尺有所短，寸有所長，每個人都有自己的長處和短板，聰明的領導者善于發(fā)現(xiàn)并且利用員工的長處。同樣，他也會非常注重提升員工的短板。
經濟學上有一個效應叫作“木桶效應”，意思是，決定一個水桶能夠盛多少水的不是最高的那塊板子，而是最短的那塊板子。
作為一名領導者，在挑選員工的時候，自然是先會查看其長處在哪些方面，這些長處是否符合自己公司的要求，從而往往忽略了對方的“短板”。而一個人的短板，如果不和他的工作相沖突的話，那便無大礙，可是如果這一短板恰恰是工作中的致命缺陷，那么領導者本身就存在嚴重失職。因為，這像一顆定時炸彈，隨時會給公司帶來嚴重的損失。
李方是一家外企的行政主管，主要負責公司的招聘工作。在一次為公司招聘銷售主管的時候，就因為未能發(fā)現(xiàn)對方的短板，從而給公司帶來了損失。
當時來面試的是一位海歸，３０出頭，神采奕奕，拿著美國名校ＭＢＡ的碩士學位，能夠說一口流利的英文，并且有著極好的口才和先進的銷售理念及技巧。李方一下子就被對方的金光閃閃的履歷表給吸引了，心想一定要留住這個人才。所以，當下沒有經過太多的交流，李方就代表公司聘用了這名海歸。但是，在這名海歸上任一個星期之后，問題就逐漸暴露了出來。
對方在國外的時候，銷售成績驕人，銷售技巧也無人能敵。但是最大的問題是，當時他在海外都是在單打獨斗，自己出門做銷售，而現(xiàn)在他擔任的是銷售主管，需要的不再是他一個人出去找客戶就可以了，而是需要調度好手下的每一個銷售人員。
問題的關鍵便在于此，這位海歸性格倔強自負，不講究團隊精神，凡事喜歡獨來獨往，唯我獨尊。這樣的性格是無法做好一名銷售主管的工作的。因此，團隊里的人都不服他，大家的心漸漸地散了，部門銷售業(yè)績江河日下。最后，這名海歸難逃被辭退的命運。
這個案例告訴我們，招聘人才的時候，既要了解他的長處，也要搞清楚他的短板。因為有的時候并不是誰都能夠瑕不掩瑜，有些短板如果你未能及時發(fā)現(xiàn)，幫助你的員工加以提升、修正，它往往就會成為一顆隱藏的定時炸彈，給公司帶來前所未有的損失。
一個領導，能夠一眼看出員工的短板，是一種能力，如何提升員工的短板，則是一種智慧。想辦法提升員工的短板，不失為一種方法，但卻不是效率最高、投資回報率最高的方法，更高明的做法是發(fā)現(xiàn)員工的短板，將其發(fā)揮到合適的地方，讓短板成為他的長處、優(yōu)勢。
唐朝有一位大臣，名叫韓晃。有人向他推薦了一名有抱負的年輕人。起初，韓晃并沒有說答應，也沒有一口回絕，而是舉辦了一次歡迎的宴會。在酒宴上，這個年輕人一言不發(fā)，別人和他說話，他也不善言辭。別人說一些恭維的話，他也不懂如何回應對方。當對方說得不對的時候，他就會不顧情面，不講說話技巧地挑明對方的錯誤。如此一個不善交際的人，還想要為官，一般人一定不會重用他。但是韓晃卻看中了年輕人的這個缺點。
在別人眼里，這個年輕人是不通情達理，不明人情世故，但是韓晃從另一個角度看到的卻是他鐵面無私、剛正不阿的優(yōu)點。于是，韓晃決定任用這名年輕人，讓其去做“監(jiān)庫門”的工作，也就是今天的倉庫主任。事實證明，韓晃的選擇是正確的，在那之后，庫虧之事就絕少發(fā)生了。
這就是一個高明的領導的高明做法，用短中見長的態(tài)度看人，收獲的就是另一個人才。試想，這名年輕人的性格通常在官場上并不是一件好事，因為這種性格經常會得罪人，但是這并不意味著他就做不了一個好官。因為官職有許多，不一定每一個崗位都需要為人處世圓滑的人，有些崗位就是需要這樣有原則、固執(zhí)的人。
如何將一個人放在最合適的位置，這是一件很不容易的事情。需要一名領導具備足夠的智慧和眼光。員工有短板不可怕，作為領導的你，可以選擇補足他的短板，亦或者是將他的短板用在最適合它的地方，讓其轉化為一種優(yōu)勢。
每個人都是有獨立個性的個體，每個人都有自己的優(yōu)勢和劣勢。所以，作為領導，你要學會區(qū)別對待，對于員工的長處，你要充分發(fā)揮利用。人盡其用便是這個道理。而對于一個有短板的員工，立刻辭退他，并不是最好的選擇。人才往往都是需要培養(yǎng)的，沒有耐心，人才也不會留在你的身邊。因此，對于員工的短板，你更要充分了解。
管理心理學啟示
用人如器，各取所長。就像小時候堆積木一樣，只有通過合理的優(yōu)化組合搭配，才能彌補每一塊積木本身的缺憾。領導在用人的時候，也不能僅僅因為員工的一個短板，就把整個人才扔掉。能補足的短板，當然補足也是不錯的選擇，例如第一個案例中的那名海歸，如果能夠磨煉煉其性格，讓其改掉剛愎自用，不團結的缺點，那他便會成為一名出色的銷售主管。
除了這種方法解決員工的短板之外，更有效的方法便是將員工的短板應用到合適的位置上去，讓他的短板轉化為優(yōu)勢，這對于員工來說，是在增加他的自信心，對于企業(yè)來說，絕對會提高經濟效益。
