史玉柱在33歲那一年，被《福布斯》列為中國(guó)大陸富豪排行榜第8位，而這一年離他靠4000元?jiǎng)?chuàng)業(yè)起家僅有6年時(shí)間。這時(shí)的他是一個(gè)“著名的成功者”。從“著名的成功者”到“最著名的失敗者”，史玉柱也只用了3年時(shí)間。少年得志、輕松擁有巨人集團(tuán)并因推出腦黃金而名噪一時(shí)的史玉柱，因腦黃金保健品管理不善，盲目地?cái)U(kuò)張而導(dǎo)致市場(chǎng)迅速萎縮。

這次著名的失敗源于企業(yè)發(fā)展太順利，當(dāng)時(shí)的巨人集團(tuán)仿佛做什么都能成功，史玉柱便什么都做。后來(lái)史玉柱進(jìn)行了深刻反思，甚至把自己的每一步?jīng)Q策都分析透徹，其中很重要的一個(gè)反思就是在企業(yè)還未站穩(wěn)時(shí)就盲目擴(kuò)張，最終給自己帶來(lái)了巨大的失敗。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)剛發(fā)展起來(lái)的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者很快就被勝利沖昏了頭腦，并開(kāi)始大規(guī)模地冒進(jìn)，而失去了踏踏實(shí)實(shí)地做好、做強(qiáng)、做大這個(gè)企業(yè)的興趣，等到醒悟過(guò)來(lái)，卻為時(shí)已晚。與這些企業(yè)希望一上手就迅速做大做強(qiáng)不同，馬云認(rèn)為企業(yè)“生存下來(lái)的第一個(gè)想法是做好，而不是做大”。

著名跨國(guó)公司職業(yè)經(jīng)理人、哈佛大學(xué)企業(yè)管理博士后、牛津大學(xué)國(guó)際經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后余世維說(shuō)：“做企業(yè)不要急躁，要練好內(nèi)功。不要先想著做大，要先做強(qiáng)。企業(yè)發(fā)展的5個(gè)階段——小、穩(wěn)、強(qiáng)、大、久。我們的毛病往往出現(xiàn)在‘小’到‘大’，但中間的‘強(qiáng)’不見(jiàn)了，比較冒進(jìn)，這還是一個(gè)浮躁的問(wèn)題?！备≡晔呛芏鄡?yōu)秀企業(yè)的毛病，財(cái)務(wù)報(bào)表上的利潤(rùn)逐月遞增，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)家做出盲目的判斷，再加上市場(chǎng)的誘惑，就開(kāi)始擴(kuò)張、連鎖、成立分公司，然而在欣欣向榮的景象之下，往往隱藏著危機(jī)。

史玉柱說(shuō)：“腳踏實(shí)地地先做出一家，也是要放棄掉連鎖的這種，不要在將來(lái)如何做連鎖方面做太多的夢(mèng)，先腳踏實(shí)地做出第一家。”史玉柱表示：“做全國(guó)性市場(chǎng)，一定要先做一個(gè)試銷市場(chǎng)，要一點(diǎn)點(diǎn)來(lái)，快不得；做成了，真到做全國(guó)市場(chǎng)時(shí)，要快半步，慢不得!”

2014年年末，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平為學(xué)員們講課，他提到：“做大做強(qiáng)似乎是中國(guó)企業(yè)家的共同口號(hào)，但是我很少看到有企業(yè)能夠通過(guò)做大而做強(qiáng)的?！彼鞔_宣稱，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，要想成功突圍，首要任務(wù)就是戒除浮躁心理，堅(jiān)信做強(qiáng)才能做大。

郎咸平隨即舉例聯(lián)想，在2001年聯(lián)想銷售額達(dá)到200億人民幣時(shí)，柳傳志提出要在幾年之內(nèi)進(jìn)入全球500強(qiáng)，前提首先是年銷售額必須達(dá)到600億人民幣。在這種思路驅(qū)使下，CEO楊元慶選擇了多元化戰(zhàn)略。聯(lián)想從2001年開(kāi)始投資互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)、IT三個(gè)領(lǐng)域，但結(jié)果在這些領(lǐng)域表現(xiàn)不佳，就連在原先占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)，增長(zhǎng)率也落后于戴爾電腦。最后聯(lián)想只好調(diào)轉(zhuǎn)方向走國(guó)際化，才成就今天的聯(lián)想。

郎咸平還提到青島啤酒的案例，此前青島啤酒定位高端市場(chǎng)，然而卻通過(guò)收購(gòu)當(dāng)?shù)仄【破放拼蛉敫魇∈械牡投耸袌?chǎng)。為了迅速做大，自1993年到2001年間，青島啤酒在全國(guó)收購(gòu)了43家啤酒廠，其資產(chǎn)收益率卻從1993年的12%跌至2001年的3%。

對(duì)于初次創(chuàng)業(yè)者而言，學(xué)會(huì)省錢(qián)，恐怕比學(xué)會(huì)花錢(qián)更重要。與史玉柱同時(shí)期，同是保健品行業(yè)，同樣迅速崛起的太陽(yáng)神，就是因?yàn)槊つ繑U(kuò)張、胡亂花錢(qián)而衰敗的。

太陽(yáng)神公司的戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即以保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但從1993年開(kāi)始，太陽(yáng)神將企業(yè)原有的戰(zhàn)略改變?yōu)椤翱v向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)”，一年內(nèi)上了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20個(gè)項(xiàng)目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司”，進(jìn)行大規(guī)模的收購(gòu)。短短兩年時(shí)間，太陽(yáng)神轉(zhuǎn)移到這些項(xiàng)目中的資金高達(dá)34億元。然而，這些項(xiàng)目根本就毫無(wú)起色，反而拖累了公司的本體發(fā)展，導(dǎo)致34億元血本無(wú)歸。在完成早期積累步入持續(xù)發(fā)展的時(shí)候，其管理者認(rèn)為什么領(lǐng)域利潤(rùn)高就盲目進(jìn)入什么領(lǐng)域，最終使太陽(yáng)神落入了多元化擴(kuò)張的陷阱。到1997年，太陽(yáng)神全年虧損159億元，最終香港的股價(jià)由1996年的每股22元港幣慘跌到9分港幣。

太多慘痛的教訓(xùn)擺在面前，這是引以為戒的地方，企業(yè)先站穩(wěn)腳跟，才有力氣走下一步。這是很多小商小販都懂的道理，然而一些企業(yè)家被出色的業(yè)績(jī)沖昏了頭腦，殊不知現(xiàn)代企業(yè)是牽一發(fā)而動(dòng)全身，盲目地連鎖、開(kāi)展新業(yè)務(wù)的危害非常大，先腳踏實(shí)地做好第一家永遠(yuǎn)是顛撲不破的道理。