、查數據為主，一些工作真實情況很難掌握。所以，在工作業(yè)績考核中，要集思廣益，多采取一些好的方法和措施進行考核。

例如考核專賣稽查人員，要了解市場監(jiān)管工作情況、文明執(zhí)法情況等，就要到基層一線去，通過走訪零售戶、消費者等，了解專賣人員工作情況，發(fā)現(xiàn)工作存在問題，考核工作業(yè)績。也可以召開零售戶、消費者座談會，準確了解市場監(jiān)管和行政執(zhí)法工作情況。而對與零售戶直接接觸的稽查人員、送貨員、營銷人員的工作業(yè)績考核，也可采取問卷調查的形式，廣泛了解零售戶的意見，從而掌握較為真實的工作情況，確?？己说墓叫?。