在各行業(yè)都陷入過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)演化成了產(chǎn)品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，其背后就是企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)前許多行業(yè)的商品價(jià)格已臨近行業(yè)的平均生產(chǎn)成本，企業(yè)只有將運(yùn)營(yíng)成本控制在行業(yè)平均成本之下，才能獲得生存發(fā)展的空間。

一、企業(yè)要生存，就得狂砍成本

導(dǎo)言：同在金融危機(jī)下，同樣的行業(yè)，為什么有的企業(yè)生意照樣興榮，而有的企業(yè)卻訂單稀少，在逐步走向縮水、倒閉？其實(shí)，根本原因就在于企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的差異，誰(shuí)具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，誰(shuí)就有生存的空間。

許多加工企業(yè)都有一種感觸：生意越來(lái)越難做，訂單越來(lái)越難接。企業(yè)每天雖然能接到一些客戶詢價(jià)，但價(jià)格報(bào)出去之后，往往杳無(wú)音訊。與此同時(shí)，企業(yè)的老客戶也逐步停止了合作，企業(yè)市場(chǎng)在逐步地萎縮，直至倒閉關(guān)門。

到底是什么原因造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)日益艱難？當(dāng)然是企業(yè)報(bào)價(jià)環(huán)節(jié)出了問題，因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)依然沿用的是傳統(tǒng)定價(jià)法－－成本加成定價(jià)法，即企業(yè)接到訂單時(shí)，先核算產(chǎn)品的制造成本，如原材料成本、人工成本、折舊、管理費(fèi)用攤銷等，用總成本除上產(chǎn)量，核算出單位制造成本，再乘以利潤(rùn)率，就換算成了產(chǎn)品單價(jià)。

在經(jīng)濟(jì)處于發(fā)展階段，產(chǎn)品供不應(yīng)求的時(shí)候，適合采用這種定價(jià)方法，畢竟訂單需求多，而加工供應(yīng)企業(yè)不足，所以生產(chǎn)企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上，加上利潤(rùn)，再賣給客戶，客戶會(huì)照單全收。而一旦制造行業(yè)陷入飽和狀態(tài)，造成過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力就出來(lái)了。因?yàn)椴煌募庸て髽I(yè)，制造成本各不一樣，成本高的企業(yè)，定價(jià)也自然偏高，就會(huì)逐步喪失市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而陷入衰退。

深圳一家港資玩具集團(tuán)公司的衰敗，其主要原因之一，便是定價(jià)出了問題。上世紀(jì)８０年代起，在我國(guó)沿海制造業(yè)興起的時(shí)候，該公司由香港一個(gè)面積不到４０平米的小作坊起家，轉(zhuǎn)移到大陸投資后，曾一路飛速發(fā)展成為世界玩具業(yè)排名前三的大型集團(tuán)公司，旗下多家大型玩具生產(chǎn)廠。自２００５年起，公司開始走下坡路，因?yàn)楣臼袌?chǎng)和管理方面存在幾個(gè)重大隱患：一是公司市場(chǎng)訂單主要來(lái)源于孩之寶、美泰、麥當(dāng)勞等數(shù)家大型客戶，占了公司銷售額的８０％以上；二是公司發(fā)展成龐大集團(tuán)后，管理層級(jí)高，管理人員過(guò)多，導(dǎo)致成本過(guò)高，攤到產(chǎn)品成本中去后，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格比行業(yè)價(jià)格要高許多，這樣一來(lái)，新客戶很難開發(fā)出來(lái)，而這幾家大客戶也在持續(xù)縮減訂單，轉(zhuǎn)移到其他供應(yīng)商中去。由于訂單的持續(xù)萎縮，導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模在不斷縮減，已經(jīng)步入了倒閉的邊緣。

當(dāng)前，我國(guó)制造業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化，一方面，自２００８年世界金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，西方國(guó)家進(jìn)口在急劇下滑，導(dǎo)致我國(guó)制造業(yè)外貿(mào)不景氣，企業(yè)訂單數(shù)量在急劇下降；二是我國(guó)制造業(yè)已經(jīng)產(chǎn)生了嚴(yán)重的產(chǎn)能過(guò)剩，都在爭(zhēng)奪訂單。由此，產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)已不再生產(chǎn)企業(yè)手里，而被客戶和市場(chǎng)所掌控。現(xiàn)在的客戶在下單前，都會(huì)向許多家供應(yīng)商詢價(jià)，誰(shuí)的報(bào)價(jià)低，它就把訂單下給誰(shuí)。所以，產(chǎn)品價(jià)格已由市場(chǎng)價(jià)格所決定，低于市場(chǎng)價(jià)格，企業(yè)才可能獲得訂單，而一旦高于市場(chǎng)價(jià)格，那訂單就會(huì)被別人拿去。

由此，現(xiàn)在的產(chǎn)品定價(jià)方法已轉(zhuǎn)變成了“目標(biāo)利潤(rùn)定價(jià)法”，即成本＝產(chǎn)品價(jià)格—目標(biāo)利潤(rùn)。產(chǎn)品價(jià)格由市場(chǎng)來(lái)決定，企業(yè)只能被迫接受，又要享有一點(diǎn)利潤(rùn)，那企業(yè)唯一能控制的就只有生產(chǎn)成本。因此，企業(yè)生產(chǎn)成本的高低也就決定了企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的大小和利潤(rùn)率的高低。只有不斷壓縮成本，企業(yè)才能獲得生存的空間。

有一次，我在給一家手提包生產(chǎn)企業(yè)的營(yíng)銷人員培訓(xùn)時(shí)，對(duì)方老總曾給業(yè)務(wù)員們講了一件事情：有一次，他接到一個(gè)客戶的詢價(jià)，訂單較大，于是一番價(jià)格核算后，為了拿到這個(gè)客戶，他報(bào)了一個(gè)比較優(yōu)惠的價(jià)格：１８元／個(gè)，他原以為很有信心拿下訂單，但快一周過(guò)去了，依然沒有回音。老板有點(diǎn)急了，于是打電話過(guò)去摸下情況，結(jié)果客戶告訴說(shuō)他們找到了一家供應(yīng)商，價(jià)格能降到１４元／個(gè)。老板一時(shí)目呆口瞪，后一查實(shí)，那家加工廠就是報(bào)這個(gè)價(jià)。他考問業(yè)務(wù)員們：我們?cè)撛趺崔k？?jī)烧咂罹薮?，如果按這個(gè)價(jià)格接單，那企業(yè)將可能是虧本的，如果不接，那企業(yè)訂單會(huì)越來(lái)越少，遲早也是關(guān)門。

其實(shí)，企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的差異，源于其成本管理的差異，不同的企業(yè)，不同的規(guī)模，不同的管理方式，都會(huì)造就不同的加工成本?，F(xiàn)實(shí)就是這么殘酷，物競(jìng)天擇，適者生存。那些管理不善，成本比行業(yè)平均成本偏離過(guò)高的企業(yè)，將會(huì)被市場(chǎng)逐步清洗掉，而成本很低的企業(yè)，卻能換來(lái)較大的生存空間。

管理筆記在過(guò)度的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已變成了價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，其背后便是成本的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)要贏得市場(chǎng)空間，就必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念，持續(xù)精減成本，按市場(chǎng)價(jià)格報(bào)價(jià)，只有將產(chǎn)品成本控制在市場(chǎng)價(jià)格之下，企業(yè)才有生存的空間。先獲得生存的空間，才可能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中，發(fā)展出超越價(jià)格戰(zhàn)的創(chuàng)新模式，具備將產(chǎn)品賣貴的能力。

二、老板的困惑：成本怎么就砍不下來(lái)

導(dǎo)言：老板不惜重金聘請(qǐng)財(cái)務(wù)經(jīng)理來(lái)幫助控制企業(yè)成本，可為什么常常達(dá)不到成效？財(cái)務(wù)經(jīng)理也非常賣力地控制財(cái)務(wù)費(fèi)用，為什么企業(yè)成本就是砍不下來(lái)？是財(cái)務(wù)經(jīng)理能力欠缺，還是方法不對(duì)路？

面對(duì)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，許多企業(yè)老板也感覺到了一股寒意，于是也越來(lái)越注重企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的控制。為縮減成本，企業(yè)老板不惜重金招聘財(cái)務(wù)經(jīng)理，甚至財(cái)務(wù)總監(jiān)去重點(diǎn)控制成本，但大多數(shù)情況都是收效甚微。

為什么財(cái)務(wù)經(jīng)理砍不下成本？原因是財(cái)務(wù)經(jīng)理控制成本的方向不對(duì)路。財(cái)務(wù)經(jīng)理在控制成本時(shí)，一般采用的手法是建立財(cái)務(wù)制度，進(jìn)行預(yù)算管理，控制費(fèi)用報(bào)銷，往往就這“三板斧”。先建立一套財(cái)務(wù)管理制度，規(guī)定好各類日常費(fèi)用，如車費(fèi)、餐費(fèi)、住宿費(fèi)用的報(bào)銷流程和報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)，然后嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)制度來(lái)審核財(cái)務(wù)費(fèi)用有無(wú)違規(guī)：數(shù)額有沒有超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)票是否正確，有無(wú)正常審核流程等等。這樣雞毛蒜皮式地控制財(cái)務(wù)費(fèi)用，不但財(cái)務(wù)人員辛苦，而且還會(huì)引起員工不滿，取得的效果不盡如人意。

要知道，日常財(cái)務(wù)費(fèi)用只占企業(yè)總開支中非常低的比重，一般在５％以下，就算財(cái)務(wù)經(jīng)理努力把控費(fèi)用報(bào)銷環(huán)節(jié)，將日常費(fèi)用控制下調(diào)１０％，而對(duì)于總開支來(lái)說(shuō)，也只下降了不到０５％，微乎其微。日常財(cái)務(wù)費(fèi)用就像老鼠尾巴一樣，就那么小，就算存在不合理費(fèi)用，砸一錘子它又能腫到哪里去？嚴(yán)格地從員工的費(fèi)用報(bào)銷里控制點(diǎn)錢出來(lái)，又能降低多少？

深圳有一家集團(tuán)公司，老板曾以３５萬(wàn)元的年薪，聘請(qǐng)一位財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)監(jiān)管整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用，希望能將公司總成本縮減１０％。財(cái)務(wù)總監(jiān)也在老板面前說(shuō)得天花亂墜，于是他上任后風(fēng)風(fēng)火火，推行預(yù)算管理，規(guī)范費(fèi)用報(bào)銷制度，嚴(yán)格要求財(cái)務(wù)人員審查員工費(fèi)用報(bào)銷憑證的合規(guī)性。首先說(shuō)一下預(yù)算管理，財(cái)務(wù)總監(jiān)要求各部門上報(bào)年度、月度預(yù)算，再討價(jià)還價(jià)地跟各部門負(fù)責(zé)人談判，降低一下各部門的費(fèi)用預(yù)算，作為各部門費(fèi)用的一個(gè)支出標(biāo)準(zhǔn)，超出費(fèi)用時(shí)，報(bào)銷要經(jīng)過(guò)總裁加批。但執(zhí)行起來(lái)，各部門在呈報(bào)費(fèi)用時(shí)，該超標(biāo)還得超標(biāo)，老板的字該簽還得簽，因?yàn)槎际菍?shí)際發(fā)生的費(fèi)用，沒有理由拒簽，于是財(cái)務(wù)預(yù)算形同虛設(shè)。

至于費(fèi)用報(bào)銷，看起來(lái)把控很嚴(yán)，什么費(fèi)用都進(jìn)行嚴(yán)格的審核，就連員工每月的定額公交補(bǔ)貼、話費(fèi)補(bǔ)貼、電話補(bǔ)貼，也要求員工提供發(fā)票，進(jìn)行實(shí)報(bào)實(shí)銷。這下員工怨氣就大了，例如員工公交補(bǔ)貼，每月１２０元，以往公司直接打到員工工資里，這下要員工收集每天上下班的車票來(lái)報(bào)銷，員工每月午餐補(bǔ)貼２２０元，要求員工提供餐飲發(fā)票。要知道，員工每天都是在外面館子里吃快餐，哪來(lái)的發(fā)票？于是弄得怨聲載道，成本控制收效甚微，甚至省下這一點(diǎn)錢還不夠支付財(cái)務(wù)總監(jiān)的工資，還引起了強(qiáng)大的負(fù)面效應(yīng)。所以，不到一年的時(shí)間，老板就讓財(cái)務(wù)總監(jiān)打包走人了。

這樣控制財(cái)務(wù)成本是不對(duì)的，死盯著日常財(cái)務(wù)費(fèi)用這一細(xì)微的部分，那是舍本逐末。財(cái)務(wù)成本控制有幾個(gè)關(guān)鍵問題要明白：

１企業(yè)成本是個(gè)系統(tǒng)的概念，除了日常財(cái)務(wù)費(fèi)用這點(diǎn)細(xì)微成本外，它還包括研發(fā)成本、人工成本、原材料成本、生產(chǎn)成本、庫(kù)存成本、營(yíng)銷成本等，光控制一個(gè)模塊是不可能有成效的，只有每個(gè)環(huán)節(jié)都去嚴(yán)格把控，才可能讓總成本大幅下降。而要控制這些成本，就必須有各部門的參與，共同把控。所以，控制成本絕不是財(cái)務(wù)經(jīng)理一個(gè)人的事，而且財(cái)務(wù)經(jīng)理也沒能力去協(xié)調(diào)各部門控制各模塊成本。由此，公司總成本的控制，其實(shí)應(yīng)該由企業(yè)老板來(lái)推進(jìn)，而不是寄托于一個(gè)部門負(fù)責(zé)人。

２要抓住關(guān)鍵變量，如果將這幾類成本進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們占的比重各不一樣。其實(shí)，公司總成本中，真正占大頭是的人工成本、原材料成本、研發(fā)成本、生產(chǎn)成本和存儲(chǔ)成本。例如許多企業(yè)的成本往往是因?yàn)楣芾沓杀具^(guò)高，人浮于事而帶來(lái)的人工成本推上去的。所以在控制成本時(shí)，要重點(diǎn)抓住關(guān)鍵的成本模塊。

３要區(qū)分哪些是固定的，哪些是可以縮減的。有些成本是不可變的，每月都固定要這么多，把精力花在這些方面是沒有意義的，真正能控制的只有可變成本，例如產(chǎn)品開發(fā)成本、人工成本、壞貨成本等，只要采用有效措施，就可以把一些不合理的開支節(jié)省出來(lái)。

管理筆記企業(yè)成本是一個(gè)系統(tǒng)的概念，要控制企業(yè)總成本，就必須把控每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)模塊發(fā)生的成本，這往往要求成本控制者具有很高的權(quán)威，所以最好由企業(yè)老板親自帶領(lǐng)各部門去推進(jìn)。此外，在控制成本時(shí)，一定要區(qū)別對(duì)待，緊抓重點(diǎn)。