拿下屬當伙伴

名言

我們平等的相愛，因為我們互相了解，互相尊重。

——列夫·托爾斯泰

故事

我們經常在企業(yè)里聽到或看到這樣的口號或標語：“愛企如家”、“以廠為家”。作為企業(yè)的管理者，他們希望員工像熱愛自己的家一樣熱愛企業(yè)，把企業(yè)當做自己的家一樣看待，從而滿腔熱情地去做好每一項工作。然而，真要達到這樣的效果，僅憑掛幾幅標語是不夠的，必須真正讓員工有企業(yè)即家的歸宿感，讓員工打心眼里把企業(yè)當做家一樣對待。

有一家公司，它不把員工當作雇員看待，而是當作公司的合伙人，讓員工感覺到公司是自己開的，這就是沃爾瑪公司。公司總裁山姆·沃爾頓認為，顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司發(fā)展要靠員工團結一致地獻身工作，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的重要一員。

沃爾瑪把員工當作企業(yè)的合伙人來對待，在沃爾瑪?shù)男g語中，公司員工被稱為“合伙人”，管理者和員工的關系也是真正意義上的伙伴關系。

山姆·沃爾頓提出“關心自己的合伙人，他們就會關心你”，培養(yǎng)員工“愛公司如愛家”的精神。公司對員工利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。

１利潤分享計劃。公司保證每一個在公司工作了一年以上，以及每年至少工作１０００小時以上的員工都有資格分享利潤。運用一個與利潤增長相關的公式，沃爾瑪把每個夠格的員工的工資按百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以現(xiàn)金或股票方式取走這個份額。

２雇員購股計劃。員工可以通過工資扣除方式，以低于市值１５％的價格購買股票?，F(xiàn)在，沃爾瑪已經有８０％以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的２０％的員工基本上都是還不夠資格參與利潤分享的。

３損耗獎勵計劃。因為損耗是零售業(yè)的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標之內，該店的每個員工都可獲得獎金，最多可達２００美元。結果，沃爾瑪?shù)膿p耗只是行業(yè)平均水平的一半，而且它還促使員工們彼此增加了信任感。

沃爾瑪一直致力于建立與員工的合伙關系，讓員工理解只有公司這個“大家”發(fā)展了，才會使每個“小家”獲得相應的利益，從而共同努力推動沃爾瑪向前發(fā)展。讓員工能夠從公司獲得“合伙人”一樣的利益，而不僅僅得到雇員的報酬，是把員工當做合伙人的關鍵和象征。讓員工持有公司的股票，可以說是最能體現(xiàn)這一象征的一種方法。

２０世紀最后２０年中，“認股權”可以算做美國公司制度一項劃時代的改革，其意義絕不亞于１９１４年亨利·福特所實行的“日薪５美元”。很難說這是誰的發(fā)明，但可以肯定的是，微軟是實行這一制度最成功的企業(yè)。

微軟公司的“認股權”制度，簡單地說，就是公司掏錢做本金來幫助員工購買自己公司的股票，賠了是公司的，賺了是員工的。作為微軟的正式員工，任何人在進入微軟之前都將與公司簽訂聘用合同。合同中規(guī)定了員工享有的種種權利，其中一項即為“認股權”。股權的數(shù)額根據(jù)員工的技術級別而定，少則數(shù)百股，多則數(shù)千股。高級技術人員和管理人員得到的股票期權可達數(shù)萬甚至數(shù)百萬股。

在通常情形下，從合同生效之日開始計算，一個月后公司股票的市場價格，也就是員工“認股權”的價格。每工作一年，“認股權”即獲得一定數(shù)量的增加，也可以像股市上的投資者一樣，享有“配股”的權益。員工只需記住你的股權數(shù)額以及股權價格，而不必花任何錢來購買，一年之后，可以賣掉“認股權”當中的一部分，以后逐年賣出，在公司工作滿四年半的時候，即可全部賣掉首批“股權”。原定“認股”價格與當時市場價格之間的差額，就是員工的收入。

如果股票升值，每年都可以通過出售股票來獲得現(xiàn)金。如果股票貶值甚至低于你認股時的價格，員工也可以不要。當然，員工如果并不亟需用錢并且對公司有足夠的信心，也可以把股票一直攥在手里不賣，但不能超過７年。另外，每個人還可以用工資１０％的部分，以市場價格８５％的折扣購買微軟股票，另外１５％由公司出資補償。

在比爾·蓋茨的堅持下，公司每年都會給員工分送新的“認股權”。同“老權”一樣，“新權”也必須到一定期限方能認購，所以員工無論在什么時候離開公司，手中都會有或多或少尚未到期的“認股權”作廢。這樣看來，一個微軟職工，無論什么時候離職或者退休，都會造成直接損失，所以“認股權”又被員工戲稱為“金手銬”。

給員工戴上“金手銬”，實質上是讓員工有了歸屬感，真正享受到了“合伙人”的感覺和待遇，才會真正把企業(yè)當成自己的家，自覺自愿與企業(yè)共謀發(fā)展。

聰明的企業(yè)家和經理人，會運用股票期權、獎勵等形式，給予員工最大的利益，并將員工利益與企業(yè)利益捆綁起來，讓他們感覺到自己是老板和股東的合伙人，從而激發(fā)起滿腔熱情和工作積極性，不遺余力地為企業(yè)工作。

如果企業(yè)的擁有者和領導者，吝嗇錢財，以為按時足額給員工發(fā)放工資就是很大度了，甚至還不時降低工資來壓縮成本，員工又哪來的積極性呢？又怎會“愛企如家”、“以企為家”呢？

解讀

聰明的企業(yè)家和經理人會致力于建立與員工的合伙關系，讓員工理解只有公司這個“大家”發(fā)展了，才會使每個“小家”獲得相應的利益，從而共同努力推動企業(yè)向前發(fā)展。他們會運用股票期權、獎勵等形式，給予員工最大的利益，并將員工利益與企業(yè)利益捆綁起來，讓他們感覺到自己是老板和股東的合伙人，從而激發(fā)起滿腔熱情和工作積極性，不遺余力地為企業(yè)工作。對員工利益的關心僅僅只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論上，以為按時足額給員工發(fā)放工資就是對員工的恩賜，甚至還不時降低工資來壓縮成本，是不能激發(fā)員工的工作熱情的。