常言道：打江山容易，守江山難。守江山的關鍵在于治理，治理的關鍵在于制度。如果企業(yè)沒有科學合理的制度，主要靠“人治”，或許可以繁榮一時，但很難繁榮一世。許多百年老店、大型的跨國公司發(fā)展實例告訴我們，靠制度管理的公司才能持久地發(fā)展下去，制度才是真正的老板。

一流企業(yè)用制度管人，二流企業(yè)用人管人

孫子兵法指出：“要用規(guī)定明確的法律條文，嚴格的訓練整頓軍隊，對士兵過于寬松，過于愛憐，會導致士兵不能嚴格執(zhí)行命令，部隊陷入混亂而不能加以約束?！碑斍捌髽I(yè)面臨的競爭，其殘酷程度不亞于冷兵器時代戰(zhàn)場上的血肉拼殺，如果企業(yè)沒有嚴明的制度，做不到令行禁止，是不可能在競爭中取勝的。

俗話說：“沒有規(guī)矩，不成方圓?！币?guī)矩、秩序、制度的重要性不言而喻，當一個團隊缺少規(guī)章、制度、流程時，團隊就很容易陷入混亂，這是非常糟糕的事情。下面是企業(yè)因沒有合理制度的規(guī)范、主要靠人治而產生的常見弊?。?/p>

（１）職責不清

在很多企業(yè)中，經常會遇到由于制度不合理，導致工作安排不合理，造成某項工作好像兩個部門都管，但實際上哪個部門都沒有認真負責。兩個部門對工作糾纏不休，扯皮推諉，使得原本應該是職責分明的人員安排變得混亂無序，造成極大的內耗。

（２）業(yè)務流程無序

由于人治帶有很大的隨意性，很容易導致一項工作原本應該按照一定的流程來進行，但是人受情緒變動的影響，往往容易跳出這個流程，任意所為，最終造成流程無序。舉個例子，采購人員拿著資金外出采購，回到公司原本要上交賬單，和財務交接工作。但是由于公司沒有明確的制度規(guī)定，采購人員可能遲遲不與財務對賬，甚至私吞公款，利用假票據蒙混過關。

（３）缺少協(xié)調與配合

由于制度中沒有明確規(guī)定哪個部門負責哪項工作，那么部門之間的協(xié)調工作就會出現問題，甚至出現部門間的斷層，彼此間缺乏協(xié)作意識，你站在那兒觀望，我也站在那兒觀望，大家都認為這件事應由對方部門負責，結果工作沒人管，導致小問題被拖成大問題。協(xié)調不力是管理中最大的浪費之一，因為它使團隊無法形成凝聚力，使員工缺少團隊意識，導致工作效率低下。

（４）有章不循

還有一種情況是，公司有相關的規(guī)定，但規(guī)定出臺后領導者不遵守規(guī)定，也不嚴格按規(guī)定辦事。當員工違反規(guī)定后，沒有任何懲罰措施，導致員工不把規(guī)定放在眼里。比如，有一家公司的領導對大家說：“從今天開始，大家每個月只有兩次遲到的機會，請大家不要遲到?！笨墒谴蠹腋静话杨I導的話當回事，習慣了遲到的員工繼續(xù)遲到，而領導者一點都不覺得這有什么不妥，沒有采取任何懲罰措施，甚至連半句批評都沒有。這就是典型的有章不循，其根本原因在于規(guī)章制度不嚴肅，隨口一說，而且并未說明：如果遲到了第三次，將受到何種處罰。

從以上四點可以看出，當一家企業(yè)崇尚人治，忽視用制度管人時，員工就會變得沒有執(zhí)行力，這就是為什么在很多企業(yè)中，當老板在公司時，員工就有執(zhí)行力，老板不在公司時，員工就沒有執(zhí)行力。因為不用制度管人的公司，其員工往往會無視制度，而只看重老板的言行。這就是人治造成的不良后果。一般來說，人治有這樣幾個弊端：

第一，人治帶有明顯的隨意性，缺乏科學性，難以服眾。

第二，人治帶有專制性，缺乏民主性，容易造成決策失誤，人際關系緊張。

第三，人治經常過不了人情關，很容易使員工產生不公平感，企業(yè)無法產生凝聚力。

作為一個企業(yè)的領導者，最重要的就是建立完善合理的制度，用制度與紀律管理企業(yè)，并使制度與紀律成為員工的行動準則。在這一點上，紅樓夢中的王熙鳳就做得非常出色。紅樓夢中有這樣一個故事：

寧國府賈蓉的媳婦秦可卿死了，寧國府舉辦隆重的喪事，每天前來吊唁的人很多，里里外外的事情也很多，怎樣才能把這些雜亂的事情處理好呢？賈蓉的父親賈珍把榮國府的王熙鳳請來，讓她幫忙管理這攤事。

王熙鳳來到寧國府，首先建立了人事管理制度。她把各項工作都安排到位，讓每個人都有事可做，各司其職，互不推諉。誰干什么，誰來監(jiān)督，清清楚楚。頓時，一個一兩百人的集體在規(guī)章制度的規(guī)范下，形成了一個高效率的執(zhí)行團隊。

其次，王熙鳳建立了考勤制度和物品管理制度。規(guī)定什么時候點名，什么時候吃早飯，什么時候領發(fā)物品，什么時候請示匯報，誰管什么地方的工作，誰領什么物品等，都規(guī)定得非常清楚。在這些制度的規(guī)范下，王熙鳳把寧國府的喪事處理得有條不紊。

試想一下，如果王熙鳳不用制度管人，而是靠自己臨陣指揮，恐怕一兩百人的集體會亂作一團。這個案例告訴我們，用制度管人管事比用人奏效得多。如果你想讓企業(yè)完成從人治到“法治”的轉變，你首先要制定完善合理的制度，其次還要讓制度產生威懾力，讓大家嚴格執(zhí)行制度。只有這樣，你的公司才會在硬性制度的規(guī)范下，穩(wěn)定有序、高效率地運營。

一家工廠的工人盜竊了廠里的產品，雖然盜竊的產品數量不大，但性質惡劣，屬于盜竊。由于這個工人是廠里的老員工，平時找他幫忙的同事很多，大家與他關系都不錯。于是乎，當老板準備依據公司的制度懲罰這位老員工時，很多員工都來為老員工求情，有人說：“原諒他吧，只要他知錯就好了?！庇腥苏f：“少數服從多數嘛！”

廠長理直氣壯地說：“廠里的規(guī)章制度通過了大家的認可才出臺的，既然有了制度，就要按制度辦事，決不能徇私情。”結果，那名老員工受到了制度的嚴懲，雖然當時廠長有點被孤立的感覺，但是時間一長，大家都理解他的做法，而此后廠里的盜竊案也少了很多。

在這件事中，如果廠長不顧廠里制度，順從了大多數人的意見，不處理或從輕處罰那名偷竊的員工，不僅廠里的偷盜之風得不到遏制，廠規(guī)、廠紀也會變成一紙空文。屆時，廠里一片混亂，廠長的威信掃地，那才是真正的孤立。由此可見，制度出臺之后，就要嚴格執(zhí)行，絕不能找借口，公然違背制度的規(guī)定。只有按制度辦事，才能維護制度的威信，才能遏制不正之風，維護企業(yè)的利益。

一流的企業(yè)用制度管人，二流、末流的企業(yè)用人管人?？纯磭鴥韧庵钠髽I(yè)，它們幾乎高度一致地認同用制度管人。比如，日本東芝公司規(guī)定，女工嚴禁搽粉，男工必須刮凈胡子，操作時絕對禁止說話、咳嗽、打噴嚏，以防空氣振動，揚起塵埃。美國格利森齒輪機床廠規(guī)定，只要進入車間，不論是路過還是干活，必須佩戴安全帽，穿硬底皮鞋。誰不遵守安全制度，誰就會受到嚴厲的處罰。

你不講制度，別人就跟你講條件

國有國法，家有家規(guī)。任何一個企業(yè)都應該有自己的一套規(guī)矩，而這一套規(guī)矩，就是公平合理的企業(yè)制度。如果你不講制度，不用制度管人，而是用人情管人，那么員工就很可能跟你講條件，這樣你就很難服眾了。

蔡先生是北京一家公司的老板，小蘭是他的助理。小蘭是山西貧困山區(qū)的苦孩子，當初聘用她時，就是考慮到她的家庭實際情況（父親早逝，母親下崗，還有一個弟弟要上學），加上她能吃苦耐勞，蔡先生在她進入公司時直接按照正式員工的工資給她。當時公司其他的幾位管理者認為蔡先生這是婦人之仁，太過于講人情，而沒有按公司的制度辦事，這樣不利于管理公司?？墒遣滔壬灰詾槿唬瑑蓚€月后，果然出了問題。

因為蔡先生提前給小蘭轉正，讓她享受了正式員工的待遇，所以，兩個月后，她的工資沒有繼續(xù)漲?？墒切√m不滿意，她說了很多理由，說她一個人干了好幾個人的工作，特別辛苦。蔡先生只好對她表示理解，但是這個崗位只有這樣的薪資水平，蔡先生沒法給她加。否則，會引起大家的不滿?？紤]再三，他對小蘭說：“這樣吧，我把你個人出的保險費報銷了，相當于每個月給你漲了２００元工資，你覺得怎么樣？你要想漲工資，也只能等半年以后了，畢竟你的資歷太淺?！毙√m答應了。

隨后的一個月，小蘭在工作中頻繁出錯。蔡先生聽說她的母親要來北京，以為她是受家庭瑣事干擾，所以沒太在意。當時公司的生意正轉入旺季，急需人手，其他事情也特別多。在這個節(jié)骨眼上，小蘭又找到蔡先生，要求漲工資。小蘭似乎覺得自己不可替代，覺得自己的價值沒被發(fā)現，要求公司每個月給他漲５００元工資。這讓蔡先生非常惱火。

后來蔡先生和財務經理、銷售經理、物流經理商量，他們都覺得公司給員工的待遇應按照公司的薪資制度、獎勵制度來定，而不應該任憑員工講條件。最后，蔡先生辭掉了小蘭。

蔡先生作為一家公司的老板，在員工的工資問題上不遵照公司的薪資制度來定，而是和員工講人情。沒想到，他對員工的照顧卻沒有換來員工的理解，員工屢次和他談條件，要求漲工資。這真可謂是“好心被當成了驢肝肺”。這個案例告訴我們，你不和員工講制度，員工就會跟你講條件。

其實，中國人最愛講人情，尤其是在員工犯錯的時候，老板很喜歡說“下不為例”?？墒牵辛讼虏粸槔?，就會有第二次，第三次。老板一定要認識到：在制度合理的前提下，如果你法外開恩，那么就會為制度的推行埋下地雷。

古語說：“沒有規(guī)矩，不成方圓?！边@句話充分說明了制度、秩序、規(guī)則的重要性。如果企業(yè)缺乏明確的規(guī)章制度，那么工作中就很容易出現問題。如果企業(yè)有制度，但是卻不按制度執(zhí)行，制度就會成為一紙空文，對員工根本無法產生約束力。

一般來說，有制度卻不嚴格執(zhí)行，而是制度之外開恩，會造成諸多不良的后果。比如，造成員工職責不清。很多企業(yè)有制度卻不執(zhí)行，這很容易造成某項工作好像誰都在負責，但實際上誰都沒有真正負責。于是，兩個部門對一項工作糾纏不休，相互扯皮，使原本有序的工作變成無序，造成了極大的浪費。

為了避免員工和你談條件，你一定要把公司的規(guī)章制度嚴格推行下去，讓每個員工按照制度去行事，避免造成管理的無序，對員工的積極性造成消極的影響。

個人的智慧、水平是有限的，而且很多人對別人的能力往往又不太認同，都認為自己聰明能干，所以不太容易服從別人。因此，如果單純的“人管人”、“人治人”，就很容易產生這樣那樣的弊端。下面我們具體來看一下。

“人治”帶有明顯的隨意性、主觀性，缺乏科學性，員工很難適應；“人治”有很強的專制色彩，缺乏公平性、民主性，很容易導致決策失誤，也容易造成管理者和員工的關系緊張；“人治”是以人為主的，很容易出現“一朝天子，一朝臣”的現象，員工很可能會巴結管理者，不利于“人和”；“人治”往往難過人情關，因為人與人之間，有親疏遠近的關系，一旦發(fā)生“獎親罰疏，任人唯親”的事情，管理者就會失去威信，團隊也會失去凝聚力。

所以，建立企業(yè)制度，凡事以制度為準，才是最靠譜的?？纯磻?zhàn)場上，軍紀嚴明，眾志成城的軍隊，總能打敗紀律渙散的烏合之眾。同樣的道理，企業(yè)也需要嚴格的管理制度，有了合理的制度，員工的工作效率才有保障，企業(yè)的長遠發(fā)展才有保障。

明確告訴員工：什么該做，什么不該做

老板是團隊的“頭兒”，要為員工指明方向、明確目標，要明確地告訴員工：“什么是應該做的，什么是不應該做的；應該怎么做，不應該怎么做?！本拖駦徫徽f明書中的清晰描述那樣，員工才會清楚自己的職責。

或許有人覺得老板這樣做會很累，其實不然，老板只需出臺一個制度。在制度里，明確地告知員工老板對他們的期望，把企業(yè)允許和禁止的行為一條條地羅列出來，并制定具體的懲罰措施。

有個法國人在北京開了一家餐廳，該餐廳從衛(wèi)生到服務，甚至對客人的各種問題該怎樣回答，都有嚴格的制度。制度的內容非常細致具體，任何人都必須嚴格執(zhí)行，不得違反。比如，在制度中，有一條醒目規(guī)定：無論顧客提出什么問題，你永遠都不能回答“不知道”。如果你自己不清楚，應向客人說明情況，然后馬上想辦法找到問題的答案，再給顧客一個滿意的回答。

其實，這種規(guī)定并不只是這家餐廳的“發(fā)明”，在國外很多高級飯店、餐廳，早有這樣的先例。通過這些規(guī)定，企業(yè)向員工傳達了這樣一種信息：制度里規(guī)定的，就是你應該做的；制度里不允許的，就是你不應該做的，如果你做了，就犯錯了。這是企業(yè)對員工的一種期望，員工按照制度去做，堅持下去，就會養(yǎng)成一種習慣。

當然，有些工作需要讓員工發(fā)揮主觀能動性，這個時候老板除了明確地告訴員工朝哪個方向去做是公司允許的之外，具體用什么方法去做，老板也沒辦法告知員工。也就是說，老板只能給員工明確一個大致的方向和原則，而不能給員工具體的操作方法。

日本索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫曾對下屬說：“放手去做好你認為對的事，即使你犯了錯誤，也可以從中得到經驗教訓，不再犯同樣的錯誤?！边@體現了索尼公司對員工的寬容，在這種寬容之下，員工才敢大膽地探索、發(fā)揮創(chuàng)意，從而充分調動每個員工的聰明才智。

盛田昭夫認為，如果所有的思考工作都由公司的管理層來做，那這家公司是很危險的，正確的做法是，讓每個員工都貢獻自己的聰明才智。這就是盛田昭夫鼓勵員工做的事情，這就是索尼公司規(guī)定的員工應該做的事，也是索尼公司對員工的期望。

你對員工有怎樣的要求呢？你有沒有明確告訴員工應該做什么呢？值得注意的是，“要求員工應該做什么”不一定是指讓員工完成某個具體的目標，也可能是一個模糊的概念。比如，在崇尚創(chuàng)新的企業(yè)里，企業(yè)明確告訴員工：積極創(chuàng)新，大膽思考是應該做的事情，懶于思考，不愿意創(chuàng)新是不應該做的。而在重視實干的企業(yè)里，企業(yè)明確告訴員工：少說話，多做事，踏踏實實完成工作是應該做的，偷奸耍滑、濫竽充數、滿嘴跑火車是不應該做的。

其實，透過“企業(yè)告訴員工：什么是應該做的，什么是不應該做的”這個問題，我們看到的是企業(yè)對員工的衷心期望。就像一位老板對員工的期望是：主動去做非常需要做的事，而不必等待我去要求你。下面是一位老板寫給員工的一封信：

親愛的員工：

我們聘用你，是因為你能滿足我們公司發(fā)展的需要。如果沒有你公司也能順利發(fā)展，我們就不會費這么大勁把你邀請過來。但是既然你來了，我就要明確告訴你，什么是你應該做的。

在你工作期間，你要做好三種事情：一般性的職責，特殊時候交辦的任務，團隊的協(xié)作項目。通過這些事情，你有機會超越別人，以此向我們證明你的價值，證明我們選擇你多么英明。

當然，你還應該隨時隨地自主地思考，運用你的智慧去判斷并行動；你還應該毫不隱瞞地發(fā)表看法，表達觀點，提出建議，我將隨時樂于傾聽。如果今后我們不再提這個原則了，你千萬別誤會我們不重視這一點。只要你在我們公司，就不要忘記公司對你的要求，不要忘記你應該做的事情。

你真誠的總經理敬上

作為公司的老板，如果你沒有明確告知你的員工什么是應該做的，什么是不應該做的，就可能產生不好的后果。員工不知道怎樣做是被認可的，做到什么樣的程度才會讓你滿意。相反，如果你明確要求員工應該做什么，不應該做什么，員工就有了努力的方向，他會因此更加敬畏你、服從你。

制度不是通用的，必須量身定做

不少管理者在制定企業(yè)制度時，習慣于從網上東拼西湊一些制度模板，然后稍稍修改，或干脆照搬同行的制度，然后就在企業(yè)內部推行。殊不知，不同的企業(yè)有不同的實際情況，應該有符合具體情況的制度。試想一下，一家只有二星級管理理念和水準的小酒店，硬要照搬五星級大酒店的管理制度，會有什么樣的結果呢？

人們常說：“世界上沒有兩片完全相同的樹葉。”其實，世界上也沒有兩個完全相同的企業(yè)，因此，在制定企業(yè)制度時，管理者不應一味追求管理的現代化，追求與同行同步，關鍵是考慮企業(yè)的具體情況，考慮企業(yè)的適應性。否則，照搬人家的制度，強行推行的結果往往適得其反。

有一家出版公司的總經理發(fā)現員工遲到、請假、早退的現象嚴重，對工作效率造成了不小的影響。于是他想制定一套考勤制度，以規(guī)范員工的上班紀律和考勤。他上網搜了搜考勤制度模板，然后又和同行交流了一下對方企業(yè)的考勤制度，東拼西湊之后，一套考勤制度完成了。

當他信心滿滿地將制度公布出來，要求大家遵守考勤制度時，員工們的臉上卻寫滿了不認同?？偨浝淼挂捕貌煅杂^色，就問大家：“大家對這套制度有什么看法，如果有意見不妨直說?！?/p>

一位員工說：“咱們公司制定的考勤制度規(guī)定遲到、早退、請假都扣錢，遲到１０分鐘扣１０元，如此類推，那遲到１個小時，就扣６０元，這樣一來，遲到的人也許干脆請假不來上班了，因為基本工資都扣完了。”

還有員工說：“遲到扣錢，全勤怎么沒有全勤獎呢？為什么只有罰，沒有獎呢？有獎有罰才公平嘛！”

總經理聽了大家的意見，呵呵一笑說：“這個制度是同行普遍推行的制度，我在制定這個制度之前，也參考了很多同行的制度，他們也是這么規(guī)定的。別人能遵守，我們?yōu)槭裁醋霾坏侥兀亢昧?，就這么辦了，誰不按制度上下班，就按制度處罰誰！”

結果怎么樣呢？沒幾天，幾位經常遲到、早退的員工干脆辭職不干了。原來，這幾位員工的工作能力較為突出，工作效率較高，雖然經常遲到，但是該做的工作一點都沒落下。這幾位高效能員工辭職之后，公司的工作效率更低了，員工經常完不成領導布置的工作，公司經常無法準時給客戶交差，導致幾個大客戶紛紛撤銷了合作計劃。這嚴重影響了該出版公司的效益。

企業(yè)制度的制定雖然要借鑒同行，但借鑒也要有選擇，對于那些不符合企業(yè)實情的條款，該放棄就要放棄。在編寫制度之前，管理者還應搞清楚制定該制度的目的是什么，只有搞清楚了目的，編寫制度時才有方向，否則就是“瞎子點燈”。

現如今網上有很多制度、流程，看起來很完美，使用起來卻很“骨感”。企業(yè)制度是企業(yè)階段發(fā)展的產物，是管理者在調查研究基礎上制定出來的，絕對不是照搬照抄來的。網上的很多制度、流程模板大都是一些大公司，它們都具有自己適應的環(huán)境。人家穿這件衣服漂亮，我們穿這件衣服不一定漂亮，因為我們的身高、身材與別人不一樣。所以說，制度符合實際情況才是最好的，符合實際情況才能產生實際效果。

有些管理者可能為難了：我對公司的實際情況雖然了解，但有些情況還是不清楚的。在這種情況下，怎樣才能制定符合實情的制度呢？身為管理者，必須明確一點：制定制度不能閉門造車，不是管理者關起門來苦思冥想就能搞定的，還需充分調動員工參與進來，我們可以想一想：員工每天都在公司各個崗位上工作，他們對具體情況是最了解的，如果我們多聽聽他們的意見和建議，是不是能更好地了解公司的情況呢？在這一點上，日本豐田汽車公司就做得很好。

著名的豐田汽車公司在制定制度時，特別重視了解員工的看法。他們在總廠和分廠設立了１３０多個綠色的意見箱，還準備了提意見的專用紙。每個月，豐田管理層都會打開箱子一到三次，然后采納員工建議中有益的部分，并且還會獎勵提出好建議的員工。

豐田實行這種做法后，管理層能更加全面、具體地了解公司的情況，并在這一基礎上，針對公司存在的問題制定具體有效的制度。正是靠著這種管理策略，豐田公司１９８０年的效益比前一年增長了５０％，由此獎勵給員工的金錢數為９億日元，充分調動了員工的積極性。

豐田公司的管理層懂得，制度的制定要結合企業(yè)具體情況，而企業(yè)的具體情況和現存問題，需要通過廣大員工的參與和反映，管理層才能更全面的了解。這種做法不僅體現了對員工的重視，同時集思廣益，使公司的制度更加完善，使員工對公司的制度更加認同，更加認真地遵守制度。

另外，制度的設立要強調有的放矢，要避免泛泛而談，避免大炮打蚊子，那些沒有實際效果的條款完全可以刪除。在制定制度之前，管理者除了收集員工的意見和看法，還應帶著問題去調查，盡可能找到問題的根源，制定相應的應對條款。這樣的制度才能真正解決問題，才是真正對企業(yè)發(fā)展有益的。

制度的設置應兼顧公平和效率

在某工廠的生產車間門口，門衛(wèi)提醒前來視察的領導戴上安全帽，卻被領導惡狠狠地瞪了一眼：“懂不懂規(guī)矩，沒看到領導來視察嗎？”門衛(wèi)無奈地賠笑道：“對不起，對不起！”

某公司會議室的墻壁上有一個醒目的標語：進入會議室請關手機。但是有些領導者卻沒有這么做，開會時經常有短信或電話鈴聲響起，有些領導者還公然在會議上接聽電話、回復短信，對墻上的標語視若無睹。

從這兩件小事中，我們看到了一些領導者的特權思想，他們把自己凌駕于制度之上，在用制度管人的同時，自己卻不遵守制度，當了員工的反面教材。如此一來，制度就缺失了公平性，員工感受不到公平感，工作積極性就會受到影響，工作效率也會降低。因此，優(yōu)秀的管理者都懂得維護制度的公平性，以保護員工的工作效率。

維護制度的公平性首先要從管理者自身做起，自覺地遵守制度的規(guī)定，在這一點上列寧為我們作出了榜樣。俄國十月革命后不久，列寧參加蘇維埃會議。當衛(wèi)兵要求他出示證件時，他才意識到忘了帶證件，結果被衛(wèi)兵擋在了門外。后來，有人向衛(wèi)兵說情，說那是列寧，但衛(wèi)兵依然堅持按制度辦事。列寧不但沒有批評衛(wèi)兵，反而表揚了他。

ＩＢＭ公司有一條重要的管理理念，那就是人人平等。公司的總裁湯姆·沃森表示，企業(yè)的最高管理者經常犯一個錯誤，他們對自己和員工采取雙重標準，他們在違反公司的規(guī)定之后，往往會受到寬待，甚至不會受到任何懲罰。但是當員工違反了公司規(guī)定時，他們則會按照規(guī)定懲處員工。湯姆·沃森說：“這種做法會造成很壞的影響，你應該毫不留情地把這類管理人員開除。只有在制度面前人人平等，公司的利潤才能實現最大化?！边@就是ＩＢＭ成功的重要因素之一。

ＩＢＭ創(chuàng)立于１９１１年，目前擁有職工３０多萬人，其業(yè)務遍布全世界１６０多個國家和地區(qū)，是世界上最大的信息工業(yè)公司。其創(chuàng)始人老沃森出身貧寒，在奮斗的過程中，深感不平等給人心理帶來的創(chuàng)傷，給人事業(yè)上造成的障礙。因此，在創(chuàng)辦了ＩＢＭ之后，他將人人平等的理念融入到管理中來，堅持在制度面前人人平等的管理原則，讓每個員工都感受到平等和尊重，使他們有機會展現自己的才華。

在ＩＢＭ，管理者與普通員工是平等的，那里沒有單獨的經理餐廳，沒有管理者特有的俱樂部、高爾夫球場，也沒有專供經理人使用的衛(wèi)生間、停車場。這些都反映了一種追求平等的企業(yè)文化。

在ＩＢＭ，每個職工都有平等的機會展示自己，無論你是誰，都必須從基層做起。當你做出成績，當你證明自己有能力勝任某個更高的職位時，你就會得到晉升的機會。這一點，在小湯姆·沃森身上也沒有例外，盡管他是老沃森的兒子，但是進入公司后，他和普通的員工一樣，必須先接受公司的銷售培訓，然后進入基層工作。培訓結束后，擔任一名普通的銷售代表，負責曼哈頓的銷售業(yè)務。

在ＩＢＭ，還有一項規(guī)定：不得歧視有色民族或少數民族。在美國，很少有公司出臺這樣的規(guī)定，ＩＢＭ能做到這一點實屬不易。曾經有兩個年輕的猶太人來ＩＢＭ求職，結果被拒之門外。兩位年輕人認為自己受到了歧視，才失去了進入ＩＢＭ的機會。于是他們寫信給老沃森。

老沃森十分重視這件事，立即派人調查事情的來龍去脈，結果證實公司的招聘人員確實對猶太年輕人有種族歧視。老沃森非常惱火，他將所有的招聘人員召集起來，把兩位年輕猶太人的來信讀給他們聽，最后嚴肅處理了公司的招聘人員。從此以后，ＩＢＭ再也沒有發(fā)生類似的歧視事件。

ＩＢＭ還規(guī)定，每個員工都可以對公司的管理問題、對自己所受到的不公正的待遇向管理高層提出意見和申訴。有一次，ＩＢＭ的一家分公司的員工被開除了，他寫信給老沃森，說他干活多，拿的工資卻很少。老沃森經過調查，發(fā)現情況屬實，結果嚴肅地處理了這家分公司的管理者，最后留下了那名員工，還給他增加了工資。

ＩＢＭ的制度文化告訴我們，制度不只是針對普通員工的，而是針對公司所有人員的，這里面包括了所有管理人員以及公司的老板。在制度面前，每個人不論職位高低、對公司的功勞大小，大家都一律平等。公司有公平和正義，公司的工作氛圍才會和諧，員工的積極性才能得到保護和激發(fā)。當大家意識到只要努力工作，就能得到公司的回報時，他們自然會加倍努力地去工作。

制度約束應符合人性需求

有這樣一則故事：

一天，德國人漢斯駕車外出辦事，由于趕時間疏忽了，他忘記鎖車就離開了。等他辦完事回來后，發(fā)現車旁站著三個警察。原來，有一位路人發(fā)現他的車門未鎖，就馬上報警了。警察嚴厲批評了漢斯，并要求漢斯繳納罰款。理由是：由于他的疏忽，可能引誘別人犯罪，從而給社會治安帶來負面影響。

從這個案例中，我們可以看出德國人的一種觀點：犯罪不僅僅歸咎于罪犯本人，如果你給人留下了有機可乘的漏洞，那么你也是有過錯的，也應該受到一定的懲罰。

這個案例給管理者的啟發(fā)是：當員工違反制度時，員工固然有錯，但制度是否合理、是否人性化呢？如果制度本身不合理，不符合人性的需要，你又怎么要求員工絕對服從、照章執(zhí)行呢？這個時候，聰明的管理者應該自我反省、自我糾錯，努力制定更符合人性需求的制度，讓員工感到舒服、認同，從而更好地遵守制度。

黃先生是一家中型服裝廠的老板，一直以來，公司的考勤制度都非常嚴格——上班、下班都要打卡。如果員工上班遲到，公司會有嚴格的處罰措施。然而，最近人力資源部的主管向黃先生反映：“公司不少員工相互代為打卡，有時我發(fā)現員工上班時間以后來到公司，可檢查考勤卻發(fā)現該員工已經打過卡?！?/p>

人力資源主管表示，雖然知道員工在考勤卡上做了手腳，但是苦于沒有證據，也無可奈何。于是，黃先生要求人力資源主管每天早一點來到公司，站在打卡機旁邊監(jiān)督員工打卡，希望杜絕代打卡現象。

很快人力資源主管發(fā)現，在他檢查期間，總有員工主動和她搭訕，甚至有人故意叫他叫他幫忙，有意把他注意力引開。人力資源主管也是人，也要顧及同事之間的情面，不好得罪員工，因此，這一招也難以長期堅持。最后，黃先生購買了一部指紋打卡機，希望從源頭上剎住代打卡的歪風。

果然，自從推行了指紋打卡的記考勤方式，代打卡的現象得到了很好的控制。然而，每天遲到的員工不減反增。因為不少員工僅僅遲到一兩分鐘，有些員工為了避免上班遲到，特意半路打車，但還是遲到了一兩分鐘。這讓員工感到十分沮喪，極大地打擊了員工的積極性。

由于根據公司規(guī)定，只要上班之前沒請假，就判定為遲到。因此，員工經常因為晚了幾分鐘，而受到了罰款的處罰，員工的不滿情緒可想而知。他們會在工作期間大聲地抱怨，還有不少員工附和。接下來，該員工可能一整天都消極怠工，他的不良情緒還會傳染給其他員工。

表面上看起來，黃先生公司的考勤制度得到了貫徹執(zhí)行，但是代價是給員工造成了極大的消極影響，影響了員工的工作積極性。這樣的結果是黃先生始料未及的，作為公司的老板，他深知員工士氣低落會影響公司的生產效率，可是該怎么辦呢？

或許有人建議：遲到１分鐘可以不計遲到。如果真是這樣，當員工遲到兩分鐘時，該不該計為遲到呢？其實，這是一個具有普遍性的問題，它反映了管理的制度化和人性化如何平衡，才能達到最佳的管理效果。

對于這個案例中的問題，其實黃先生可以給員工每個月三次遲到的機會，并且規(guī)定遲到最多不得超過１０分鐘。這種規(guī)定，就是對意外遲到的一種寬容，是管理人性化的表現。如果遲到次數超過三次，哪怕第四次遲到１分鐘，也要堅決按制度予以處罰。這樣才能維護公司制度的威信。

有一家小公司規(guī)定，每個月員工的請假次數如果超過了三次，就享受不到本月的全勤獎。有一次，公司一位骨干的父親住院了，該員工一個月請了５次假。但是，他為了保證完成工作任務，通過其他的時間來加班。最后，他超額完成了本月的工作。

在計算工資時，老板是這樣做的，他對該員工說：“你請假超過了３天，無法得到全勤獎。但是你通過加班來完成了工作，而且還是超額完成，對于你超額完成的部分，公司會給你獎金?！?/p>

這個案例中的老板的做法是非常人性化的，他既嚴格遵守了制度，又跳出了制度的條條框框，從人性的角度出發(fā)，獎勵了員工表現出色的地方。這樣既不損害制度的權威性和約束力，又不打擊員工的積極性。

人是一種復雜的動物，人有多種多樣的情緒，有多種多樣的感受，人還有自尊心，還有面子，在按制度管理企業(yè)的同時，管理者有必要盡可能讓制度符合人性的需求，在管理手段上，也應該對員工多一點尊重，多一點適度包容，多一點柔性化管理。

制度要嚴謹，切忌朝令夕改

有個成語叫“朝令夕改”，相信很多管理者都聽說過，它的意思是早晨下的命令，晚上就改變了。形容政令多變，讓人無所適從。也形容主張、辦法、想法等經常改變，無法持續(xù)下去。在企業(yè)管理過程中，尤其是在制度的制定時，也經常出現朝令夕改的現象，下面的例子就非常典型。

日本新日奶牛公司運營一段時間后，公司調來了一名營銷副總。他上任之后，第一件事就是建立銷售政策和公司制度。這一舉措立即贏得了員工的支持，大家期盼著公司能在這位副總的帶領下走上正軌。然而，這位副總有一個毛病，那就是喜歡朝令夕改，他頻繁地修改制度，讓員工無所適從，讓零售商怨聲載道。

眾所周知，保鮮是鮮奶制品的重要特點之一，所以十分強調時效性，保質期只有三天。在產品上市初期，公司制度中規(guī)定：“如果銷售員當天的牛奶銷售不完可以退回公司，銷售員不需要承擔責任。”

一段時間后，公司牛奶的銷量穩(wěn)定了，公司銷售員對市場的掌控也已經差不多了，這時副總修改了制度，他取消了退貨制度，規(guī)定：除非牛奶制品本身出了問題，否則，銷售員必須自己承擔責任。為了減少自己所承擔的責任，銷售員每天都要頻繁地與零售商打交道，了解他們的銷售信息，然后根據這些信息推測第二天的銷量，再將這個銷量上報給總部，決定第二天牛奶的產量。

一段時間后，銷售員發(fā)現了一個嚴重的問題：如果預測的第二天的銷量多了，銷售不完，自己承擔損失；如果預測的少了，又會影響銷售業(yè)績，影響銷售員的收入。因此，銷售員感到非常為難。緊接著，零售商也頗有意見。因為銷售員預測的銷量少了，給他們提供的奶制品少了，零售商的奶制品就不夠賣，影響了他們的收入。有時候訂購的牛奶多了，賣不完又要自己承擔。因此，零售商紛紛終止與新日牛奶合作。

副總見勢不妙，決定取消這個銷售制度。取消之后，又反復修改了幾次制度，但都未能制定出令各方都滿意的制度。最后，營銷副總由于沒有處理好銷售制度，公司只好將他辭退。

朝令夕改是管理者的大忌，尤其是在企業(yè)制度的制定上，一旦朝令夕改，就會動搖軍心，嚴重影響整個企業(yè)員工的工作熱情?？偨Y來說，企業(yè)制度不嚴謹，朝令夕改，通常會產生以下幾種危害：

危害１：動搖制度的穩(wěn)定性和延續(xù)性

好的制度要起作用，有一個前提是：具有穩(wěn)定性和延續(xù)性。一旦制度失去了穩(wěn)定性，決策的時候就會存在諸多不確定性，讓員工感到無所適從，也會使投資商產生不信任，從而影響企業(yè)的發(fā)展。

危害２：損害管理者的威信和影響力

管理在出臺制度時朝令夕改，會使員工對制度產生困惑，難以準確地理解和把握制度，從而導致執(zhí)行中出現偏差，無法執(zhí)行到位，甚至會起反作用。

危害３：浪費管理者的時間和精力

反復調整、修改制度，會極大地浪費管理者的時間和精力，在增加管理成本的同時，又無法提升管理績效，這是一種極大的浪費。

誰都不希望在制定制度時朝令夕改，即便主見性不強、意志力不堅定的管理者也不希望朝令夕改。事實上，朝令夕改這種現象的出現是有原因的，一般來說主要有以下幾種原因：

（１）制度條款不合法、制定過程不合理、不民主。比如，感覺公司的制度內容與法律相悖，制度制定的程序不合理、不民主，比如，在制定制度時，沒有征詢員工的意見，沒有體現出民意。等到事后才意識到這些問題，于是推翻了原來的制度細節(jié)，重新修改制度內容。

（２）制度太嚴苛，可行性差，操作難度太大。有些企業(yè)在制定規(guī)章制度之前，沒有對實際工作進行調查，沒有充分考慮生產、銷售、售后等各個環(huán)節(jié)的實際情況，于是閉門造車，或生搬硬套別人的制度，結果制度出臺后，發(fā)現水土不服，缺少可操作性。這樣也會導致朝令夕改。

（３）制度缺少系統(tǒng)性和連貫性。企業(yè)規(guī)章制度是一項較為復雜的系統(tǒng)，但不少企業(yè)管理者在制定制度時，抱著“走一步算一步”的態(tài)度，不注重制度的前后聯系，導致前一項制度與后一項制度缺少連貫性，甚至割裂開來、相互拆臺，這也是造成制度朝令夕改的原因。

除了以上三個原因之外，管理者出臺制度朝令夕改最大的一個原因是，他們本人性格猶豫不定、遇事反復無常，或做事不慎重等等。那么，怎樣才能避免出臺制度朝令夕改呢？管理者可以從以下幾個方面去努力：

（１）制定制度要慎重一些，注重前瞻性和大局觀

在制定制度時，管理者要考慮到客觀情況的變化，要前瞻性、全局性地看待實際情況。盡可能制定多種制度方案，慎重地從中選出最佳的一個方案，以保證制度經得起客觀實際的考驗，即使遇到一些突發(fā)性事件，也不至于大幅度地調整制度。

（２）制定制度要結合實際，注重具體性和可行性

制定制度是為了真正能夠解決實際問題，如果制度對解決實際問題沒有任何幫助，比如制度空洞無物、過于抽象，讓人無所適從，或者制度要求過于嚴格、目標太高，讓人無法達到等，這樣的制度都是沒有意義的制度。因此，在制定制度時，要從實際出發(fā)，結合企業(yè)的具體目標，站在全局的高度，把握制度的具體性和可行性。

（３）制定制度要征詢員工的意見，體現民主性和人性化

有些企業(yè)花了很長時間制定了厚厚的制度，但就是執(zhí)行不下去。為什么呢？這與制度缺乏民主性和人性化有很大的關系。要知道，如果只有生硬的制度，卻沒有體現出人性化，員工沒有明確制度出臺的動機和細則，往往會產生排斥和不認同的心理。因此，在制定制度前期，應多與員工交流，聽取員工的意見，并在制度中附上明確的考核體系和獎懲標準，這樣的制度才會產生約束力和激勵性，才容易被員工有效地貫徹執(zhí)行。

制度的生命力在于不折不扣地執(zhí)行

建立一套合理的規(guī)章制度是經營和管理好企業(yè)的前提，但是有了制度不等于高枕無憂，如果有合理的制度，卻沒有有效執(zhí)行，那么會出現什么情況呢？有這樣一個案例：

一天晚上，某家公司的財務室被撬開，墻邊的保險柜也被打開，柜內的２０萬元現金被盜。這筆錢是公司第二天急用的購料款，但這筆錢突然丟失了，嚴重影響了公司的正常業(yè)務。

然而，令人不解的是，這個保險柜是國內最先進的一款，柜子上面有報警器、電擊系統(tǒng)和密碼裝置，而且密碼系統(tǒng)由電腦控制。既然保險措施如此齊備，那保險柜為什么還會被盜賊輕而易舉地打開呢？

事后經過調查發(fā)現，使用保險柜的出納是個馬虎大意的人。雖然公司制定了一整套財務保衛(wèi)的規(guī)章制度，但是出納根本沒有按制度執(zhí)行。在他看來，這個保險柜確實不錯，但是他覺得公司很安全，沒必要小題大做，因此他把錢放進保險柜之后，并沒有將其鎖上，而是虛掩著保險柜的門，這樣便于他取錢……

有保險柜不用，有制度不執(zhí)行，這樣的保險柜還有何用？這樣的制度還有何用？這個案例告訴我們，企業(yè)的規(guī)章制度再好，如果沒有不折不扣的執(zhí)行，制度也會淪為一紙空文，無法發(fā)揮應有的作用。

很多企業(yè)制定了成套的管理制度、工作標準，大到廠紀廠規(guī)，小到作息規(guī)定，不可謂不完善。如果這些制度真的能貫徹執(zhí)行下去，對企業(yè)絕對有很大的幫助。但遺憾的是，很多企業(yè)把制度當作花瓶和擺設，導致制度流于形式——做出來只是為了給別人看，卻沒有體現在執(zhí)行中。

看看那些破產或倒閉的企業(yè)，它們破產或倒閉的原因在哪兒呢？很多人可能會說，管理者的決策失誤，領導不力。也許有這方面的原因，但在管理者沒有失誤、公司制度沒有問題的情況下，有些企業(yè)依然會破產，這是什么原因呢？其實，出現這種問題的根源在于制度沒有得到有效執(zhí)行。

東北某地有一家工廠倒閉了，之后該工廠被一家日本公司收購。日本總部只派來一位日籍管理者，他上任之后，沒有風風火火地搞改革，而是遵照工廠原來的規(guī)章制度搞生產。結果不到一年，工廠就起死回生了。這是怎么回事呢？原來這位日本管理者上任之后，只做了一件事：強化制度落實。

這個案例告訴我們，企業(yè)倒閉的原因是多方面的，但根源可能不在別處，而在于制度沒有得到不折不扣地落實。由此可見，制度再合理完善，如果沒有強有力的執(zhí)行，也沒有意義。只有付諸實踐，不折不扣地執(zhí)行，制度才能發(fā)揮作用，企業(yè)發(fā)展才有保障。

把眼光放到那些發(fā)展勢頭良好、生命力強大的企業(yè)身上，你就會發(fā)現它們成功的原因所在。在這些企業(yè)，管理者一定是強化制度執(zhí)行的人，決不會無視制度的權威。當他們發(fā)現有不遵守制度的情況時，肯定會嚴肅處理，絕不姑息縱容。

康佳是國內彩電行業(yè)知名度頗高的企業(yè)，也是一家十分強調制度執(zhí)行的公司。在康佳公司，有這樣一條規(guī)定：在工作場合不準吸煙！然而，這個看似簡單的規(guī)定，并不是每個員工都做得到。公司里有一個２０多歲的年輕技術員，非常受公司領導的器重。由于他的能力突出，進入公司不久便晉升為車間的副主任。在走向領導崗位之后，他工作更加積極，表現更加優(yōu)秀。

可是，該年輕人有一個不好的習慣——特別愛抽煙，而且煙癮極大。由于公司明文規(guī)定不準在工作場合吸煙，因此，他只好每天上班之前猛吸幾口煙，到了中午吃完飯，再猛吸幾口煙，然后強忍著煙癮熬到下班。

一天，年輕人發(fā)現樓梯的拐角處比較隱蔽，他個人覺得這個地方不能算是工作場合。于是，他抱著僥幸的心理，在上班的間隙在這個地方抽煙。不幸的事情發(fā)生了，正當他享受吞云吐霧的快感時，公司的副總經理恰好路過此處。

雖然當時副總經理沒有過多地批評他，但是公司的人力資源部很快就作出了處理決定：第一，免去了他車間副主任的職務；第二，罰款；第三，全廠通報批評。

這事件被公之于眾后，在康佳公司的整個生產車間引起了巨大的反響。很多員工認為公司的管理方式太苛刻，懲罰力度太大。但是自從這件事之后，再也沒有人在工作場所吸煙了。

如果你是那位年輕人，也許你會覺得自己很冤，心想：我不就是抽了一支煙嗎？至于大動干戈嗎？給我一個口頭警告不就可以了嗎，或者讓我私下寫個檢討書，再不然罰我一兩百塊錢也行，為什么要撤我的職呢？這不是存心讓我難堪嗎？

但是，如果你能站在公司管理者的角度考慮問題，也許就不這么認為了。因為公司已經明確規(guī)定，不能在工作場合抽煙，你卻明知故犯，公然違反制度。如果管理者不按制度的規(guī)定嚴懲你，制度的威嚴何在？今天管理者對你網開一面，明天別人違反了制度，管理者是否也要對他網開一面呢？如此一來，制度還有約束力嗎？

所以說，康佳的副總經理的處理方法是明智的，他讓公司的制度成了萬伏高壓電，讓員工害怕觸碰，這對全體員工都充滿威懾力。對不遵守公司制度，不按制度辦事，不按制度執(zhí)行的員工，若不下幾劑“猛藥”，他們是不知道疼痛的。只有讓他們痛過，才能深刻地記住教訓，才能乖乖地執(zhí)行制度。

三國時期，諸葛亮揮淚斬馬謖，在軍中樹立了不折不扣地執(zhí)行制度的楷模。今天的康佳公司，嚴肅地處理了違反制度的員工，也為現代企業(yè)管理者樹立了榜樣。如果你想管好企業(yè)，想讓企業(yè)不斷發(fā)展壯大，一定要讓公司的制度不折不扣地執(zhí)行。