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第4章拯救利潤率
作者:李志朝   |  字?jǐn)?shù):1981  |  更新時(shí)間:2017-08-02 09:46:03  |  分類:

人物傳記

華為公司從成立以來一直實(shí)行的是高度中央集權(quán)管理模式,但是,隨著規(guī)模的快速擴(kuò)張,這種中央集權(quán)的管理架構(gòu)帶來的效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫問題日漸突出。于是,華為在新的財(cái)務(wù)體系的保證下,決心實(shí)現(xiàn)部分權(quán)力的下放?!叭绻麤]有配套財(cái)務(wù)管理體系的支持,華為是不敢輕易放權(quán)的?!比A為的一位財(cái)務(wù)咨詢顧問說。華為很清楚,雖然近幾年收入增速大于愛立信,但是在利潤率和人均效率上一直有較大的差距。從人均效率看,華為2008年人均生產(chǎn)效率為21萬美元/人,低于愛立信的35萬美元/人?,F(xiàn)在華為已經(jīng)成為年收入183億美元、75%收入來自海外市場(chǎng)的國際化大企業(yè)。華為不僅要在規(guī)模上與愛立信等世界級(jí)企業(yè)比拼,也開始在利潤率和人均效率上向這些世界級(jí)企業(yè)看齊。

華為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的目的很簡單,就是與國際一流的企業(yè)一樣,把財(cái)務(wù)體系深入到運(yùn)營的每個(gè)環(huán)節(jié),使得每一單業(yè)務(wù)賺不賺錢,賺多少,都心中有數(shù)。

2007年年初,華為公司總裁任正非親自給IBM CEO彭明盛寫了封信,希望效仿IBM的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。華為需要的不是一般的財(cái)務(wù)咨詢顧問,IBM公司自己的財(cái)務(wù)人員必須親自參與其中。之所以認(rèn)定IBM,不但是因?yàn)榍捌贗BM幫助華為實(shí)施IPD等項(xiàng)目,帶給華為“脫胎換骨式的改變”;而且,任正非認(rèn)為,作為百年老店,IBM公司財(cái)務(wù)管理非常嚴(yán)謹(jǐn),全球化運(yùn)作最為成熟。

2007年7月,IBM邀請(qǐng)華為公司近10位財(cái)務(wù)相關(guān)人員到美國總部進(jìn)行了為期三天的訪問,了解其財(cái)務(wù)系統(tǒng)情況。不久,華為公司就正式啟動(dòng)了IFS(集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型)項(xiàng)目。與此同時(shí),IBM正式把華為公司升級(jí)為事業(yè)部客戶——在其全球幾十家事業(yè)部客戶中,華為是唯一一家中國企業(yè)。對(duì)這樣的事業(yè)部客戶,IBM不但會(huì)組建一支由骨干組成的全球團(tuán)隊(duì),還會(huì)提供全方位的定制服務(wù)。該團(tuán)隊(duì)在組織架構(gòu)上直接向美國總部匯報(bào)。

很少有人知道華為公司為此投資幾何,但I(xiàn)BM肯把華為公司升級(jí)為事業(yè)部客戶,此項(xiàng)轉(zhuǎn)型的重要性可見一斑。由此可以推斷,在此項(xiàng)目上的花費(fèi)肯定是量級(jí)很大。而且,這點(diǎn)也可以從參與財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的IBM人員的級(jí)別得到證明——多數(shù)都是各個(gè)地區(qū)的CFO級(jí)別的人。

那么,究竟是什么原因讓任正非不惜血本進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型呢?這要追溯到2007年的一次內(nèi)部會(huì)議上。在會(huì)議中,任正非曾不無憂慮地說道:“我們的確在海外拿到了不少大單,但我都不清楚這些單子是否賺錢?!北M管從2000年開始,華為公司的財(cái)務(wù)部門已經(jīng)參與成本核算,但是公司還是缺乏前瞻性的預(yù)算管理——中國絕大部分企業(yè)很難做到這點(diǎn),但這卻是跨國企業(yè)擅長的。如果留意過IBM、思科等國際大公司等對(duì)未來財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)期,你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些公司的財(cái)務(wù)預(yù)期都會(huì)非常準(zhǔn)確,這是因?yàn)檫@些國際大企業(yè)的財(cái)務(wù)體系都參與整個(gè)業(yè)務(wù)流程。比如,每個(gè)產(chǎn)品的定價(jià)和成本核算等工作,都擁有一套完整的制度和運(yùn)作流程,以確保每一單出去投標(biāo)都能清楚地計(jì)算出成本和利潤。

此前,華為公司和絕大多數(shù)中國企業(yè)一樣,財(cái)務(wù)部門還沒有參與每個(gè)產(chǎn)品定價(jià)和成本核算,主要還停留在傳統(tǒng)的財(cái)會(huì)角色上。規(guī)模小的時(shí)候,公司還可以人為控制風(fēng)險(xiǎn)。但是,就華為來說,當(dāng)公司規(guī)模越來越大,業(yè)務(wù)已經(jīng)全球化,供應(yīng)鏈越來越長,客戶差異性越來越多的時(shí)候,如果沒有一個(gè)全球化的財(cái)務(wù)管理,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)將難以控制。

2009年年初,任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內(nèi)部講話中,用慣用的軍事化語言對(duì)華為正在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因進(jìn)行了明確地表述:“我們現(xiàn)在的情況是,前方的作戰(zhàn)部隊(duì),只有不到三分之一的時(shí)間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)以及將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為結(jié)果上,而大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺(tái)往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào),拖了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿……”

和其他國內(nèi)企業(yè)一樣,華為公司也走過一段粗放式增長的時(shí)期,在那段時(shí)期,盡管華為公司的管理越來越規(guī)范化,但是很多環(huán)節(jié)仍然存在著浪費(fèi)。

華為的擴(kuò)張步伐強(qiáng)勁,但是如何在保持高速增長的同時(shí),進(jìn)一步提高盈利水平,成為華為必須解決的問題。任正非正是認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題的嚴(yán)重性,所以在2007年年初親自寫信向IBM“求助”。把規(guī)范的財(cái)務(wù)流程植入到華為公司整個(gè)運(yùn)營流程,實(shí)現(xiàn)收入與利潤的平衡發(fā)展,告別不計(jì)成本的“土狼式”沖鋒,這樣才能更有效地支持全球化運(yùn)營和增長。

華為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目進(jìn)行了一年多時(shí)間,隨著財(cái)務(wù)逐漸融入整個(gè)商業(yè)流程,華為公司的管理模式、“打單”模式和人員培訓(xùn)等都開始遵循新的流程。

現(xiàn)在,整個(gè)華為公司都在強(qiáng)調(diào)有效增長、提升人均效益,“利潤”和“現(xiàn)金流”成為與“收入”同樣重要的考核指標(biāo)。華為公司鼓勵(lì)員工往前沖,但不鼓勵(lì)不計(jì)成本式地占領(lǐng)市場(chǎng),而是更強(qiáng)調(diào)盈利能力,并將此體現(xiàn)在考核指標(biāo)上。比如,華為對(duì)各個(gè)層級(jí)的一把手,實(shí)現(xiàn)以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點(diǎn)的嚴(yán)格考核:凡不能達(dá)到人均效益提升改進(jìn)平均線以上的,要進(jìn)行問責(zé)。華為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型后的財(cái)務(wù)部門參與到整個(gè)商業(yè)流程體系中,對(duì)這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核更容易實(shí)現(xiàn)。

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