做管理，最忌諱的就是事必躬親、一切包辦。要知道，領(lǐng)導(dǎo)之妙恰恰在于“管頭管腳”，而不是“從頭管到腳”。老板抓大放小、合理授權(quán)，員工的積極性和創(chuàng)造性得以充分調(diào)動(dòng)，這樣的企業(yè)自然會干勁十足、充滿活力。

事必躬親，沒有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的命

一位企業(yè)老板說：“很多人把事必躬親當(dāng)成一種美德，剛創(chuàng)辦公司時(shí)我也不例外，但隨著公司的規(guī)模越來越大，我越來越覺得事必躬親的負(fù)面作用很大。雖然我還是那么能干，但公司的整體工作效率卻不見提高，我逐漸認(rèn)識到這是事必躬親帶來的惡果。”

管理者事必躬親會帶來怎樣的惡果呢？首先，管理者全面管理、包辦一切，員工的創(chuàng)造性和價(jià)值就很難在公司發(fā)展的過程中體現(xiàn)出來，這樣員工的積極性就會受到嚴(yán)重的打擊。慢慢地，員工就很容易養(yǎng)成被動(dòng)干活的習(xí)慣，當(dāng)公司出了問題時(shí)，他們沒有主動(dòng)解決的意識，而是等著領(lǐng)導(dǎo)來處理，而領(lǐng)導(dǎo)者卻感到越來越累。

對于那些有能力、有才華、比較上進(jìn)的員工來說，他們比普通人更希望展現(xiàn)自己的價(jià)值，一旦他們在工作中沒有機(jī)會發(fā)揮才能，他們就很容易產(chǎn)生一種壓抑感，積怨久了，他們就可能遞上辭呈，這是不難預(yù)料的事情。

漢斯是美國一家大百貨公司的老板，雖然公司規(guī)模很大，但其依舊采用小店鋪的管理模式，對公司的上上下下逐個(gè)把關(guān)：哪個(gè)管理者做什么，該怎么做；哪個(gè)員工做什么，該怎么做，他都會細(xì)致入微地布置。

有一次，他好不容易抽出時(shí)間和家人去拉斯維加斯度假，可是才出門兩天，反映公司問題的郵件和電話就源源不斷，而且大都是一些瑣碎小事。這使?jié)h斯不得不提前結(jié)束這次假期，早日回到公司處理那些瑣碎問題。

如果漢斯在管理過程中不那么事必躬親，把各個(gè)部屬的職責(zé)安排清楚，讓每個(gè)部屬各司其職，公司還有那么多瑣碎事情需要他處理嗎？造成現(xiàn)在這種問題的根本原因，就是漢斯管得太多、管得太寬，由于他事必躬親，滋長了部屬和員工的惰性、依賴性，以至于公司離開了他便無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

無獨(dú)有偶，山東一家玩具廠的老板也遇到了漢斯同樣的情況。他每天早晨起床后，就開始了忙碌的一天。企業(yè)里大大小小的事情他都要過問一下，招聘員工、客戶退款、簽訂合同、制訂銷售計(jì)劃、把關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量、接待工商局的審核……事無巨細(xì)，全都經(jīng)手他才放心。

后來，老板覺得這樣做不好，于是就象征性地放了放權(quán)，他是怎么做的呢？他增設(shè)了幾個(gè)副總的職位，讓他們分擔(dān)自己的工作。但是在大部分的決策、財(cái)務(wù)問題、人事任免上，他依然一手抓。因此，幾位副總經(jīng)常大事小事找他簽字，他依然輕松不起來。

面對同行競爭對手的壓力，該老板感到力不從心，他感覺自己的身體狀況越來越差了。有人問他為什么不放手讓下屬去做他們該做的事情呢？他回答說：“我也想讓下屬做他們該做的事啊，可是現(xiàn)在這年頭，連親爹都不能信，下屬們辦事我又怎么放心得下呢？”

這位老板由于不信任下屬，覺得沒有人才可用，于是大事小事都親力親為，這就是他身心疲憊的根本原因。這位老板的心理是典型的“小貨郎”心理，他就像一個(gè)賣雜貨的小貨郎，一個(gè)人把整個(gè)企業(yè)挑在肩膀上。當(dāng)企業(yè)規(guī)模小時(shí)，這樣做也無妨，但企業(yè)規(guī)模龐大時(shí)，一個(gè)人怎么挑得起一家大企業(yè)呢？

我們經(jīng)常聽到一些老板自夸地說：“我就是整個(gè)企業(yè)的主心骨，離開了我企業(yè)就不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)?！痹谶@種自夸的背后，其實(shí)企業(yè)隱藏著巨大的危機(jī)。因?yàn)榉彩露家习宄雒娴钠髽I(yè)才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，最終會累垮老板。

很多中小企業(yè)的老板，由于長期緊張的工作、頻繁的應(yīng)酬，往往導(dǎo)致他們過早地出現(xiàn)健康問題。近年來，我們經(jīng)常聽到一些優(yōu)秀的企業(yè)家英年早逝的消息，留給公司的只是無盡的忙亂和永遠(yuǎn)的遺憾。對此有人評論中國的中小企業(yè)老板：“４０歲之前用命換錢，４０后拿錢換命?！彼哉f，事必躬親的人沒有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的命，因?yàn)槭卤毓H太累了，最后會累死，累死了又怎么當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)呢？

著名的教育改革家魏書生說過：“局長不做副局長的事，副局長不做股長的事，股長不做辦事員的事。這樣，人人有事干，人人樂于干事。”可見，真正有智慧的領(lǐng)導(dǎo)就在于在其位，謀其政，不在其位，不謀其政。如果你想成為優(yōu)秀的管理者，那就用好手下的人，做好分內(nèi)的事，努力為下屬搭建舞臺，放手讓下屬去干。

走出辦公室，總經(jīng)理才能施展開拳腳

有人說：“屁股決定腦袋。”意思是，一個(gè)人坐在什么位置，其眼界就容易被那個(gè)位置限制。正如青蛙坐井觀天，眼界只有井口那么寬，眼睛只能看見井口上空那片天，其思維也很狹窄，在這種環(huán)境下怎么施展得開拳腳呢？

現(xiàn)實(shí)中，有些管理者就像坐井觀天的青蛙，總是習(xí)慣于坐在辦公室里，不愿意走出辦公室，他們不知道走出辦公室的意義有多大。一位從事多年管理工作的企業(yè)家說：“我一直認(rèn)為，喜歡走出辦公室的老板容易成功。”因?yàn)樽叱鲛k公室可以開闊眼界，增長見識，還能收集更多的產(chǎn)品信息、市場信息和競爭對手信息，從而為作出更具前瞻性的、創(chuàng)造性的決策提供信息支持。

著名的管理學(xué)者彼得斯和瓦特門在他們共同出版的著作追求卓越一書中表示：“在卓越的企業(yè)中，高層主管不是坐在豪華的辦公室里等待部屬的報(bào)告，而是在忙碌的企業(yè)管理之余，抽時(shí)間在各部門和企業(yè)之外走動(dòng)走動(dòng)?！彼麄兘ㄗh管理者至少把一半的時(shí)間用在辦公室之外，去了解員工的工作狀況，去了解企業(yè)的產(chǎn)品營銷情況，去搜集一線的市場信息，以彌補(bǔ)下情上達(dá)過程中造成的不足。

為什么這么說呢？因?yàn)橥ǔ碚f，一個(gè)信息在經(jīng)過多人多次轉(zhuǎn)述時(shí)，容易對信息造成過濾，影響信息的真實(shí)性，從而影響領(lǐng)導(dǎo)者作出正確的決策。再者，管理者如果只坐在辦公室等待下屬匯報(bào)信息，那么就很難在第一時(shí)間了解信息，快速制定策略，而走出辦公室，主動(dòng)去了解信息可以很好地避免這些問題。娃哈哈集團(tuán)的創(chuàng)始人宗慶后就喜歡走出辦公室，去了解對企業(yè)發(fā)展有益的信息。

作為一家大型企業(yè)的老總，宗慶后資產(chǎn)上百億，每天他都很忙，但無論怎么忙，他都會抽空走出辦公室，去了解了解市場。據(jù)說一年３６５天，宗慶后有２００多天在市場一線跑。曾有人問宗慶后：“娃哈哈是怎么成功的？”他的回答是：“娃哈哈的成功是跑市場跑出來的?！?/p>

宗慶后從來不請那些國內(nèi)外知名的營銷咨詢公司做市場調(diào)研，他相信自己跑市場時(shí)的親眼所見、親耳所聽。通過跑市場，宗慶后獲得了很多在辦公室根本無法獲得的第一手信息，比如新產(chǎn)品的口感如何？包裝好不好？宣傳效果怎么樣？競爭對手在做什么？等等。

通過跑市場了解的珍貴信息，宗慶后做了許多英明的決策。決策執(zhí)行之后，他還會通過新一輪的跑市場去驗(yàn)證自己的決策是否正確，看是否有需要調(diào)整和補(bǔ)充的地方。這樣他的經(jīng)營思路就變得越來越清晰，決策也越來越準(zhǔn)確。

２０世紀(jì)８０年代末，中國飲料市場經(jīng)歷了前所未有的危機(jī)。稍有競爭力的飲料企業(yè)都被美國可口可樂公司和百事可樂公司兼并，民族飲料企業(yè)毫無對抗的實(shí)力。在這種背景下，宗慶后依然堅(jiān)持走出辦公室，走入市場第一線，由此研究出兩大可樂的營銷空白點(diǎn)。經(jīng)過多次市場調(diào)研，他終于找到了市場的切入口，打響了“中國人自己的可樂”的品牌，如今娃哈哈已經(jīng)和兩大可樂公司呈現(xiàn)三分天下的局勢。

在這個(gè)競爭愈發(fā)激烈的時(shí)代，企業(yè)要想從容應(yīng)對競爭、穩(wěn)步快速地發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者就要眼觀六路、耳聽八方，多方面收集有益于企業(yè)發(fā)展的信息，多借鑒同行企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)點(diǎn)，多關(guān)注市場的形勢變化，而這一切僅靠坐在辦公室里，靠聽下屬匯報(bào)是很難做好的。聰明的管理者知道，每天坐在辦公室里的領(lǐng)導(dǎo)是無法經(jīng)營好公司的，只有經(jīng)常走出辦公室，領(lǐng)導(dǎo)才能施展拳腳，企業(yè)才有發(fā)展的希望。

經(jīng)常走出辦公室，不僅可以增長見聞、收集信息，還可以了解員工的工作進(jìn)度和工作效率，鼓舞下屬的斗志，培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的親和力。試想一下，員工在生產(chǎn)一線工作，領(lǐng)導(dǎo)者走過來與員工打招呼，對員工表達(dá)關(guān)心和慰問，員工是不是會受到激勵(lì)呢？當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常性地走近員工，與員工打成一片時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者與員工的距離是不是慢慢拉近呢？領(lǐng)導(dǎo)者的親民形象是不是樹立起來了呢？在這一點(diǎn)上，日本索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫?yàn)槲覀冏鞒隽税駱印?/p>

盛田昭夫是一個(gè)非常有親和力的領(lǐng)袖，只要有空閑他就會走出辦公室，到生產(chǎn)一線去和員工接觸，去各個(gè)分店轉(zhuǎn)悠，找機(jī)會與員工溝通。他認(rèn)為走到員工中去，有助于拉近與員工的距離，可以更好地了解員工，傾聽他們的意見，使大家在一個(gè)輕松、透明的環(huán)境中工作。

有一次，盛田昭夫到東京辦事，由于時(shí)間充裕，他就去了一家掛著“索尼旅行服務(wù)社”招牌的小店，進(jìn)去后他對店員說：“相信你們在電視或報(bào)紙上見過我，今天我特意來和你們打個(gè)招呼，讓你們看一看廬山真面目?！?/p>

大家平時(shí)只在新聞媒體上見過盛田昭夫，這次親眼看見他，感到特別親切，氣氛一下子變得輕松起來。盛田昭夫在店里轉(zhuǎn)了轉(zhuǎn)，和員工隨意交談起來，很好地融洽了大家之間的關(guān)系。

還有一次，盛田昭夫去美國加州的帕羅奧圖市參觀索尼公司的一家分支研究機(jī)構(gòu)。參觀活動(dòng)結(jié)束后，盛田昭夫應(yīng)研究機(jī)構(gòu)一位美籍經(jīng)理的邀請，欣然答應(yīng)和他合影。之后，盛田昭夫主動(dòng)邀請其他員工來合影，就這樣大家很榮幸地與盛田昭夫來了一次親密接觸。

正是靠著這種“走動(dòng)”，盛田昭夫很好地培養(yǎng)了自己的親和力，很好地激勵(lì)了企業(yè)員工，使大家緊密地團(tuán)結(jié)在一起，在激勵(lì)的市場競爭中走在行業(yè)的前列。

走出辦公室，走近企業(yè)員工，這對管理者來說，是塑造個(gè)人形象的重要方式，也是管理者個(gè)人魅力的重要體現(xiàn)。每個(gè)員工都希望獲得企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)，哪怕是打一聲招呼，說一句肯定員工的話，都能充分地鼓舞員工的士氣。所以，請記得經(jīng)常抽空走出辦公室，去親近員工，與員工打成一片，這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)才能在你的帶領(lǐng)下齊心協(xié)力把企業(yè)做大做強(qiáng)。

有益的情報(bào)９０％來自于公司之外

如今是信息時(shí)代，信息就是金錢，誰掌握了信息，誰就掌握了競爭的主動(dòng)權(quán)?？墒切畔⒉皇亲谵k公室里憑空想出來的，而是經(jīng)過實(shí)地調(diào)查，一點(diǎn)一滴收集起來的。正如毛澤東同志說的那樣：“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)?！鄙頌楣芾碚?，沒有調(diào)查、沒有收集信息，就沒有決策權(quán)，而要想收集信息，就要積極走出去，因?yàn)椋梗埃サ挠幸嫘畔碜杂诠局狻?/p>

玫瑰花象征著愛情，每個(gè)人在買玫瑰的時(shí)候，都會挑選最鮮艷、最飽滿的花朵。而那些枯萎的、死掉的玫瑰花往往一文不值，會被扔進(jìn)垃圾桶。因此，花店的主人才會竭盡全力地為花兒保鮮?？墒窃诟鐐惐葋?，有一位花商反其道而行之，他把枯萎、死掉的玫瑰花當(dāng)成寶貝，而且每年靠這些花賺了很多錢。到底是怎么回事呢？

原本這位商人是一家服裝店的老板，他有一個(gè)習(xí)慣——逛街，他認(rèn)為逛街可以搜集信息，發(fā)現(xiàn)商機(jī)。有一次，他逛街時(shí)經(jīng)過一個(gè)花店，看見花店老板把一些枯萎的玫瑰花丟到垃圾桶里。當(dāng)時(shí)他忽然閃現(xiàn)了一個(gè)念頭：為什么枯萎的玫瑰花要丟掉呢？難道不可以賣嗎？回來后，他不斷地思考這個(gè)問題。忽然聽到電視里有這樣一段對白：

男：請不要離開我，我不想分開！

女：現(xiàn)在已經(jīng)晚了，我們的愛情已經(jīng)凋謝了。

“凋謝”一詞令商人印象深刻，他順著“凋謝”一詞往下思考：玫瑰花象征著愛情，愛情凋謝了，玫瑰花就枯萎了。反過來，玫瑰花枯萎了，也意味著愛情凋謝了，這個(gè)時(shí)候情侶往往會選擇分手。但有時(shí)候情侶想分手，卻說不好意思說出“分手”二字，因此需要借助一定的物品來暗示，而枯萎的玫瑰花不就是最好的選擇嗎？

第二天，商人再次去各花店門口走動(dòng)。當(dāng)他看見有人把枯萎的玫瑰花丟掉時(shí)，他馬上撿回來，然后配上精美的包裝，賣給那些想分手但又恥于說出“分手”二字的情侶。沒過多久，他就靠賣枯萎的玫瑰花而發(fā)財(cái)。

案例中的商人之所以賣枯萎的玫瑰花，就是因?yàn)樗麖幕ǖ昀习迦拥裘倒寤ㄟ@一現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)了商機(jī)。如果商人不走出公司，就不可能發(fā)現(xiàn)有益的信息，不可能從司空見慣的現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)致富的商機(jī)。由此可見，老板多走出辦公室，對發(fā)掘有益的情報(bào)是十分重要的。

其實(shí)，不管是致富的商機(jī)，還是企業(yè)發(fā)展的信息，這些信息都要靠管理者去外面了解。坐在辦公室里，吹著空調(diào)，玩著電腦，憑空拍腦袋作決策，是不可能作出正確戰(zhàn)略決策的。英明的管理者都有一個(gè)特點(diǎn)，那就是絕不僅限于坐在辦公室里。一位從事手紙制造業(yè)的老板表示，他的成功完全靠收集公司之外的有益情報(bào)，例如，他會和客戶聊天，和經(jīng)銷商交流手紙的銷售情況，還會親自到商店里購買同行的手紙，然后對比自己的手紙，發(fā)現(xiàn)自己手紙的優(yōu)缺點(diǎn)，做到知己知彼。

柯經(jīng)理是一家水果罐頭生產(chǎn)廠家的老板，公司創(chuàng)辦半年來，他和全體員工投入了很大的精力，寄出了很多樣品，但產(chǎn)品的銷售量不太好，回頭客都是小用戶，大的經(jīng)銷商好像都是“一錘子買賣”。這讓柯經(jīng)理感到一頭霧水，最后他決定走訪客戶，了解客戶對自己產(chǎn)品的評價(jià)。

一個(gè)大客戶告訴柯經(jīng)理：“你們的水果罐頭味道挺不錯(cuò)，但是質(zhì)量不如其他牌子的水果罐頭，有一位顧客買了幾瓶罐頭回去后，第二天就來找我，說罐頭里有頭發(fā)絲。食品是吃到肚子里的，質(zhì)量一定要過硬，否則，你的產(chǎn)品根本沒有競爭力?！?/p>

之后柯經(jīng)理又走訪了幾個(gè)批發(fā)商，綜合大家的意見，柯經(jīng)理意識到自己的水果罐頭質(zhì)量真的有待加強(qiáng)?；氐綇S里之后，柯經(jīng)理要求全體員工嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。一個(gè)月后，公司生產(chǎn)的罐頭質(zhì)量果真有了很大的提高，產(chǎn)品的銷路也打開了。

俗話說：“客戶意見值千金。”產(chǎn)品好不好，顧客最清楚，管理者多走出公司，多問問顧客，多訪問經(jīng)銷商，多看看同類產(chǎn)品，這對企業(yè)發(fā)展是十分有益的。通過客戶的信息反饋，可以更好地了解他們的需求，了解自己產(chǎn)品的質(zhì)量，從而找到更有針對性的策略。這才是有效的決策。所以，奉勸管理者們一句：再忙也要走出去，多從公司外部收集有益的情報(bào)，為企業(yè)的發(fā)展鋪路。

合理授權(quán)，給員工足夠的空間想象

領(lǐng)導(dǎo)者管理企業(yè)的最佳手段是抑制過剩的權(quán)力欲，而不是放縱自己的權(quán)力欲。因?yàn)楣芾碚呤菐ьI(lǐng)下屬完成目標(biāo)的領(lǐng)頭羊，而不是通過個(gè)人能力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的孤膽英雄，因此，通過合理授權(quán)，最大限度地挖掘和調(diào)動(dòng)下屬積極性，是每個(gè)管理者都應(yīng)該去做的事情。

大量的實(shí)踐證明，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者往往是這樣的：他們最大限度地把權(quán)力授予給下屬，并全力支持下屬的工作。他們相信自己的眼光，相信下屬能把工作做好。

有一次，杰克·韋爾奇參觀一個(gè)工廠里的生產(chǎn)線，他發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線上的工人沒有任何權(quán)力，他們只是被動(dòng)地、機(jī)械地重復(fù)同一個(gè)動(dòng)作。韋爾奇問廠長：“你可不可以向工人授權(quán)，讓他們有一些自主權(quán)？”廠長給出的答復(fù)是否定的。

韋爾奇向廠長提出了一個(gè)設(shè)想：“給每個(gè)工人的操作臺上設(shè)計(jì)一個(gè)按鈕，當(dāng)他們想休息時(shí)，按一下按鈕，就可以停下來休息，如果有精神，就可以一直干，甚至可以讓傳送帶加快速度，當(dāng)然，流程也要稍微改變一下?！?/p>

遺憾的是，沒有人同意韋爾奇的這個(gè)設(shè)想，但是他決定試一試。實(shí)驗(yàn)結(jié)果如他所料，生產(chǎn)效率有了很大的提高。在通用公司，幾乎所有的工廠在處理每一件事情時(shí)，都是以生產(chǎn)部門為單位的，各個(gè)小組協(xié)同作戰(zhàn)，而不是把工人安排在生產(chǎn)線上，讓他們以生產(chǎn)線為單位。

員工不是機(jī)器，不是工具，即便是生產(chǎn)線上的員工，也需要一定的自由權(quán)限，當(dāng)他們疲憊時(shí)，可以停下來喘息；當(dāng)他們精神抖擻時(shí)，可以加快工作速度。這種對自由的渴望，是每個(gè)員工都具有的心理。杰克·韋爾奇的實(shí)踐證明，把決策權(quán)盡量下放給那些做事的員工，可以極大地提高做事的效率，因?yàn)樗麄冏盍私庾约旱墓ぷ鳎私庹嫦唷?/p>

通過權(quán)力下放，可以表達(dá)對員工的信任，激起員工的積極性，使每個(gè)負(fù)責(zé)具體工作的員工，都把本公司的發(fā)展和前途看作自己的職責(zé)，使每一個(gè)擁有獨(dú)當(dāng)一面的有能力的人，都能充分發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。

荷蘭控股公司是一家經(jīng)營能源和消費(fèi)品的企業(yè)。１９９５年，公司的銷售額高達(dá)１１０億美元，利潤為３１５億美元。在老板范·弗利辛根的正確經(jīng)營和管理下，借助優(yōu)秀人才的力量，使得公司的銷售額大幅度提高。

范·弗利辛根的高明之處在于給屬下更大的權(quán)力，讓他們發(fā)揮巨大的能量。在他看來，給屬下一些權(quán)力可以讓屬下承擔(dān)更多的責(zé)任，還可以得到應(yīng)有的回報(bào)，這就是放權(quán)管理。

在范·弗利辛根實(shí)施放權(quán)管理之前，分布在世界各地的分公司的管理者，主要任務(wù)是執(zhí)行總公司的決定。但是他們對具體的執(zhí)行過程和執(zhí)行結(jié)果并不重視，每個(gè)人都認(rèn)為這不是自己的責(zé)任。為了扭轉(zhuǎn)這一個(gè)格局，范·弗利辛根把９０％的權(quán)力下放給各個(gè)分公司的管理者，這些權(quán)力包括革新、創(chuàng)業(yè)等多個(gè)方面。當(dāng)然，９０％的權(quán)力下放的同時(shí)也意味著９０％的責(zé)任下放，總公司只承擔(dān)１０％的權(quán)責(zé)。

權(quán)力下放之后，總公司對分公司的管理層表現(xiàn)出了充分的信任。在范·弗利辛根看來，既然權(quán)力下放了，就應(yīng)該信任員工，讓他們獨(dú)當(dāng)一面。在員工中，有些人精明能干，具有強(qiáng)烈的進(jìn)取心和責(zé)任心。對于這類員工，公司從來不會指手畫腳，而是給他們足夠的空間發(fā)揮。

范·弗利辛根說：“員工是真正在賺錢的人，你可以向他們提問，但是他們需要自己去摸索，而不需要?jiǎng)e人去為他們安排一切?！比魏螘r(shí)候，他都非常信任員工。有時(shí)候，某些部下會寫信給他請求幫助，但他總是在回信里寫上自己的意見，并加上一句：“我也認(rèn)為這個(gè)問題很棘手，祝你成功?！?/p>

通過合理授權(quán)，使權(quán)力層層下放，讓每個(gè)部門都有了主動(dòng)權(quán)，使他們能夠根據(jù)自己的實(shí)際情況制定相應(yīng)的決策，讓每個(gè)人都切實(shí)地負(fù)起責(zé)任，而且由于決策是自己作的，因此，他們都愿意為自己的決策負(fù)責(zé)。公司最高管理者只需把握投資和財(cái)務(wù)等方向性的決策權(quán)力，起到應(yīng)有的引導(dǎo)和監(jiān)督作用，就可以保證公司在大的方面上的正確走向。

不過，有兩個(gè)問題值得管理者們注意，第一個(gè)問題是：合理授權(quán)，重在“合理”，即授予員工的權(quán)限應(yīng)該與具體工作相匹配，既不能權(quán)力過小，也不能權(quán)力過大。第二個(gè)問題是，合理授權(quán)之后，絕不要干涉員工。下面我們來逐一分析這兩個(gè)問題。

首先，關(guān)于授權(quán)的“合理”性問題，有這樣一個(gè)案例：

趙總屬下有幾名得力的中層管理者，他對這幾位管理者都非常信任，經(jīng)常把公司一些較為重要的事務(wù)交給他們。只不過，趙總授權(quán)時(shí)有一個(gè)特點(diǎn)，那就是授權(quán)過多。

比如，公司有個(gè)重要客戶需要公關(guān)，趙總會對一位中層說：“這件事交給你了?！钡沁@位中層正在負(fù)責(zé)人才招聘工作，他去公關(guān)重要客戶了，誰負(fù)責(zé)招聘工作呢？趙總說：“人才招聘工作繼續(xù)由你負(fù)責(zé)?！笨墒沁@位中層除了負(fù)責(zé)招聘工作之外，還在負(fù)責(zé)采購工作，于是趙總又說：“采購工作繼續(xù)由你負(fù)責(zé)?！?/p>

就這樣，這位中層一下子負(fù)責(zé)３項(xiàng)工作，趙總給了他很大的權(quán)限：“有什么問題自己決定，需要資金直接找財(cái)務(wù)，就說我發(fā)話了?！钡珕栴}是，這位中層一人負(fù)責(zé)３項(xiàng)工作，明顯力不從心……

在這個(gè)例子中，趙總給屬下授權(quán)過多，導(dǎo)致屬下壓力過大，可能會累垮了屬下，還會影響工作完成的質(zhì)量。這種過度的授權(quán)，是每個(gè)管理者都要注意避免的。最好的做法是，一次只授予一種權(quán)利，讓員工專注地完成目標(biāo)，這樣便于執(zhí)行到位。

其次，關(guān)于授權(quán)之后絕不干涉的問題，我們也舉一個(gè)例子：

希爾頓２１歲那年父親授權(quán)給他，讓他擔(dān)任一個(gè)旅店的經(jīng)理。同時(shí)，轉(zhuǎn)讓了部分股權(quán)給他。然而，讓希爾頓非常惱火的是，父親雖然授權(quán)給他了，但經(jīng)常干預(yù)他的工作。正是因?yàn)槟贻p時(shí)親身體驗(yàn)了有職無權(quán)、處處受約束的感受，所以，當(dāng)希爾頓后來掌權(quán)時(shí)，他在授權(quán)給他人時(shí)，只要作出授權(quán)決定，就會給下屬全權(quán)。這樣，被授權(quán)的下屬也有機(jī)會充分施展自己的才華。

授權(quán)以后決不去干涉下屬，這是管理者自信的表現(xiàn)，也是信任下屬的表現(xiàn)。如果你不信任下屬，就不要把權(quán)力授予給他。正如美國內(nèi)陸銀行總裁曾說過的那樣：“授權(quán)給他人后就完全忘掉這回事，絕不去干涉?！?/p>

把握原則，讓交辦的工作有章可循

在管理中，有一種情況十分常見：你把下屬找來，交給他一項(xiàng)任務(wù)。交代之后，你忙其他的事情。接到任務(wù)之后，下屬認(rèn)為你交代的工作不那么著急，于是把你的工作放在一邊，忙他手頭著急的工作。一個(gè)星期過去了，你突然想到交代給下屬的事情，于是問下屬要結(jié)果，但下屬卻說：“我還沒做好呢！”你火冒三丈，批評下屬做事沒效率，下屬委屈地說：“你又沒說多久完成任務(wù)？我怎么知道你什么時(shí)候要結(jié)果？”頓時(shí)你啞口無言……

你碰到過類似的事情嗎？在交辦工作時(shí)，你會對下屬說什么呢？為什么有些領(lǐng)導(dǎo)者交辦工作給下屬，下屬三五分鐘就能完成，而有些領(lǐng)導(dǎo)者交辦工作給下屬，下屬拖一個(gè)星期甚至半個(gè)月？其實(shí)，交辦工作是有學(xué)問的、需要講原則的。

一般來說，交辦工作需要注意以下幾個(gè)原則：

（１）具體原則

所謂具體原則，是指你在交辦工作給下屬時(shí)，要清楚地告訴下屬：具體要做什么事情。千萬不要泛泛地交代，讓下屬摸不著頭腦，不知道你想讓他做什么。

具體原則還包括，這項(xiàng)工作多久完成，達(dá)到怎樣的效果。很多領(lǐng)導(dǎo)者只是把工作交給下屬，卻不說明具體什么時(shí)間完成，導(dǎo)致下屬認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)交辦的這件事不著急，我先放一放。這樣一來，下屬就可能拖著不執(zhí)行，等你需要結(jié)果時(shí)，得到的卻是失望。要想改變這種狀況，你要做的就是，向下屬講明時(shí)間：“這件事交給你去辦，明天上班之前給我結(jié)果?！边@樣一來，下屬還敢拖著不執(zhí)行嗎？

（２）適當(dāng)原則

所謂適當(dāng)原則，指的是交辦給下屬的工作量、工作難度要適當(dāng)，工作量太小、難度太大，無法激發(fā)下屬的積極性，不利于下屬盡職盡責(zé)地完成；工作量太大、難度太大，超出了下屬勝任的范圍，下屬就無法取得令你滿意的結(jié)果。因此，在交辦工作時(shí)，你要考慮到下屬的工作能力、忙碌程度等因素，交辦給下屬適當(dāng)?shù)墓ぷ魅蝿?wù)。

（３）信任原則

在交辦工作時(shí)，對下屬表達(dá)信任是很有必要的。千萬不要一邊對下屬說：“這件事拜托給你了，一定要做好?！币贿厖s對下屬說：“做不好也沒關(guān)系。”當(dāng)然，信任原則還指在下屬執(zhí)行的過程中，管理者不應(yīng)該隨意干預(yù)下屬。所謂“用人不疑，疑人不用”，一旦你把某項(xiàng)工作交辦給下屬，就要信任他，如果你不信任他，最好不要把工作交給他。

有些領(lǐng)導(dǎo)者為了表達(dá)對下屬的信任，在交辦工作時(shí)這樣說：“這項(xiàng)工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我請示……”表面上看，這是領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的充分信任，但實(shí)際上這種做法是不可取的，因?yàn)橐磺卸加上聦僮鲋?，而且不必向你請示，很容易?dǎo)致下屬執(zhí)行偏離你的預(yù)想，導(dǎo)致執(zhí)行出現(xiàn)偏差。當(dāng)然，工作交辦下去之后，也不能大事小事都干預(yù)，大事過問一下，小事讓下屬做主，這才是明智之舉。

（４）匯報(bào)原則

所謂匯報(bào)原則，指的是下屬在執(zhí)行任務(wù)的過程中，有必要適當(dāng)?shù)叵蝾I(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)任務(wù)的階段性進(jìn)展情況。當(dāng)然，這通常指的是系統(tǒng)性、較大的工作任務(wù)。如果是一些具體性的小事，下屬沒必要向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，直接給領(lǐng)導(dǎo)工作結(jié)果就行了。

很多領(lǐng)導(dǎo)者把任務(wù)交給下屬后，就任由下屬去“折騰”，而不要求下屬匯報(bào)。等到出了問題，他們要么沖著下屬發(fā)火，要么捶胸頓足暗自懊惱。

某公司實(shí)施一項(xiàng)投資計(jì)劃，董事長把財(cái)務(wù)預(yù)算的任務(wù)交給財(cái)務(wù)總監(jiān)并讓他負(fù)責(zé)這項(xiàng)投資計(jì)劃。過了一段時(shí)間后，董事長得知財(cái)務(wù)總監(jiān)預(yù)算的投資數(shù)額嚴(yán)重超出他的期望，而且這項(xiàng)計(jì)劃已經(jīng)半路夭折了，他找到財(cái)務(wù)總監(jiān)，對其吼道：“為什么你沒有向我匯報(bào)財(cái)務(wù)預(yù)算的情況？為什么我不知道這項(xiàng)計(jì)劃的進(jìn)展情況？為什么把我蒙在鼓里？”

你不要求下屬匯報(bào)，你不主動(dòng)和下屬針對交辦的工作進(jìn)展進(jìn)行溝通，下屬就可能在執(zhí)行中出現(xiàn)問題。所以，不要等到出了問題，才痛斥下屬的不匯報(bào)，而要在交辦工作的一開始，就明確告訴下屬：“及時(shí)向我匯報(bào)情況，最好兩天一個(gè)匯報(bào)。”值得注意的是，在傾聽下屬的匯報(bào)時(shí)，要避免下屬報(bào)喜不報(bào)憂，怎樣避免呢？那就是下一原則要講到的。

（５）監(jiān)督原則

依靠下屬的匯報(bào)來了解交辦的工作的進(jìn)展，這是領(lǐng)導(dǎo)者被動(dòng)監(jiān)督下屬的表現(xiàn)，高明的管理者不只是被動(dòng)監(jiān)督下屬，他們往往會主動(dòng)去了解下屬的工作進(jìn)展。他們從來不會把工作交辦給下屬之后，就做起“甩手掌柜”。不管他們對下屬多么信任，在一些關(guān)鍵問題上，他們一定會親自過問。這種把關(guān)和監(jiān)督是非常重要的。ＩＢＭ前總裁郭士納說過：“員工不會做你希望的，只會做你監(jiān)督和檢查的。”這句話道出了監(jiān)督的必要性——檢查和監(jiān)督是促使下屬工作落實(shí)到位的關(guān)鍵一環(huán)。

（６）帶責(zé)原則

帶責(zé)原則是指交辦給下屬一項(xiàng)任務(wù)，同時(shí)讓下屬對這項(xiàng)任務(wù)負(fù)責(zé)，也叫授權(quán)授責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者若能明確地將權(quán)與責(zé)同時(shí)授予下屬，不僅可以促使下屬盡職盡責(zé)地對待工作，還可以避免下屬有權(quán)不負(fù)責(zé)或?yàn)E用權(quán)力的情況。在交辦工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該向下屬交代清楚權(quán)限范圍，這樣便于下屬正確行使職權(quán)，更好地完成任務(wù)。

總之，如果你想讓交辦的工作有章可循地推行下去，讓下屬堅(jiān)決徹底地貫徹執(zhí)行，你就有必要在交辦工作時(shí)把握以上的６條原則。

科學(xué)分配任務(wù)，下放權(quán)力要找對人

在我們身邊，經(jīng)常會看到這樣的管理者：他們整天到晚忙忙碌碌，時(shí)間一天天過去，卻沒忙出頭緒，沒有忙出成效。該解決的問題沒有解決，團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)工作都卡在他們手里，而員工卻閑著沒事做。聰明的下屬想幫忙，他們卻不領(lǐng)情，認(rèn)為下屬瞎操心。當(dāng)被人說他們工作方法不對時(shí)，他們卻振振有詞：“做事要慢慢來！”

遇到這樣的管理者，不知道是企業(yè)的悲哀，還是員工的悲哀。這樣的管理者通常不知道：身為管理者，最該做的是什么。他們不知道，管理者是通過分配任務(wù)、指揮別人來做事的，而不是具體完成工作的人。對一個(gè)管理者來說，忙不是他的功勞，忙不是他做不好工作的理由。定計(jì)劃、分任務(wù)、跟蹤檢查，促成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成，這才是管理者的本職工作。

不可否認(rèn)的是，不少管理者是拙劣的任務(wù)分配者。雖然他們也分配工作，但對工作的情況、對下屬的優(yōu)勢不完全了解，經(jīng)常把工作分配給不適當(dāng)?shù)娜巳プ?，結(jié)果當(dāng)然無法取得好的執(zhí)行效果。等到出了問題之后，他們往往卷起袖子，親自去做。這樣一來，既浪費(fèi)了時(shí)間，又浪費(fèi)了人力物力，而且還會打擊下屬的積極性。那么，怎樣分配任務(wù)最好呢？要注意什么呢？下面我們就來介紹一下分配任務(wù)的幾大要點(diǎn)：

要點(diǎn)１：選定工作

在分配工作之前，要認(rèn)真考慮：什么樣的工作需要委派給下屬去做？這些工作有什么特點(diǎn)，難度怎么樣？如果沒有搞清楚這些問題，不要輕易委派工作。

關(guān)于這一點(diǎn)，需要注意的是：有一種叫作“熱土豆”式的工作是不能輕易委派出去的。什么叫“熱土豆”式工作呢？它指的是重要且緊急的工作，這類工作要求管理者馬上去處理。另外，非常保密的工作也不適合委派給下屬。

要點(diǎn)２：選定能夠勝任的人

原則上講，你可以把任何一項(xiàng)工作，交給任何人去做。但是在企業(yè)管理中，我們追求的是管理效率，員工追求的也是執(zhí)行效果。因此，你應(yīng)該選定能夠勝任工作的人，這才叫把工作交給正確的人。這樣往往能取得較好的執(zhí)行效果，下屬在出色完成任務(wù)之后，也能獲得成就感。

要想快速地選定能夠勝任某項(xiàng)工作的人，就要求你平時(shí)多花時(shí)間去了解下屬的能力。比如，你可以要求下屬通過書面形式，把自己的優(yōu)勢、喜歡做什么工作都寫下來，以便你去了解他們。當(dāng)然，你也可以經(jīng)常和下屬溝通，多觀察下屬，這樣也便于你了解下屬的能力。

舉個(gè)例子，你可能知道某個(gè)下屬打字速度很快，完成同樣一份材料的錄入，他的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于他人，而且出錯(cuò)率很低。這樣一來，當(dāng)你有一些材料需要急用時(shí)，你可以把錄入的工作交給這個(gè)員工。反之，如果你不知道誰打字快，隨便把這項(xiàng)工作交給一個(gè)下屬，而他恰好不擅長錄入，那么不僅耽誤了時(shí)間，還會影響你的正常工作需要。

要點(diǎn)３：委派工作的時(shí)間

同樣是一項(xiàng)工作，什么時(shí)候委派給下屬最合適呢？很多管理者不注意這一點(diǎn)，往往喜歡在上午委派工作，結(jié)果，員工原本可以按部就班進(jìn)行的工作，完全被打亂，還會損害員工執(zhí)行任務(wù)的積極性。為什么會這樣呢？

因?yàn)橐话銇碚f，員工往往會在早上上班時(shí)，就想好了一天要做的事情，他們帶著計(jì)劃來到辦公室。一上班，還沒做幾分鐘，就接到了新任務(wù)。這個(gè)時(shí)候，他被迫改變原定的日程安排，工作的有限順序也要調(diào)整。他們的內(nèi)心會產(chǎn)生一種莫名其妙的煩躁，這會影響員工執(zhí)行的積極性。

那么，應(yīng)該在什么時(shí)候委派工作呢？除非緊急性的工作，管理者應(yīng)該在每天下午或快下班時(shí)委派工作，讓員工第二天來處理這些工作。如此一來，第二天員工就可以全身心地處理你委派給他的工作。

要點(diǎn)４：委派工作的方式

怎樣委派工作也是要注意的。有些管理者喜歡通過第三者傳達(dá)委派的任務(wù)，而不是當(dāng)面向員工交代，這樣一來，經(jīng)過一道中轉(zhuǎn)，有可能發(fā)生信息傳遞誤差，導(dǎo)致執(zhí)行者錯(cuò)誤理解領(lǐng)導(dǎo)者的意圖。而且這種委派工作，會讓被委派者覺得領(lǐng)導(dǎo)者不重視自己，容易影響他的積極性。因此，管理者最好面對面地委派工作，這樣下屬有什么疑問，可以當(dāng)場提出來，便于溝通和交涉。當(dāng)然，留便條、寫郵件委派工作，也是不錯(cuò)的方法，但不會給下屬深刻的印象。

要點(diǎn)５：委派時(shí)要做的事

在委派工作時(shí)，你不妨告訴下屬：你為什么要把這項(xiàng)工作交給他，向他指出他有某項(xiàng)特殊的才能，適合完成這項(xiàng)工作，這樣可以表達(dá)你對他的信任和賞識，有利于激發(fā)他的積極性。同時(shí)，你應(yīng)該讓下屬知道，這項(xiàng)工作的重要性，完成這項(xiàng)任務(wù)，對公司的直接影響，讓他意識到肩負(fù)的責(zé)任。

在委派工作時(shí)，你有必要解釋一下工作的性質(zhì)和目標(biāo)，向下屬交代一些相關(guān)的信息，告訴下屬：這項(xiàng)工作要做到什么效果，什么時(shí)間完成，在這個(gè)過程中向誰匯報(bào)工作進(jìn)程，等等。

最后，一定要記得用肯定的語氣對下屬說：“我確信你能做好這項(xiàng)工作?！边@句話對下屬將會產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。

授權(quán)之后不忘檢查，監(jiān)控并不代表不信任

說到“授權(quán)”，給人的感覺是放棄控制，放任不管，讓被授權(quán)者全權(quán)負(fù)責(zé)。其實(shí)并不是這樣，授權(quán)不代表放任不管，授權(quán)離不開事后檢查和監(jiān)督。

日本“經(jīng)營之神”松下幸之助認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者在管理中，必須遵循授權(quán)加控制的原則。如果不授權(quán)只控制，那么局面將會變成一潭死水；如果授權(quán)之后不加控制，后果將會是四分五裂。關(guān)于這一點(diǎn)，有一個(gè)特別典型的案例，對很多小老板都有啟發(fā)。

有位先生在２００１年創(chuàng)辦了一家企業(yè)，在十余年間，公司從原來的一家變成了８家，經(jīng)營規(guī)模越來越大。在這個(gè)過程中，他已經(jīng)變得越來越力不從心，因?yàn)樗膫€(gè)人精力有限，無法管理８家企業(yè)。為了讓自己從日常管理中解脫出來，做更多的事情，比如，他想開更多的分店，于是他讓自己的親戚加入自己的企業(yè)。他讓自己的哥哥管一家分店，讓自己的嫂嫂管一家分店，讓自己的妹妹管一家分店，讓自己的表哥管一家分店……

開始的時(shí)候，他手把手地培訓(xùn)這些親戚，等他們上手之后，他就開始完全放權(quán)，讓他們?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)店面的經(jīng)營管理。在這期間，他從來不過問分店的事情，也不要求親戚們向自己匯報(bào)工作，更沒有走下去檢查工作。因?yàn)樗X得都是自己人，沒必要去檢查，相信他們會用心做好工作。

然而，３年時(shí)間過去了，大家產(chǎn)生了不少矛盾與誤解，親戚們紛紛離開公司，自立門戶，而且把分店的重要員工也帶走了。一時(shí)間，各分店一下子垮掉了。面對這種情況，他不得不重新沉下去做管理。一邊忙著進(jìn)貨，一邊忙著招聘員工。

這時(shí)他才真正發(fā)現(xiàn)，原來店內(nèi)的很多制度都是白紙一張，員工工作作風(fēng)散漫，對公司抱怨不止，不斷有員工流失，客戶的投訴也此起彼伏，業(yè)績快速下滑，顧客不斷流失，甚至很多工作都無法繼續(xù)開展下去……

這樣的案例在我們生活中并不少，出現(xiàn)這種情況，根源在于老板放權(quán)之后沒有檢查和監(jiān)督，導(dǎo)致授權(quán)后失控，最后企業(yè)管理混亂。

管理者要認(rèn)識到一點(diǎn)：授權(quán)之后，如果從不過問、不干涉，就叫作棄權(quán)。授權(quán)就是授權(quán)，根本不是棄權(quán)，作為管理者，必須關(guān)注進(jìn)程、關(guān)注成果。有些管理者在檢查和監(jiān)督下屬時(shí)，讓下屬產(chǎn)生了不被信任的感覺，甚至感到壓力巨大。

有一位被派駐在北美市場的高級業(yè)務(wù)主管表示：“老板很‘關(guān)心’我，經(jīng)常派人來視察工作，而派來的人，每次都會召開主管會議，并讓我們匯報(bào)業(yè)務(wù)發(fā)展的近況，那種威風(fēng)凜凜的樣子，讓我想到了古時(shí)候皇帝派下去視察工作的欽差大臣，就差八抬大轎、敲鑼打鼓、前呼后擁了?！?/p>

從這位主管的話中，我們可以感受到他所承受的壓力。這種壓力的產(chǎn)生，與老板檢查和監(jiān)督的方式不當(dāng)有直接關(guān)系。那么，到底該檢查到什么程度，監(jiān)督到什么程度呢？對此，松下幸之助先生做得卓有成效。

在放權(quán)之后，松下先生既能讓被授權(quán)者發(fā)揮主觀能動(dòng)性，又不至于使他們完全脫離控制而發(fā)生重大的失誤。他有一條著名的授權(quán)監(jiān)督理論——６０％智慧，即放６０％，管４０％。他通過特定的程序選出被授權(quán)者，使對方主動(dòng)要求領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)，這樣既發(fā)揮了他們的積極性和創(chuàng)造性，又化解了檢查和監(jiān)督導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間產(chǎn)生的不信任和猜疑。

在企業(yè)管理實(shí)踐中，不少管理者經(jīng)常感嘆：任務(wù)布置下去之后，總有下屬拖著不辦，推一推，動(dòng)一動(dòng)，有些下屬推都推不動(dòng)。其實(shí)，出現(xiàn)這種現(xiàn)象，問題不在于員工，而是由于管理者監(jiān)督不力導(dǎo)致的。如果管理者在布置任務(wù)之后，提出要求、任務(wù)完成期限，并有嚴(yán)格的檢查和監(jiān)督機(jī)制，那么就能徹底打消下屬的僥幸心理和拖延心理，促使他們快速高效地完成工作。

有一位成功的企業(yè)家對授權(quán)作了很好的詮釋：“授權(quán)就像打籃球一樣，不是把球交到誰手里，責(zé)任就是誰的，就什么也不管了。一定要考慮整體局勢，進(jìn)行控制，相互照應(yīng)。這樣，被授權(quán)員工的智慧才會獲得增長，才能有足夠的力量去完成授權(quán)任務(wù)?！睂τ谑跈?quán)的事情，你可以放手不管，但是不能撒手不管，對于授權(quán)之后，下屬完成該工作的情況，一定要定期檢查和監(jiān)督。

高明的管理者，在授權(quán)之后懂得在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)刻，選擇最恰當(dāng)?shù)姆绞剑棺约弘S時(shí)掌握工作的進(jìn)程。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)下屬執(zhí)行跑偏時(shí)，會用恰當(dāng)?shù)姆椒ò雅芷鸟R拉回到正確的軌道上來。形象地說，這就叫作“扶上馬，送一程”。通過“送一程”，確保被授權(quán)者在執(zhí)行中取得更好的成效，保證授權(quán)的成功。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)之后，不只是對下屬說：“現(xiàn)在，你可以放手去干了?！边€需要管理者告訴下屬：“如果有需要，就來找我吧！”

授權(quán)收權(quán)，要做到收放自如

授權(quán)不是最終的目的，而是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種手段。老板通過授權(quán)，可以充分調(diào)動(dòng)被授權(quán)者的積極性，借助大家的力量，使大家團(tuán)結(jié)在一起，各司其職，把公司的事務(wù)做好。而不是把企業(yè)的權(quán)力分封給各個(gè)部屬，然后老板當(dāng)甩手掌柜。因此，在授權(quán)之后，老板還要學(xué)會收權(quán)，沒有收權(quán)同樣是行不通的。

老板必須對自己有準(zhǔn)確的角色定位，只有自己才是企業(yè)的真正負(fù)責(zé)人、長期的負(fù)責(zé)人。不論屬下的管理者多么聰明，多么負(fù)責(zé)盡職，多么忠誠可靠，都無法完全取代你在企業(yè)中的權(quán)威性和影響力。因此，如果老板授權(quán)下屬，下屬執(zhí)行不到位，甚至把工作搞得一團(tuán)糟，這個(gè)時(shí)候老板就有必要對權(quán)力進(jìn)行調(diào)整，收回授予的權(quán)力或另選授權(quán)對象。

１９８９年４月，宏碁公司總裁施振榮任命劉英武為宏碁執(zhí)行總裁。劉英武是何許人也？他是畢業(yè)于普林斯頓大學(xué)計(jì)算專業(yè)的博士，曾在ＩＢＭ公司軟件開發(fā)實(shí)驗(yàn)室電腦部擔(dān)任主管長達(dá)２０年之久，在美國電腦界非常有聲望。施振榮非常器重他，聲稱他是宏碁全球擴(kuò)張的“秘密武器”，并把經(jīng)營決策權(quán)毫無保留地交給他。結(jié)果怎么樣呢？

劉英武上任之后，向宏碁灌輸了他從ＩＢＭ帶來的“中央集權(quán)”的企業(yè)文化。他頻繁地召開馬拉松式的會議，而且對下屬的建議基本不聽，下屬必須無條件服從。宏碁的一位經(jīng)理回憶道：“強(qiáng)迫大家同意總裁的觀點(diǎn)與以前宏碁的風(fēng)格大相徑庭，施振榮從不會強(qiáng)迫你做任何事，除非你同意或愿意去做，所以很多人便離開了公司?！?/p>

之后，劉英武又作了一系列收購的決策，但基本上以失敗告終。他從外部聘來了９個(gè)高級管理人員，為此公司損失巨大，人心浮動(dòng)。這一切都被施振榮的妻子葉紫華看在眼里，為此她向施振榮抱怨，說他不看事實(shí)與真相。

漸漸地，施振榮意識到自己對劉英武的過度授權(quán)是一個(gè)錯(cuò)誤。他說道：“我認(rèn)為ＩＢＭ是世界上管理最好的電腦公司，劉英武理所當(dāng)然比我更有能力和經(jīng)驗(yàn)。但他不是企業(yè)家，我對他授權(quán)太多了，太早了?！保保梗梗材?，施振榮開始重掌帥旗，他決定按自己的方式塑造宏碁，而不是仿效ＩＢＭ公司。

在這個(gè)案例中，施振榮雖然在授權(quán)之后收權(quán)了，但是由于收權(quán)不及時(shí)，導(dǎo)致企業(yè)損失嚴(yán)重。這種現(xiàn)象值得每個(gè)管理者尤其是企業(yè)老板深思。

也許很多老板懂得授權(quán)，也懂得收權(quán)，但真正能做到“授收自如”的老板卻不多，在這方面，劉邦可以稱得上是“大師”。

韓信被蕭何稱之為“國士無雙”的人才，但劉邦敢于放權(quán)給他，又能做到在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候把權(quán)力收回來，可謂收放自如。

當(dāng)年劉邦拜韓信為大將軍，并將兵權(quán)交給韓信，從此韓信手中經(jīng)常握有數(shù)萬軍隊(duì)，而且他所統(tǒng)帥的軍隊(duì)長期遠(yuǎn)離大本營。到滅楚前夕，韓信的兵力達(dá)到了空前的規(guī)模，其勢力足以和劉邦、項(xiàng)羽相抗衡。如果這個(gè)時(shí)候韓信背叛，那么劉邦將前功盡棄。盡管劉邦對韓信有所顧忌，一直覺得他是心中的一塊石頭。但他依然大膽放權(quán)。

當(dāng)然，劉邦不是吃素的，他在放權(quán)給劉邦的同時(shí)，心中經(jīng)常盤算著如何有效地控制韓信，以免韓信背叛自己。為此，他使用的最有效的一招就是每次韓信完成軍事任務(wù)時(shí)，劉邦就收回韓信的軍權(quán)。而且伴隨著收權(quán)，劉邦經(jīng)常會獎(jiǎng)勵(lì)韓信，封他爵位，賜他錢財(cái)。這樣一來，很好地安撫了韓信。

劉邦之所以能做到將權(quán)力收放自如，總結(jié)下來有三個(gè)原因：

第一，劉邦總是在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)收權(quán)，容易被人理解為是形勢所需，減弱了韓信的反感。

第二，韓信被拜為大將軍、丞相，甚至被封王，爵位步步高升，他感到心里踏實(shí)。

第三，劉邦對韓信的日常生活頗為關(guān)照，使韓信感到了受器重。相比之下，項(xiàng)羽聽信讒言，一氣之下收回范增的兵權(quán)，引起范增的極大反感，最后范增徹底對項(xiàng)羽失望了。

俗話說：“水滿則溢，月滿則虧?！笔跈?quán)與收權(quán)是一對矛盾的統(tǒng)一體，總是此消彼長。在企業(yè)管理實(shí)踐當(dāng)中，隨著企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，實(shí)際情況也會有所變化，因此，授權(quán)還是收權(quán)，應(yīng)該結(jié)合實(shí)際情況，根據(jù)具體需要來授權(quán)和收權(quán)。

那么，哪些權(quán)力該授，哪些權(quán)力該收，這個(gè)問題不好一概而論，而要求管理者根據(jù)企業(yè)的具體情況來決定。一般來說，涉及到企業(yè)命脈的權(quán)力不能授，比如戰(zhàn)略決策、財(cái)務(wù)決策等應(yīng)由老板掌控，而一些帶有方法性的、具體事務(wù)的執(zhí)行權(quán)限，完全可以授予給員工，以充分發(fā)揮他們的能力。

在授權(quán)之后，如果發(fā)現(xiàn)出了問題，管理者應(yīng)該立即對授權(quán)事件進(jìn)行檢討，思考問題出在哪里，找出癥結(jié)。如果發(fā)現(xiàn)被授權(quán)者能力不夠，無法勝任工作，應(yīng)立即收回權(quán)力，然后選擇更適合的對象進(jìn)行再次授權(quán)。如果被授權(quán)者圓滿完成了工作，應(yīng)予以肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，然后順理成章地收回權(quán)力。要做到一事一授權(quán)，一事一收權(quán)，授權(quán)起始于任務(wù)的開始，收權(quán)起始于任務(wù)的完結(jié)。