1996年是我國歷史上梅雨最長的年份之一，足足下了四十多天，也因此我國爆發(fā)了百年不遇的洪水，“祖國山河一片洪”，一個夏天的氣溫都沒有超過33℃，一向號稱“靠天吃飯”的空調(diào)業(yè)儼然成了最大的受害者，被稱為空調(diào)企業(yè)的“生死年”。這段時期，中國企業(yè)開始與國外的企業(yè)相對抗，面對外國兵團(tuán)雄厚的財力與技術(shù)優(yōu)勢，中國企業(yè)浴血奮戰(zhàn)。國內(nèi)產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步集中化，小生產(chǎn)商被淘汰，大生產(chǎn)商開始了瓜分市場份額的爭奪，開始大打排位戰(zhàn)。對于國內(nèi)廠商的暗中較勁與國外品牌的強(qiáng)大實(shí)力，大大小小的企業(yè)都在想辦法找對策，于是，一場“價格血戰(zhàn)”的大幕就此拉開，格力經(jīng)營層的人看在眼里，急在心里，久經(jīng)沙場的董明珠也聞到了那血腥的味道。

許多商家都一致選擇了“置之死地而后生”的降價策略，率先發(fā)難的是科龍空調(diào)，一款空調(diào)從6*00元降到了5800元，又從5800元降到了5600元、5000元，最后轟隆一聲降到了4280元!在當(dāng)時引起的轟動是可想而知的。一時間，大大小小的企業(yè)紛紛跟進(jìn)，高呼“讓利不讓市場”，把價格成千成千地往下降，價格戰(zhàn)打到了“死亡之谷”。此時外界有經(jīng)銷商揚(yáng)言：“除非馬上降價，不然格力今年就死定了?！?/p>

會議上，某領(lǐng)導(dǎo)有些無奈地說：“現(xiàn)在各大品牌中小企業(yè)都在降價，我們不降價在市場上很是吃虧，也很有可能失去某些市場。但是如果我們降價了，對企業(yè)也并不是完全沒有好處的，薄利多銷嘛!或者說先搶占市場再說?！边@時，董明珠站了起來說：“我堅(jiān)決反對降價!很多企業(yè)都是打價格戰(zhàn)而倒閉的，在與競爭對手血拼的過程中，自傷元?dú)?。格力要獲得發(fā)展，就必須盈利，必須有錢來搞研究搞改革，而不是去降低產(chǎn)品質(zhì)量來迎合市場的需求。產(chǎn)品是企業(yè)參與市場競爭最基本的競爭策略。價格不是影響消費(fèi)者的唯一要素。一個產(chǎn)品應(yīng)該定什么樣的價格，是以消費(fèi)者認(rèn)為你的產(chǎn)品值多少錢，他是否可以承受并消費(fèi)得起你的產(chǎn)品為標(biāo)準(zhǔn)的。消費(fèi)者在市場上購買產(chǎn)品，最基本的目的是為了獲得產(chǎn)品所提供的實(shí)際利益和效用，即產(chǎn)品的核心。一種產(chǎn)品能否被消費(fèi)者所接受，更重要的是取決于該產(chǎn)品是否給消費(fèi)者帶來實(shí)際的利益，使其需求得到滿足。誰能夠更好更快地設(shè)計(jì)、制造出適合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，誰就擁有更大的營銷競爭力。以降價來迎合市場，質(zhì)量就難以保證，最終，產(chǎn)品會不受歡迎，并退出市場，在這個時候，避開風(fēng)頭讓出一部分市場，降低一點(diǎn)市場份額，以退求進(jìn)，少賣總比虧本賣好?！?/p>

董明珠提出“淡季返利”的解決方案，依據(jù)經(jīng)銷商淡季投入資金數(shù)量，給予相應(yīng)利益返還。這樣，把“錢——貨”關(guān)系變成“錢——利”關(guān)系，拿出一個億的利潤，一次性給那些經(jīng)銷商們作為補(bǔ)償。同時將緊俏空調(diào)品種平均分配，避免大經(jīng)銷商壟斷貨源，擾亂市場。還推出了空調(diào)機(jī)身份證，使每臺空調(diào)在營銷部都有備案。

1996年的統(tǒng)計(jì)表一出來，格力的銷售增幅竟達(dá)到17%，而且這一數(shù)據(jù)是發(fā)生在1996年的涼夏。也正是這一年，格力憑借著97萬臺的銷量第一次超過了春蘭，其中柜式空調(diào)增幅130%，格力一下子成為全國最大的柜機(jī)空調(diào)生產(chǎn)廠商。格力在空調(diào)類的產(chǎn)品中位居“全國市場占有率”“產(chǎn)品質(zhì)量評價”和“售后服務(wù)質(zhì)量評價”三項(xiàng)第一。市場證明格力“讓市場不讓利潤”的策略是明智的，而董明珠在價格大戰(zhàn)時，保持冷靜的頭腦與大將的風(fēng)度更是難能可貴的。董明珠再一次受到了公司的嘉獎，正式接任“珠海格力電器股份有限公司銷售公司經(jīng)理”的位置。

1996年的中國空調(diào)爭奪戰(zhàn)落下了帷幕，其博弈的激烈可以用“刀光劍影”來形容，但這一切不過是露出海面的冰山一角，潛藏于水面下的，是中國整個家電業(yè)無序競爭的體制以及還未成熟的市場機(jī)制。正當(dāng)公司上下為格力渡過難關(guān)而舒一口氣時，董明珠卻開始了新一輪的總結(jié)，思考著市場更深層的一些東西。此一役，董明珠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在公司的整個團(tuán)隊(duì)在遇到困難的時候還不能達(dá)到齊心協(xié)力的要求，業(yè)務(wù)員普遍地還不足以抵擋一面。因此，董明珠心里一直都在提醒自己，整肅營銷隊(duì)伍已經(jīng)刻不容緩。

1994年底，她接手格力電器時，實(shí)際年銷售額才4個億左右，但至2012年，格力已經(jīng)實(shí)現(xiàn)1000億的銷售額，在世界上連續(xù)8年銷量排在第一。如果說堅(jiān)持是銷售員從事銷售的不竭動力的話，那么企圖心就是拉高銷售員格局的杠桿。因?yàn)槠髨D心，董明珠干著基層銷售員的活，卻想著總經(jīng)理想的事。1992年秋天，她與當(dāng)時的格力電器總經(jīng)理朱江洪的一席話，讓她被委以重任。正因?yàn)橛衅髨D心，即使是睡覺、打盹時也在想著各種營銷絕招，許多營銷絕招就這樣誕生的。隨著把格力帶向一個又一個高峰，她的職務(wù)也從基層銷售員，一步步邁向經(jīng)營部部長、營銷副總、總裁、董事長。