真正做到當(dāng)家做主

名言

授權(quán)的真正手段是給人以責(zé)任。賦予權(quán)力，要讓他們負(fù)起責(zé)任，并要保證有一個(gè)良好的報(bào)告反饋系統(tǒng)。

——湯姆·法默

故事

授予員工參與管理的權(quán)力，的確會(huì)調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的整體管理水平。但哪些權(quán)力該下放，哪些權(quán)力應(yīng)該掌控在管理者手中，管理者對(duì)這個(gè)問(wèn)題理解不同，也決定了授權(quán)的效果不一樣。

很多管理者認(rèn)為，授予員工參與管理的權(quán)力，就是讓一線員工“參政”、“議政”，允許一線員工發(fā)表意見(jiàn)和建議，至于具體如何做，還得由經(jīng)理人決策。如果讓一線員工自己做主解決問(wèn)題，就可能會(huì)發(fā)生更大的問(wèn)題。

在杰克·韋爾奇推行“通力合作”計(jì)劃，向一線員工授權(quán)的時(shí)候，很多經(jīng)理人員也存在這種擔(dān)心。但杰克·韋爾奇舉了一個(gè)例子，打消了這些人的疑慮。在肯塔基州路易斯維爾“器具工業(yè)園區(qū)”的裝配線，產(chǎn)品的移動(dòng)并不因工人有沒(méi)有完成規(guī)定的動(dòng)作而變動(dòng)，因而工人若未完成動(dòng)作，而產(chǎn)品一樣往前輸送，不良品自然增加。杰克·韋爾奇改變了這個(gè)規(guī)定，他要求裝配線上每一個(gè)階段的工人，對(duì)自己的半制成品是否要往前輸送有最后的決定權(quán)。許多經(jīng)理人認(rèn)為這行不通，因?yàn)檫@可能導(dǎo)致生產(chǎn)線的混亂或停滯，但結(jié)果卻是，裝配線移動(dòng)得更快，而且產(chǎn)品品質(zhì)大幅提高。

可見(jiàn)，當(dāng)你授予一線員工更大權(quán)力的時(shí)候，他的責(zé)任感也增強(qiáng)了。在這種責(zé)任感的驅(qū)使下，他會(huì)充分發(fā)揮創(chuàng)造力和主動(dòng)性，把工作完成得更好。所以，與其抱著患得患失的心態(tài)向一線員工授權(quán)，不如讓一線員工自己做主，激發(fā)他們最大的創(chuàng)造力和主動(dòng)性。

詹森維爾公司的規(guī)模不大，是一家典型的美國(guó)式家族企業(yè)，但是自從１９８５年下放權(quán)力以來(lái)，企業(yè)發(fā)展迅速，其中的奧妙在哪里呢？

公司下放權(quán)力的一個(gè)主要手段，就是讓現(xiàn)場(chǎng)的工作人員來(lái)制定預(yù)算。一般傳統(tǒng)的做法，公司的整個(gè)預(yù)算由公司的財(cái)務(wù)人員來(lái)完成。詹森維爾公司卻“別出心裁”，讓一線現(xiàn)場(chǎng)工作人員學(xué)會(huì)預(yù)算，然后整個(gè)預(yù)算過(guò)程從在公司財(cái)務(wù)人員的指導(dǎo)下完成，變?yōu)橹饕涩F(xiàn)場(chǎng)工作人員自己設(shè)計(jì)生產(chǎn)線，自行制定預(yù)算，財(cái)務(wù)人員只是把把關(guān)而已。如果生產(chǎn)線上需要添置新設(shè)備時(shí)，就由現(xiàn)場(chǎng)工作人員提供一份自己完成的現(xiàn)金流量分析，以證實(shí)設(shè)備添置的可能性，形成報(bào)告后上達(dá)公司。

這項(xiàng)措施開(kāi)始奏效后，詹森維爾公司為了激發(fā)每一位員工更大的主動(dòng)性，又大膽撤銷了人事部門(mén)，成立了“終身學(xué)習(xí)人才開(kāi)發(fā)部”，支持每一位員工為自己的夢(mèng)想奮斗。每年還向每位員工發(fā)放學(xué)習(xí)津貼，對(duì)學(xué)有成效的員工發(fā)給獎(jiǎng)學(xué)金。就這樣，實(shí)行權(quán)力下放以來(lái)，２０世紀(jì)９０年代，公司的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)十分好，銷售額每年遞增１５％，比調(diào)資幅度高出了整整一倍。詹森維爾公司的ＣＥＯ的體會(huì)是：權(quán)力要下放才行，一把抓的控制方式是一種錯(cuò)誤，最好的控制來(lái)自人們的自制。

從這個(gè)案例中可以看出，用傳統(tǒng)的眼光來(lái)看，有些本該屬于上層管理人員的權(quán)力，一線員工擁有后，照樣會(huì)把工作做好。也就是說(shuō)，有些所謂上層管理人員的管理權(quán)力，并不是上層人員所獨(dú)有的。當(dāng)把這些權(quán)力下放給一線員工后，一線員工也會(huì)行使，也會(huì)把工作做好。

聰明的管理者從不把向一線員工授權(quán)當(dāng)作“擺擺樣子”，而是把能下放的權(quán)力全部下放，讓一線員工自己做主。當(dāng)一線員工意識(shí)到自己能夠主宰自己的命運(yùn)、彰顯自己的價(jià)值時(shí)，誰(shuí)都無(wú)法阻止他們發(fā)揮自己的創(chuàng)造力和主動(dòng)性。相反，如果把向一線員工授權(quán)當(dāng)做取悅一線員工的花招，只是擺樣子，管理的權(quán)力仍然握在經(jīng)理人員手里，當(dāng)一線員工去行使權(quán)力的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)還需要向上級(jí)主管報(bào)告，等待著上級(jí)主管決策，那不亞于一瓢涼水澆進(jìn)心底，員工的工作積極性就會(huì)大大受挫，造成的不良后果還不如不授權(quán)。

當(dāng)然，也不是所有的管理權(quán)力都能夠下放給一線員工，但是當(dāng)把該下放的權(quán)力下放時(shí)，那就一定要讓一線員工自己做主。

解讀

聰明的經(jīng)理人從不把向一線員工授權(quán)當(dāng)作“擺擺樣子”，而是把能下放的權(quán)力全部下放，讓一線員工自己做主。當(dāng)你授予一線員工更大權(quán)力的時(shí)候，他的責(zé)任感也增強(qiáng)了。在這種責(zé)任感的驅(qū)使下，他會(huì)充分發(fā)揮創(chuàng)造力和主動(dòng)性，把工作完成得更好。認(rèn)為讓一線員工自己做主解決問(wèn)題，就可能會(huì)發(fā)生更大的問(wèn)題的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。與其抱著患得患失的心態(tài)向一線員工授權(quán)，不如讓一線員工自己做主，激發(fā)他們最大的創(chuàng)造力和主動(dòng)性。

控權(quán)猶如放風(fēng)箏

名言

民主是在靜脈和動(dòng)脈中循環(huán)的健康血液，肌體的正常功能靠它維持，但它決不應(yīng)出軌，就像血不能流出脈管一樣。

——柯?tīng)柭芍?/p>

故事

管理專家彼特·史坦普曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“權(quán)力是一把‘雙刃劍’，用得好，則披荊斬棘無(wú)往不勝，用得不好，則傷人害己誤事。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅是授權(quán)高手，更是控權(quán)的高手?！?/p>

授權(quán)是一門(mén)藝術(shù)，控權(quán)同樣是一門(mén)藝術(shù)。然而，有很多管理者學(xué)會(huì)了授權(quán)，但并不通曉控權(quán)，甚至認(rèn)為授權(quán)后，就應(yīng)該給予下屬充分的信任，不該再去過(guò)問(wèn)下屬的工作，對(duì)任何事都不聞不問(wèn)，否則會(huì)讓下屬感到不被信任，打擊下屬的積極性。現(xiàn)代管理學(xué)大師彼得·德魯克說(shuō)過(guò)：“授權(quán)不等于放任，必要時(shí)要能夠時(shí)時(shí)監(jiān)控。”可見(jiàn)，即使充分授權(quán)，也不等于放任不管。

克里斯托弗·高爾文是摩托羅拉創(chuàng)始人的孫子。１９９７年，他接任公司ＣＥＯ時(shí)，就充分授權(quán)，認(rèn)為應(yīng)該完全放手，讓高級(jí)主管充分發(fā)揮能力。然而自２０００年以來(lái)，摩托羅拉的市場(chǎng)占有率、股票市值、公司獲利能力連連下跌。摩托羅拉原是手機(jī)產(chǎn)業(yè)的龍頭老大，市場(chǎng)占有率卻只剩下１３％，諾基亞則占３５％；股票市值一年內(nèi)縮水７２％；更讓他難堪的是他上任后的２００１年第一季度，摩托羅拉創(chuàng)下了１５年來(lái)第一次虧損紀(jì)錄。美國(guó)商業(yè)周刊為高爾文的領(lǐng)導(dǎo)能力打分，除了遠(yuǎn)見(jiàn)分?jǐn)?shù)是Ｂ之外，他在管理、產(chǎn)品、創(chuàng)新等方面都得了Ｃ，在股東貢獻(xiàn)方面得了Ｄ，分?jǐn)?shù)低得可憐。

導(dǎo)致這個(gè)結(jié)果的主要原因，就是高爾文過(guò)于放權(quán)，拖延決策，不能及時(shí)糾正下屬出現(xiàn)的問(wèn)題。有一次，行銷主管福洛斯特向高爾文建議，把業(yè)績(jī)不好的廣告代理商麥肯廣告撤換掉，但高爾文對(duì)麥肯廣告的負(fù)責(zé)人非常信任，所以遲疑了很久，表示應(yīng)該再給對(duì)方一次機(jī)會(huì)。結(jié)果拖了一年后，麥肯持續(xù)表現(xiàn)不佳，高爾文才最后同意撤換。在摩托羅拉失敗的衛(wèi)星通訊銥星計(jì)劃上，這一點(diǎn)得到了充分的證實(shí)。衛(wèi)星計(jì)劃平均每年虧損２億美元，但高爾文卻遲遲沒(méi)有叫停，給摩托羅拉帶來(lái)了重大損失。

除此之外，高爾文放手太過(guò)，根本不會(huì)適時(shí)掌握公司真正的經(jīng)營(yíng)狀況。他一個(gè)月才和高層主管開(kāi)一次會(huì)，在寫(xiě)給員工的電子郵件中，談的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情況不對(duì)，也不愿干涉太多，以免下屬難堪，這顯然屬于授權(quán)失誤。

摩托羅拉曾推出一款叫“鯊魚(yú)”的手機(jī)。在討論進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)的計(jì)劃時(shí)，高爾文知道歐洲人喜歡簡(jiǎn)單、輕巧的機(jī)型，而鯊魚(yú)體型厚重而且價(jià)格昂貴，高爾文卻只問(wèn)了一句：“市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果真的表明這個(gè)項(xiàng)目可行嗎？”行銷主管說(shuō)：“是?！备郀栁木蜎](méi)有再進(jìn)一步討論，而讓經(jīng)理人推出這款手機(jī)，結(jié)果“鯊魚(yú)”手機(jī)在歐洲市場(chǎng)連個(gè)浪花也沒(méi)泛起。還有一次，摩托羅拉公開(kāi)宣布要在２０００年賣(mài)出１億部手機(jī)，而銷售部員工幾個(gè)月前就知道這一目標(biāo)根本不可能實(shí)現(xiàn)，只有高爾文還被蒙在鼓里。

高爾文雖然放手，但是公司組織并沒(méi)有出現(xiàn)他所期望的活力，而且還形成了一個(gè)龐大的官僚體系。摩托羅拉原有６個(gè)事業(yè)單位，由各經(jīng)理人自負(fù)盈虧。由于科技內(nèi)容的綜合交叉，產(chǎn)品界限已分不清楚，于是摩托羅拉進(jìn)行改組，將所有事業(yè)結(jié)合在一個(gè)大傘下。結(jié)果是，整個(gè)組織增加了層級(jí)，反而變成了一個(gè)大金字塔。

一直到２００１年年初，高爾文才意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重，他害怕摩托羅拉的光輝斷送在自己的手上，于是開(kāi)始進(jìn)行調(diào)整。他開(kāi)除了首席運(yùn)營(yíng)官，讓６個(gè)事業(yè)部直接向他報(bào)告，并開(kāi)始每周和高層主管開(kāi)會(huì)。高爾文改變過(guò)去“過(guò)于放權(quán)”的作風(fēng)，力挽狂瀾，終于見(jiàn)到了一些成效，但并沒(méi)有取得明顯好轉(zhuǎn)。２００３年，在董事會(huì)的指責(zé)下，高爾文被迫辭職。

充分授權(quán)本是好事，但授權(quán)后不管不問(wèn)，尤其是在發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤后還優(yōu)柔寡斷、拖延糾正，對(duì)企業(yè)的殺傷力是非常大的。可見(jiàn)，授權(quán)后就放任不管，是一種錯(cuò)誤的做法。但是，如果授權(quán)后干涉太多，又會(huì)失去授權(quán)的意義。如何在授權(quán)與控權(quán)之間尋找平衡呢？著名國(guó)際戰(zhàn)略管理顧問(wèn)林正大認(rèn)為：“授權(quán)就像放風(fēng)箏，部署能力弱則線就要收一收，部署能力強(qiáng)了就要放一放?！边@句話形象地闡明了授權(quán)與控權(quán)的藝術(shù)。風(fēng)箏既要放，又要有線牽。光牽不放，飛不起來(lái)；光放不牽，風(fēng)箏也飛不起來(lái)，或者飛上天空失控，并最終會(huì)栽到地上。只有倚風(fēng)順勢(shì)，邊放邊牽，放牽得當(dāng)，才能放得高，放得持久。

具體地說(shuō)，第一，授權(quán)要根據(jù)下屬的能力而授。領(lǐng)導(dǎo)者向下屬授什么權(quán)，授多大權(quán)，要根據(jù)下屬能力的高低而定。能力強(qiáng)的，可以多授予一些權(quán)力，讓其多承擔(dān)一點(diǎn)責(zé)任；能力弱的，可以先少授一些權(quán)，待能力提高以后，再逐步增加授權(quán)。因此，在授權(quán)之前，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)被授權(quán)者、分配工作的難易程度及工作要求這兩個(gè)方面進(jìn)行全面、仔細(xì)的考察和分析，以便把適宜的權(quán)力與責(zé)任授予最合適的人選。如果授權(quán)過(guò)少，等于浪費(fèi)人才；如果授權(quán)過(guò)度、過(guò)早，則會(huì)毀掉人才。

１９８８年宏基電腦在市場(chǎng)暢銷后，施振榮決定進(jìn)一步擴(kuò)大公司的規(guī)模，便招募了一批新的高級(jí)管理人員。其中一位叫劉英武，他是普林斯頓大學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)博士，曾在ＩＢＭ公司的一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)室擔(dān)任電腦部主管達(dá)２０年之久，是美國(guó)電腦界最有聲望的華人之一。施振榮看中了劉英武的閱歷，對(duì)他非常器重，任命他為宏基執(zhí)行總裁，把經(jīng)營(yíng)決策權(quán)交給了他。

劉英武走馬上任后就馬不停蹄地把ＩＢＭ的企業(yè)文化精髓灌輸進(jìn)宏基，這樣宏基原有的“人性本善”的企業(yè)文化理念便在無(wú)形中被淡化了。劉英武召集經(jīng)理們開(kāi)馬拉松式的會(huì)議，讓他們聽(tīng)從他的決定。后來(lái)，一位經(jīng)理回憶道：“強(qiáng)迫大家同意總裁的觀點(diǎn)與以前宏基的風(fēng)格大相徑庭，所以很多人離開(kāi)了公司。”

劉英武的獨(dú)斷造成了宏基以后一系列的失敗，公司業(yè)績(jī)不斷下滑，許多下屬對(duì)他的能力表示懷疑，隨后便紛紛抱怨起來(lái)。但施振榮認(rèn)為，總得給人機(jī)會(huì)，所以仍然支持劉英武，但是宏基的經(jīng)營(yíng)狀況并沒(méi)有因施振榮對(duì)劉英武的信任而好起來(lái)。這時(shí)施振榮逐漸也意識(shí)到對(duì)劉英武的任命是一個(gè)錯(cuò)誤。他說(shuō)道：“我認(rèn)為ＩＢＭ是世界上管理最好的電腦公司，劉英武理所當(dāng)然比我更有能力和經(jīng)驗(yàn)。但他不是企業(yè)家，我對(duì)他授權(quán)太多了，太早了?！?/p>

然而，施振榮沒(méi)有因?yàn)楣境霈F(xiàn)的財(cái)務(wù)虧損而責(zé)備劉英武，而是自己在１９９２年６月向董事會(huì)提出辭去董事長(zhǎng)職務(wù)。董事會(huì)由于欽佩和相信他的領(lǐng)導(dǎo)才能，拒絕了他的辭職請(qǐng)求。不久，劉英武便在下屬們的抱怨聲和自己的不甘心中離開(kāi)了宏基。

第二，授權(quán)之后，領(lǐng)導(dǎo)者依然要對(duì)分配出去的工作進(jìn)行掌控，并不是放任不管。領(lǐng)導(dǎo)者在發(fā)布授權(quán)指令后的一定時(shí)期，應(yīng)親自觀察命令的執(zhí)行情況，監(jiān)督進(jìn)度；或者在授權(quán)的同時(shí)與下屬商定，命令下達(dá)后，下屬應(yīng)定期呈報(bào)命令執(zhí)行的說(shuō)明，然后領(lǐng)導(dǎo)者再把出現(xiàn)的問(wèn)題或建議反饋給下屬，輔導(dǎo)下屬朝著正確的方向發(fā)展，但不要干涉太多，讓下屬感到不愉快。就像放風(fēng)箏的那根線，在空中幾乎看不見(jiàn)，似乎沒(méi)有線牽制風(fēng)箏，但風(fēng)箏卻牢牢掌握在控制之中。

聰明的經(jīng)理人都是放風(fēng)箏的高手，該牽時(shí)牽，該放時(shí)放，風(fēng)箏愈飛愈高而不失控。像放風(fēng)箏那樣授權(quán)，才是授權(quán)的最高境界。

解讀

聰明的管理者都把授權(quán)當(dāng)作放風(fēng)箏，該牽時(shí)牽，該放時(shí)放，風(fēng)箏愈飛愈高而不失控。一是授權(quán)要根據(jù)下屬的能力而授。如果授權(quán)過(guò)少，等于浪費(fèi)人才；如果授權(quán)過(guò)度、過(guò)早，則會(huì)毀掉人才。二是授權(quán)之后，領(lǐng)導(dǎo)者依然要對(duì)分配出去的工作進(jìn)行掌控，而不是放任不管。充分授權(quán)本是好事，但授權(quán)后不管不問(wèn)，尤其是在發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤后還優(yōu)柔寡斷、拖延糾正，對(duì)企業(yè)的殺傷力是非常大的，這屬于錯(cuò)誤的授權(quán)。