車水馬龍的道路上如果沒(méi)有紅綠燈的規(guī)范，就會(huì)陷入混亂；公司里如果沒(méi)有制度的約束，就無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。身為企業(yè)的管理者，要想保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和高效運(yùn)營(yíng)，就必須建立一套合理的制度，用制度管人，按制度辦事，只有這樣才能讓“壞”人在好的制度約束下不敢做壞事，慢慢地變成好人，而讓好人在制度的保護(hù)下，能夠充分發(fā)揮自己的激情和干勁，為企業(yè)的發(fā)展注入無(wú)窮的能量。只有這樣，企業(yè)才能長(zhǎng)久地發(fā)展。
１偉大的企業(yè)從偉大的制度開(kāi)始
管理是樹(shù)木，制度是滋養(yǎng)萬(wàn)物的土壤。只有土壤肥沃，才能培育出茂盛的植物。怎樣的制度才稱得上是肥沃的土壤呢？答案是合理完善的制度，這是規(guī)范企業(yè)、約束員工的有效保障。只有不斷完善的制度，才能讓管理走向規(guī)范化，才能讓管理者從繁瑣的事務(wù)中解放出來(lái)，為員工提供舒適的創(chuàng)造空間。
著名的英特爾公司從創(chuàng)立的那一天開(kāi)始，就十分強(qiáng)調(diào)制度的重要性，公司各個(gè)方面都有清晰的制度規(guī)定。比如，每天早上的上班制度，就是最明顯的例證。
在英特爾，員工每天早上８點(diǎn)開(kāi)始上班，如果誰(shuí)８：０５分才報(bào)到，就要上“英雄榜”，背負(fù)遲到的“罪名”，即使他前天晚上加班到半夜，第二天仍然要８點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)上班。這個(gè)規(guī)定始于２０世紀(jì)７０年代，當(dāng)時(shí)社會(huì)盛行嬉皮士運(yùn)動(dòng)、個(gè)人享樂(lè)主義，英特爾公司為了規(guī)范員工，才出臺(tái)了這種嚴(yán)格的上班制度。
除了上班制度之外，英特爾公司的其他管理制度也很嚴(yán)明，從制造、工程和財(cái)務(wù)，甚至行銷部門，每件事都有清楚的規(guī)范，人人都以這些規(guī)范為準(zhǔn)則。如果誰(shuí)逾越了這一規(guī)則，就將受到制度的懲罰。很多公司強(qiáng)調(diào)人性化管理，但英特爾卻強(qiáng)調(diào)制度勝于一切。
如今的英特爾實(shí)力之強(qiáng)大，令眾多企業(yè)仰視，但是當(dāng)年它也是從小企業(yè)發(fā)展而來(lái)，只不過(guò)它一開(kāi)始就注重制度，而且有一套完善的制度，這才有了英特爾的今天。因此，與其羨慕那些公司實(shí)力有多么強(qiáng)大，不如借鑒他們的制度有多么合理完善。比如，著名的玫琳凱公司，在用制度管理企業(yè)方面，也是獨(dú)樹(shù)一幟的代表。在直銷領(lǐng)域，玫琳凱公司是一個(gè)成功的典范，其管理制度、管理方式頗受業(yè)內(nèi)關(guān)注。
在玫琳凱公司，有一套合理完善的獎(jiǎng)勵(lì)制度，每年公司用于獎(jiǎng)勵(lì)員工的獎(jiǎng)金總額高達(dá)３８００萬(wàn)美元，極大地激發(fā)了員工的積極性。
玫琳凱公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度規(guī)定：當(dāng)美容顧問(wèn)的訂單達(dá)到一定的數(shù)量時(shí)，就可以享受公司給予的服務(wù)費(fèi)。比如，如果訂單金額在８００１２００美元之間，就會(huì)給１３％左右的服務(wù)費(fèi)；１８００美元以上就會(huì)得到２０％的服務(wù)費(fèi)；如果員工賣出一定的產(chǎn)品就會(huì)得到一條緞帶；業(yè)績(jī)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的員工，會(huì)得到特別設(shè)計(jì)的別針，這些別針充滿著特殊的意義。
玫琳凱有自己的雜志，專門在公司內(nèi)部發(fā)行，這本雜志每月發(fā)行一次，主要刊登受到獎(jiǎng)勵(lì)的優(yōu)秀員工的相關(guān)信息，通過(guò)這本雜志，全體員工可以相互分享優(yōu)秀員工的工作經(jīng)驗(yàn)。
玫琳凱每年都會(huì)給業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工海外旅游的機(jī)會(huì)，受到獎(jiǎng)勵(lì)的員工可以帶著自己的家屬一同去旅游。當(dāng)然，除了這些獎(jiǎng)勵(lì)，公司還獎(jiǎng)勵(lì)員工名車、競(jìng)賽獎(jiǎng)金等，這很好地激勵(lì)了員工不斷開(kāi)拓市場(chǎng)。
合理完善的制度是企業(yè)管理的法寶，是企業(yè)發(fā)展的保障，偉大的制度造就偉大的企業(yè)。那么，什么樣的制度才稱得上是偉大的制度呢？偉大的制度有這樣幾個(gè)特點(diǎn)：
首先，偉大的制度是不斷完善、不斷發(fā)展的制度。
所謂偉大的制度，其實(shí)并非一成不變的制度，它往往是在某些特定時(shí)期非常適合企業(yè)的制度，并隨著企業(yè)的發(fā)展，不斷地挑戰(zhàn)和完善，始終與企業(yè)的發(fā)展保持協(xié)調(diào)，這樣才能讓企業(yè)保持生命力。
偉大的制度需要在變化中求和諧，在和諧中求發(fā)展，在發(fā)展中求完善。大到治理一個(gè)國(guó)家，小到管理一個(gè)企業(yè)，制度都需要不斷創(chuàng)新，不斷創(chuàng)新的制度可以為企業(yè)的規(guī)范管理提供支持，為企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)力。而一成不變的制度則會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展。
曾經(jīng)有一家公司有一項(xiàng)滑稽的規(guī)定：以發(fā)生意外事故的多寡來(lái)決定是否表彰員工?？尚Φ氖?，這項(xiàng)規(guī)定用在幾乎沒(méi)有危險(xiǎn)的工作場(chǎng)所。因此，生產(chǎn)車間的管理者幾乎年年受到表彰，這讓其他部門的管理者很不服氣。要知道，這項(xiàng)規(guī)定之所以出臺(tái)，是因?yàn)楫?dāng)年生產(chǎn)車間的設(shè)備落后，經(jīng)常發(fā)生意外事故。后來(lái)，企業(yè)的設(shè)備不斷更新?lián)Q代，但是這項(xiàng)制度沒(méi)有廢除，所以，才有了如此可笑的情況。
其次，偉大的制度不是完美的制度，而是合理的制度。
很多人以為，偉大的制度是完美的制度，是沒(méi)有任何缺點(diǎn)的制度，其實(shí)不然，就像這個(gè)世界上沒(méi)有一個(gè)完美的人一樣，這個(gè)世界上也沒(méi)有一個(gè)完美的制度。所謂偉大的制度，其實(shí)更確切地說(shuō)，是一個(gè)合理制度，趨于完善的制度，符合企業(yè)實(shí)際情況的制度。所以，有些公司的制度很好，但照搬過(guò)來(lái)不一定適合你的企業(yè)。
再次，偉大的制度可以把管理者從繁瑣的事務(wù)中解放出來(lái)。
作為一個(gè)管理者，相信有時(shí)你會(huì)感到焦頭爛額。因?yàn)楣镜暮芏鄦?wèn)題都要你去解決，大家各行其是，沒(méi)有一個(gè)規(guī)范大家的合理制度。如果你碰到了這種情況，那表明你的公司需要一套合理的制度。優(yōu)秀的制度可以讓全體成員在規(guī)范下行事，可以把企業(yè)管理工作變得簡(jiǎn)單，一切常規(guī)事務(wù)的處理，都有章可循，企業(yè)內(nèi)部的一切工作，可以處于一種有序的狀態(tài)中。
最后，偉大的制度可以讓員工充滿激情和創(chuàng)造力。
偉大的制度會(huì)保護(hù)好人，規(guī)范壞人，讓壞人沒(méi)辦法做壞事，因?yàn)橐坏┧麄冏鰤氖拢蜁?huì)受到制度的處罰。這在某種程度上，是對(duì)好人的一種保護(hù)。在偉大的制度的規(guī)范下，只要員工認(rèn)真對(duì)待工作，積極創(chuàng)新，他們都能得到制度的認(rèn)可，并獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)賞。
２沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓
俗話說(shuō)：“國(guó)有國(guó)法，家有家規(guī)。”凡是都要講個(gè)規(guī)矩，做人有做人的規(guī)矩，做事有做事的規(guī)矩，管理企業(yè)同樣有管理企業(yè)的規(guī)矩。如果沒(méi)有規(guī)矩，那么企業(yè)經(jīng)營(yíng)就非常容易變得混亂。如果有規(guī)矩不遵行，有章不循，規(guī)矩也會(huì)成為一紙空文，對(duì)企業(yè)管理產(chǎn)生不了任何作用。對(duì)企業(yè)管理而言，“沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓”這句話是絕對(duì)的真理，它主要會(huì)產(chǎn)生以下幾種不良的后果：
首先，職責(zé)不清造成的無(wú)序。
在有些推崇“人治”的企業(yè)和制度不規(guī)范、不合理的企業(yè)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：某項(xiàng)工作好像兩個(gè)部門都負(fù)責(zé)，但其實(shí)誰(shuí)都沒(méi)有真正負(fù)責(zé)。一旦出了問(wèn)題，兩個(gè)部門就開(kāi)始相互推諉責(zé)任、糾纏不清、整天扯皮，使企業(yè)運(yùn)營(yíng)陷入無(wú)序之中，造成極大的資源浪費(fèi)。
其次，業(yè)務(wù)流程的無(wú)序。
在很多不講制度、不按規(guī)矩辦事的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者往往采取的是人治的模式，采用直線職能制的縱向部門設(shè)置，而忽略橫向的業(yè)務(wù)流程，各個(gè)部門大多以本部門為中心，考慮的是一項(xiàng)工作在本部門是否進(jìn)展順利，而較少以整個(gè)企業(yè)為中心，與其他部門協(xié)調(diào)配合、從而導(dǎo)致流程的混亂，使工作無(wú)法順利完成，需要反復(fù)協(xié)調(diào)，加大了管理成本。
再次，協(xié)調(diào)不力造成的無(wú)序。
一般來(lái)說(shuō)，協(xié)調(diào)不力表現(xiàn)為商機(jī)的指示不明確、信息傳遞不明確、業(yè)務(wù)流程不明確等情況。比如，由于制度不規(guī)范、不合理或根本沒(méi)有制度，企業(yè)根本沒(méi)有明確規(guī)定某項(xiàng)工作由哪個(gè)部門負(fù)責(zé)，導(dǎo)致權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)不明確，導(dǎo)致部門間出現(xiàn)斷層，相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識(shí)，彼此都在觀望，結(jié)果工作沒(méi)人管，小問(wèn)題也被拖成大問(wèn)題。協(xié)調(diào)不力是管理工作最大的弊病，它使整個(gè)組織無(wú)法產(chǎn)生凝聚力，缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)，導(dǎo)致工作效率低下。
最后，有章不循造成的無(wú)序。
很多企業(yè)雖然制定了規(guī)章制度，但是大家并沒(méi)有把制度當(dāng)成自我規(guī)范的守則，沒(méi)有自律。尤其是領(lǐng)導(dǎo)者，沒(méi)有以身作則，不按制度進(jìn)行管理考核，造成有章不循、有章無(wú)序的狀況，影響了制度的威嚴(yán)，損害了遵守制度的那些員工的積極性和創(chuàng)造性，影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率和質(zhì)量。
通過(guò)上面的四點(diǎn)分析，我們可以發(fā)現(xiàn)：規(guī)章制度對(duì)企業(yè)管理而言，其重要性是不言而喻的。身為企業(yè)管理者，一定要想辦法用制度來(lái)經(jīng)營(yíng)和管理企業(yè)。在這一點(diǎn)上，老干媽的創(chuàng)始人陶華碧做得很好。
陶華碧從小到大沒(méi)有讀過(guò)一天書，但是當(dāng)她的老干媽公司越辦越大時(shí)，她意識(shí)到只靠自己來(lái)管理是不行的，必須制定合理的規(guī)章制度，用制度來(lái)管理公司。為此，她想到了自己的長(zhǎng)子李貴山。
李貴山是一個(gè)轉(zhuǎn)業(yè)軍人，做事非常講規(guī)矩。進(jìn)入老干媽管理層后，他第一件事就是處理文件，整章建制。他經(jīng)常把規(guī)章制度讀給陶華碧聽(tīng)，陶華碧聽(tīng)到重要處時(shí)，經(jīng)常站起來(lái)說(shuō)：“這條很重要，要制定得更具體一些。”當(dāng)她聽(tīng)到不妥之處時(shí)，就會(huì)立即口述更正，然后再由李貴山修改……如此反復(fù)多次，直到滿意，她才會(huì)在材料的右上角畫個(gè)圓圈。在李貴山的協(xié)助下，陶華碧的老干媽公司終于制定了規(guī)章制度，而且制度寬嚴(yán)并濟(jì)，獎(jiǎng)懲分明。
規(guī)章制度制定之后，并不意味著萬(wàn)事大吉。很多管理者認(rèn)為，規(guī)章制度是給普通員工制定的，是用來(lái)規(guī)范大家的，而把自己置身于規(guī)章制度之外。其實(shí)，身為管理者，更應(yīng)該身先士卒，率先垂范，為員工樹(shù)立一個(gè)遵守規(guī)章制度的榜樣，這樣才能帶動(dòng)大家積極遵守規(guī)章制度。
在美國(guó)ＩＢＭ公司董事長(zhǎng)沃森身上，曾發(fā)生過(guò)這樣一件事：
一天，沃森陪同一個(gè)國(guó)家的王儲(chǔ)來(lái)工廠參觀，走到廠門口時(shí)，兩名警衛(wèi)攔住了他們：“對(duì)不起，先生，您不能進(jìn)去，我們ＩＢＭ的廠區(qū)胸牌是淺藍(lán)色的，行政大樓工作人員的胸牌是粉紅色的，你們佩戴的粉紅色胸牌是不能進(jìn)入廠區(qū)的?！?/p>
沃森的助理彼特見(jiàn)狀，馬上對(duì)警衛(wèi)叫道：“這是ＩＢＭ的董事長(zhǎng)沃森，難道你不認(rèn)識(shí)嗎？現(xiàn)在我們陪重要客人參觀，請(qǐng)放行吧！”
沒(méi)想到警衛(wèi)卻說(shuō)：“我們當(dāng)然認(rèn)識(shí)沃森董事長(zhǎng)，但公司要求我們只認(rèn)胸牌不認(rèn)人，所以我們必須按照規(guī)定辦事?！?/p>
面對(duì)這一情況，沃森高興地贊揚(yáng)了警衛(wèi)的盡職，并安排助理立即給大家更換了胸牌。
沃森身為公司的董事長(zhǎng)，其擁有的權(quán)力至高無(wú)上，但是在規(guī)章制度面前，他和普通員工是平等的。他沒(méi)有以董事長(zhǎng)的身份自居，更沒(méi)有凌駕于制度之上，這種敬畏制度的表現(xiàn)，值得每一位管理者借鑒。
在中國(guó)企業(yè)界，聯(lián)想集團(tuán)的總裁柳傳志也是以身作則、遵守制度的典范。聯(lián)想集團(tuán)每周都會(huì)召開(kāi)一次辦公例會(huì)，有一段時(shí)間，經(jīng)常有參會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)楦鞣N原因遲到，會(huì)議經(jīng)常因遲到者而中斷，極大地浪費(fèi)了大家的寶貴時(shí)間。
鑒于這種情況，柳傳志決定在會(huì)議制度里補(bǔ)充一條：遲到者要在門口罰站５分鐘，以示警告。紀(jì)律頒布后，開(kāi)會(huì)遲到現(xiàn)象有了明顯好轉(zhuǎn)。但不久之后，柳傳志因電梯出現(xiàn)故障，被困在電梯里導(dǎo)致開(kāi)會(huì)遲到。走進(jìn)會(huì)場(chǎng)之后，他自覺(jué)地罰站５分鐘。很快，這件事在聯(lián)想就傳開(kāi)了，全體員工為柳傳志的做法喝彩，其榜樣的效果不言而喻。
在企業(yè)中，管理者是眾人矚目的人物，其一舉一動(dòng)，都會(huì)對(duì)其他員工產(chǎn)生很大的影響。如果領(lǐng)導(dǎo)者嚴(yán)于律己，遵守公司制度，對(duì)員工而言無(wú)疑是一種良好的示范。大家會(huì)想：領(lǐng)導(dǎo)都遵守制度，我還好意思違反制度嗎？這樣一來(lái)，大家的自覺(jué)意識(shí)就會(huì)提高。
對(duì)于不遵守制度的員工，管理者有必要按制度辦事，當(dāng)批評(píng)則批評(píng)，當(dāng)懲罰則懲罰，絕不姑息縱容。只有這樣，才能維護(hù)制度的威嚴(yán)，才能建立按制度辦事的企業(yè)文化。在這一點(diǎn)上，孫子兵法的撰寫者孫武的做法，值得每一位管理者參考。
吳王為了考察孫武的練兵能力，特命他訓(xùn)練宮里的一群宮女。孫武自信地接受了這一任務(wù)，他將列隊(duì)操練的要領(lǐng)講得清清楚楚，但正式喊口令時(shí)，這些宮女依然嬉戲打鬧、笑作一團(tuán)。孫武又喊了一遍口令，但宮女們依然我行我素，不聽(tīng)指揮。結(jié)果，孫武對(duì)帶頭的兩位寵姬處以斬首的處罰。頓時(shí)，場(chǎng)上立即肅靜下來(lái)，宮女們?cè)僖膊桓矣辛畈蛔?、有章不循了，結(jié)果孫武把這群女人訓(xùn)練成了一只紀(jì)律森嚴(yán)、令出必行的軍隊(duì)。
從孫武練兵的故事告訴我們，合理的規(guī)章制度一經(jīng)制定，就必須嚴(yán)格執(zhí)行。如果有制度，卻不按制度辦事，當(dāng)員工違反了制度時(shí)，管理者不對(duì)違反者予以處罰，那么制度的威嚴(yán)就得不到維護(hù)，如此一來(lái)，企業(yè)就沒(méi)了規(guī)矩。只有嚴(yán)格按制度辦事，制度才是有效的，才能對(duì)企業(yè)管理起到積極的作用。
３一套好的制度比多幾個(gè)人管理更有用
一代偉人鄧小平同志曾精辟地論述了制度的重要性，他說(shuō)：“制度好可以使壞人無(wú)法任意橫行，制度不好可以使好人無(wú)法做好事，甚至走向反面?！庇弥贫葋?lái)管理企業(yè)，來(lái)解決問(wèn)題，是一項(xiàng)比用“人治”來(lái)管理企業(yè)更重要的管理之策，是一項(xiàng)更有穩(wěn)定性、長(zhǎng)期性和根本性的管理之道。
很多企業(yè)在創(chuàng)立之初，由于創(chuàng)始者的能力和個(gè)人魅力出眾，即使沒(méi)有規(guī)范的企業(yè)制度，他們也能帶領(lǐng)企業(yè)走向某一發(fā)展高度。然而，當(dāng)他們卸任之后，如果企業(yè)依然沒(méi)有規(guī)范的制度，那么新任的領(lǐng)導(dǎo)者就很難帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)超越創(chuàng)始者，而且很容易走下坡路。即便企業(yè)多聘請(qǐng)幾個(gè)能力出眾的管理者，如果沒(méi)有一套好的制度，也難以把企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理好。
相比之下，有些企業(yè)在創(chuàng)辦之后，有一套好的管理制度，無(wú)論企業(yè)接班人、管理層如何更替，無(wú)論企業(yè)經(jīng)歷了怎樣的風(fēng)浪，只要企業(yè)按照這套制度去管理，并隨著企業(yè)的發(fā)展，不斷完善制度，企業(yè)也能一步步發(fā)展壯大。所以說(shuō)，一套好的制度，比多幾個(gè)人管理企業(yè)更有效，好的制度才是真正的老板。
慧聰網(wǎng)董事局主席郭凡生曾表示，“把壞人變好人”的制度能造就偉大的公司，而一個(gè)腐朽沒(méi)落的制度只會(huì)把聰明人變笨、把勤勞人變懶。所以，管理企業(yè)和員工，靠的是制度。好制度才能激勵(lì)員工，才能保護(hù)員工的積極性，使壞人干不了壞事，不得不做好事。時(shí)間長(zhǎng)了，壞人就變成了好人，這就是最偉大的制度。
不好的制度會(huì)把“活人”變成“死人”，而好的制度能把“死人”變成“活人”。
１７至１８世紀(jì)，英國(guó)船只經(jīng)常押送犯人到澳洲，當(dāng)時(shí)私營(yíng)船主是按上船的人數(shù)收錢的。由于每艘船運(yùn)送的犯人數(shù)量過(guò)多，船上生存環(huán)境惡劣，加之船主為了多賺錢，克扣犯人的食物，導(dǎo)致很多犯人因饑餓、患病在中途死去。更殘忍的是，有些船主還會(huì)虐待、毒打犯人，甚至干脆將犯人扔進(jìn)大海里。
后來(lái)英國(guó)政府制定了一項(xiàng)新規(guī)定：按活著到達(dá)澳洲的犯人數(shù)付錢給私營(yíng)船主。這一下，船主們馬上絞盡腦汁，千方百計(jì)地讓犯人活著到達(dá)目的地。從那以后，犯人中途死亡率大大降低，最低死亡率只有１％，而原來(lái)最高死亡率竟高達(dá)９４％。
不好的制度會(huì)使企業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸，走向山窮水盡，好的制度可以使企業(yè)迎來(lái)柳暗花明，走向充滿希望的春天。
有一家降落傘制造廠，其產(chǎn)品的不合格率一直高居２％，公司換了好幾任總經(jīng)理，也無(wú)法降低產(chǎn)品的不合格率。后來(lái)，一位新上任的總經(jīng)理頒布了一道命令：從今天開(kāi)始，全體員工立即停工，從管理者到普通員工，全體趕赴跳傘訓(xùn)練場(chǎng)，使用我們廠生產(chǎn)的降落傘接受跳傘訓(xùn)練。此外，公司進(jìn)一步規(guī)定：從今以后，凡是我們生產(chǎn)的降落傘，在出廠之前，都要抽樣由工人輪流試跳。這項(xiàng)規(guī)定一經(jīng)頒布，該廠降落傘的不合格率馬上下降為零。
不好的制度會(huì)讓人產(chǎn)生事不關(guān)己、高高掛起的心態(tài)，好的制度會(huì)使人盡職盡責(zé)、榮辱與共。
１６歲時(shí)，狄克·狄維士酷愛(ài)開(kāi)車，父親見(jiàn)他那么愛(ài)跑車，就借給他一輛豪華的汽車。由于這輛車不是自己的，狄克·狄維士用起來(lái)毫無(wú)顧忌，一點(diǎn)也不愛(ài)惜。沒(méi)過(guò)幾天，車子上便沾滿了爛泥，傷痕累累，慘不忍睹。父親非常心疼，可是狄克·狄維士卻不以為然。
兩年后，父親將一輛新車過(guò)戶給狄克，這時(shí)狄克非常疼愛(ài)自己的汽車。幾年過(guò)去了，汽車依然嶄新如初。這件事讓狄克意識(shí)到：切身利益與責(zé)任心之間有密切的關(guān)系。
后來(lái)，狄克從父親手中接手公司之后，他確立了營(yíng)銷員的分銷商地位，使公司成為每個(gè)營(yíng)銷員自己的事業(yè)。這種制度充分調(diào)動(dòng)了每一位營(yíng)銷員的積極性和創(chuàng)造性，為公司的發(fā)展帶來(lái)了經(jīng)久不衰的生機(jī)。如今，這家公司營(yíng)銷員多達(dá)３００多萬(wàn)人，其產(chǎn)品行銷全世界８０多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。這家公司就是有名的美國(guó)安利公司。
不好的制度使人隨意浪費(fèi)，不懂珍惜，好的制度使人懂得珍惜，為企業(yè)節(jié)省運(yùn)營(yíng)成本。
在很多事業(yè)單位，辦公用品隨便領(lǐng)、隨便用，辦公電話隨便打、隨便使的現(xiàn)象普遍存在，針對(duì)這一問(wèn)題，天津市河?xùn)|區(qū)建委用科學(xué)的管理制度加以規(guī)范，采取“辦公用品貨幣化”“辦公電話限額劃卡”的管理辦法。自從采用這個(gè)制度之后，據(jù)統(tǒng)計(jì)，河?xùn)|區(qū)建委每月的辦公經(jīng)費(fèi)支出從原來(lái)的２萬(wàn)元猛降到５０００元。
不好的制度會(huì)使英雄失去用武之地，使人才沒(méi)有展現(xiàn)自己的舞臺(tái)，好的制度能使人八仙過(guò)海，各顯神通。
有舞臺(tái)，才會(huì)有人才涌現(xiàn)。近些年，很多青年歌手大獎(jiǎng)賽如雨后春筍，不斷涌現(xiàn)出來(lái)，這些歌唱比賽為歌壇輸送了一批批優(yōu)秀的人才。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前活躍在歌壇上的，被廣大群眾所喜聞樂(lè)見(jiàn)的歌手，百分之八九十是從各種歌唱比賽中脫穎而出的。可以說(shuō)，正是這種“賽馬”制度取代了“相馬”制度之后，才有人才的不斷涌現(xiàn)。
當(dāng)然，好的制度雖然對(duì)企業(yè)管理，對(duì)激發(fā)被管理者的積極性，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益有很多好處。但是不可否認(rèn)的是，好的制度也有局限性，也不是十全十美的。而且隨著企業(yè)的發(fā)展，隨著市場(chǎng)大環(huán)境的不斷變化，好的制度也不是一勞永逸的，而需要與時(shí)俱進(jìn)、不斷調(diào)整和完善。只有這樣，才能保證制度符合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，才能為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)更大的推動(dòng)力。
４制度要抓重點(diǎn)，要簡(jiǎn)潔、明確
不少公司的制度文本拿出來(lái)一大疊，厚厚的像一本書，翻開(kāi)內(nèi)文，細(xì)細(xì)一看，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，里面啰啰唆唆的內(nèi)容一大堆。原本一句話可以說(shuō)清楚的內(nèi)容，他們硬生生地?cái)U(kuò)展成一段話，好像寫得“豐滿”就意味著制度完善一樣，好像上面的字越多，顯得制度考慮的問(wèn)題越全面一樣。
其實(shí)，真正好的制度，并不是越復(fù)雜、條款越多越好，而是針對(duì)一定的問(wèn)題，把該考慮到的方面考慮到，避免有些“壞”員工鉆了制度的空子。與此同時(shí)，制度的表述應(yīng)簡(jiǎn)潔、明確、言簡(jiǎn)意賅，讓大家看得明白，容易執(zhí)行。
說(shuō)到容易執(zhí)行，我們就不得不提制度的另一個(gè)極端，那就是過(guò)于簡(jiǎn)單，過(guò)于模糊籠統(tǒng)，沒(méi)有具體的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。舉個(gè)例子：
某公司員工上班遲到現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，有時(shí)候甚至過(guò)了上班時(shí)間９：００，只有兩三個(gè)員工準(zhǔn)時(shí)坐在電腦前辦公，多數(shù)員工沒(méi)到公司。９：１０之后，那些遲到的員工手里提著早餐，三三兩兩、陸陸續(xù)續(xù)地來(lái)到公司，然后大家打開(kāi)電腦、聊著天、吃著早餐、看著新聞，這么一折騰，時(shí)間差不多到了１０：００，原本只有３個(gè)小時(shí)的上班時(shí)間，僅剩兩個(gè)小時(shí)。
有幾次，公司領(lǐng)導(dǎo)來(lái)到公司，發(fā)現(xiàn)很多員工沒(méi)來(lái)，于是意識(shí)到要解決這個(gè)問(wèn)題。一天，他開(kāi)會(huì)時(shí)宣布：“大家注意了，為了提高工作效率，以后上班不要遲到了?！本瓦@么一句話管用嗎？當(dāng)然不管用，這句話說(shuō)出來(lái)等于沒(méi)說(shuō)。因?yàn)檫@項(xiàng)規(guī)定沒(méi)有監(jiān)管的負(fù)責(zé)人，沒(méi)有任何懲處措施。
果然，那些習(xí)慣了遲到的員工，除了在會(huì)議的第二天做了做樣子早到之外，過(guò)后又和往常一樣了，他們繼續(xù)發(fā)揚(yáng)著上班遲到的“工作作風(fēng)”……
在這個(gè)案例中，領(lǐng)導(dǎo)者針對(duì)具體的問(wèn)題——員工上班遲到頻繁的現(xiàn)象，做了一個(gè)規(guī)定：“以后上班不要遲到了。”這個(gè)規(guī)定抓住了遲到問(wèn)題，但是沒(méi)有提出具體、明確的要求和處理措施，也沒(méi)有指定具體的監(jiān)管人，因此，這項(xiàng)規(guī)定流于形式，如風(fēng)中的一團(tuán)煙霧很快就煙消云散了。如果該規(guī)定明確指出，上班以后遲到多少分鐘，要扣發(fā)多少錢；考勤制度由誰(shuí)來(lái)具體負(fù)責(zé)監(jiān)督實(shí)施等，那么效果就會(huì)大不一樣了。
現(xiàn)實(shí)中，公司在制定制度的時(shí)候，發(fā)生這種舍本逐末、表述繁冗或過(guò)于籠統(tǒng)、不夠明確的現(xiàn)象是非常普遍的。作為管理者，在制定制度時(shí)，應(yīng)注意什么呢？
（１）抓住重點(diǎn)問(wèn)題，避免舍本逐末
有些制度條文中，列舉了很多無(wú)關(guān)緊要或關(guān)系不大的內(nèi)容，這會(huì)嚴(yán)重削弱制度中重點(diǎn)內(nèi)容的分量，是典型的喧賓奪主。比如，有一項(xiàng)制度是針對(duì)員工上班聊ＱＱ的，但制度條文中，卻大篇幅地說(shuō)員工上班聊ＱＱ的不良影響，這有必要嗎？管理者只需規(guī)定上班除工作不準(zhǔn)閑聊ＱＱ即可，閑聊者一經(jīng)發(fā)現(xiàn)如何處理等，無(wú)需在制度中講大道理。
（２）制度表述要簡(jiǎn)明扼要，避免啰唆
制度的出臺(tái)，是為了讓公司全體成員執(zhí)行，如果制度條文太啰唆，絮絮叨叨，就會(huì)削弱制度的威信。比如，有一家紡織廠的安全守則中，有這樣一條：“公司廠區(qū)內(nèi)不得燃放可燃性或容易導(dǎo)致燃燒的器具?！边@句話就不夠簡(jiǎn)明，不易被人理解，其實(shí)這句話的意思就是——廠區(qū)之內(nèi)，嚴(yán)禁煙火。
（３）內(nèi)容具體，避免誤解
內(nèi)容具體的制度，不容易讓人產(chǎn)生誤解，可以減少執(zhí)行過(guò)程中的偏差。所謂具體，指的是公司希望員工怎樣做，如果員工不怎樣做，將會(huì)受到怎樣的處罰。因此，制度包含了兩方面的內(nèi)容，一方面是不允許員工做什么，另一方面是如果員工違反了規(guī)定，將受到怎樣的處罰?？墒呛芏喙驹谥贫ㄖ贫葧r(shí)，只有前一個(gè)方面，卻沒(méi)有后一個(gè)方面，違背了制度應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任，沒(méi)有事先的約定。
比如，公園的草坪上有“請(qǐng)勿踐踏草坪”的標(biāo)語(yǔ)，但是草坪照樣被人踐踏。廠房里有“禁止吸煙”的字樣，但是員工照樣在廠區(qū)吸煙，為什么會(huì)這樣呢？因?yàn)檫@些禁止的內(nèi)容，根本沒(méi)有懲罰性，如果把那句標(biāo)語(yǔ)改成“禁止吸煙，違者罰款”，甚至更具體一些“禁止吸煙，違者罰款１００元”，那么這項(xiàng)規(guī)定就更有約束力了。
因此，管理者一定要搞清楚：制度是干什么的？制度是規(guī)范人們的行為的，讓人們按照一定的標(biāo)準(zhǔn)去行事，如果員工沒(méi)有做到，要承擔(dān)什么責(zé)任？是扣獎(jiǎng)金、扣工資、降級(jí)，還是辭退員工？當(dāng)然，具體怎樣處罰，還需管理者自己思考清楚。
５把制度細(xì)化為可以有效執(zhí)行的流程
曾有一位從事體育科研的專家對(duì)世界上奪得１１０米欄的冠軍進(jìn)行過(guò)分析，對(duì)他們跑步和跨欄的動(dòng)作進(jìn)行了細(xì)致的分析，并將他們連續(xù)復(fù)雜的動(dòng)作分解為簡(jiǎn)單的步驟。最后整理出簡(jiǎn)明的、可參照的訓(xùn)練流程，然后指導(dǎo)１１０米欄的運(yùn)動(dòng)員按照這個(gè)流程訓(xùn)練，結(jié)果成績(jī)提高很快。這就是按流程辦事帶來(lái)的高效率。
一位來(lái)自于全球管理咨詢公司麥肯錫的一位顧問(wèn)曾說(shuō)：“你所要做的事，如果以前有人做過(guò)，你最好把這個(gè)人找出來(lái)。如果你能把這個(gè)人的成功經(jīng)驗(yàn)流程化，然后按流程去執(zhí)行，你就一定可以提高績(jī)效。”這句話充分肯定了按流程辦事的價(jià)值。
很多企業(yè)管理者羨慕世界５００強(qiáng)、跨國(guó)公司的員工，因?yàn)樗麄儓?zhí)行力超強(qiáng)，管理者絲毫不用擔(dān)心員工執(zhí)行出問(wèn)題?？墒?，有多少人思考過(guò)：為什么那些公司的員工執(zhí)行力強(qiáng)呢？是因?yàn)樗麄兊穆殬I(yè)化、素質(zhì)高？還是因?yàn)樗麄兲焐陀兄鲃?dòng)做事的意識(shí)？
其實(shí)，沒(méi)有人天生就是自發(fā)自動(dòng)的工作狂，那不過(guò)是管理者理想化的奢望。正如巨人集團(tuán)的創(chuàng)始人史玉柱在一次電視節(jié)目上所說(shuō)的那樣：“永遠(yuǎn)不要期望員工像老板一樣工作，那不現(xiàn)實(shí)?！笔聦?shí)上，在這個(gè)世界上，能夠自發(fā)工作的員工，真的是寥寥無(wú)幾。
那么，世界５００強(qiáng)公司、跨國(guó)公司的員工為什么那么有執(zhí)行力呢？其實(shí)，真正的原因是那些公司能夠把制度細(xì)化為可以有效執(zhí)行的流程，簡(jiǎn)單地說(shuō)，他們推崇按流程辦事、按流程執(zhí)行。所謂流程，就是做事的步驟和程序，有了清晰的流程，員工就明確了崗位職責(zé)和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行起來(lái)就可以少走彎路，執(zhí)行效率也會(huì)大大提高。
流程就是執(zhí)行的工具，如果你的員工都能按流程執(zhí)行，那么他們的執(zhí)行力就會(huì)體現(xiàn)出來(lái)。這就是為什么越是優(yōu)秀的企業(yè)，越重視流程化辦事。因?yàn)樗麄儑L到了按流程辦事的甜頭，發(fā)現(xiàn)了流程化對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的作用。
豐田汽車公司就十分強(qiáng)調(diào)流程。當(dāng)一件事出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)一定會(huì)問(wèn)下屬：“你有沒(méi)有按照標(biāo)準(zhǔn)化工作執(zhí)行？”在解決問(wèn)題的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)對(duì)照操作人員的執(zhí)行流程，一步一步地檢查，看員工是否按流程執(zhí)行了。如果員工完全按流程操作仍然出現(xiàn)了問(wèn)題，那么領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)考慮對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)步驟加以修正。
由于這套流程的推行，世界上只要有豐田車的制造廠，那里就有全球統(tǒng)一的高品質(zhì)豐田汽車。這是豐田能夠在全球獲得成功的重要原因之一。
按流程、按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行看似煩瑣，實(shí)際上保證了工作質(zhì)量。也許有人覺(jué)得按流程執(zhí)行太過(guò)死板，太過(guò)教條，太過(guò)循規(guī)蹈矩，于是他們自作聰明地省掉某些看似不必要的流程，以為這樣可以加快執(zhí)行進(jìn)度，卻不知，執(zhí)行少了一個(gè)環(huán)節(jié)，就多了一分安全隱患。
２００９年４月１０日上午，山西太原火車站附近發(fā)生了一起汽車爆炸事件，造成一死一傷的悲劇。這起悲劇發(fā)生在一家汽車維修部?jī)?nèi)，原因是一位工人在修理汽車時(shí)，違規(guī)操作，導(dǎo)致油箱爆炸。
這位工人到底怎樣違規(guī)操作了呢？原來(lái)，這名工人在給卡車焊接油箱時(shí)，沒(méi)有對(duì)油箱進(jìn)行抽氣（含氧空氣），就迫不及待地進(jìn)行焊接，結(jié)果引起了爆炸。正確的操作流程應(yīng)該是，先把油箱內(nèi)的汽油放干，并對(duì)油箱進(jìn)行抽氣，讓汽油全部揮發(fā)，然后才能進(jìn)行焊接。
有人說(shuō)，中國(guó)人腦子特別靈活，擅長(zhǎng)變通，而且把變通的智慧發(fā)揮到各行各業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)。無(wú)論是在為人處世方面，還是在工作上，變通無(wú)處不在。變通無(wú)可厚非，但要看什么事情。在為人處事上，多一點(diǎn)變通未嘗不可，但是如果在執(zhí)行中隨意變通，并以走捷徑為驕傲，那就不值得提倡了。
因?yàn)樵诤芏鄷r(shí)候，變通并不能給執(zhí)行帶來(lái)效率，反而會(huì)出現(xiàn)一些意料不到的問(wèn)題，從而降低工作效率。更重要的是，很多工作涉及到團(tuán)隊(duì)協(xié)作，你在這一環(huán)節(jié)上變通，節(jié)省了某些環(huán)節(jié)，導(dǎo)致工作出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)影響到別人的工作環(huán)節(jié)，最終影響團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量。
有一位中國(guó)學(xué)生在美國(guó)一家飯店里打零工，他的工作就是洗盤子。飯店規(guī)定，每個(gè)盤子必須沖洗７遍，學(xué)生忙活了半天，也掙不了多少錢。后來(lái)他覺(jué)得，盤子沒(méi)必要沖洗７遍，沖洗５遍就可以。于是，他偷偷省掉了兩遍，這樣一來(lái)，他的工作效率大大提高，工錢也增加了。
可是這家飯店的老板特別重視洗盤子這件簡(jiǎn)單的事情，有時(shí)候他會(huì)到廚房去抽查盤子的清洗情況。一次，老板用專用的試紙檢測(cè)出盤子的清潔程度未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，就找來(lái)中國(guó)學(xué)生詢問(wèn)情況。
中國(guó)學(xué)生感到很委屈，就說(shuō)：“洗５遍和洗７遍效果差不多，何必浪費(fèi)水、浪費(fèi)時(shí)間，多洗兩遍呢？”
飯店老板淡淡地說(shuō)：“洗７遍是標(biāo)準(zhǔn)，你沒(méi)有達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不按流程做事，請(qǐng)你離開(kāi)。”
把制度細(xì)化為可以有效執(zhí)行的流程，嚴(yán)格按流程辦事，不僅是一種工作要求，更是一種工作精神或者說(shuō)是一種企業(yè)文化。這家飯店的老板為我們做出了榜樣。
波音（中國(guó)）公司總裁王建民曾被記者詢問(wèn)：“對(duì)穩(wěn)定的追求和對(duì)流程的要求是否會(huì)導(dǎo)致公司反應(yīng)遲緩、執(zhí)行力不足？”王建民的回答是：“按照流程執(zhí)行是我們不變的方針，雖然這樣可能導(dǎo)致反應(yīng)慢些，但是對(duì)流程的嚴(yán)格遵守，正是執(zhí)行力的體現(xiàn)。”
把制度細(xì)化為可以有效執(zhí)行的流程，并按流程執(zhí)行，不僅關(guān)系到個(gè)人的執(zhí)行力，還關(guān)系到團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。有了流程化的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和制度規(guī)范，員工才會(huì)明確各自的職責(zé)，才不會(huì)越位、錯(cuò)位、缺位，這樣的團(tuán)隊(duì)才有執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。
６不要讓陳腐的制度澆滅了工作激情
每一項(xiàng)制度的出臺(tái)，都與當(dāng)時(shí)的現(xiàn)實(shí)情況有關(guān)。制度往往都是針對(duì)企業(yè)的某一時(shí)期的某些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，但隨著制度的實(shí)行，隨著企業(yè)的發(fā)展，這些問(wèn)題可能逐漸被解決掉了。因此，原來(lái)的制度就沒(méi)有存在的必要了。如果企業(yè)不懂得與時(shí)俱進(jìn)，廢除意義不大的制度，那么陳腐的、脫離實(shí)際的制度就很容易澆滅員工的激情。
很多年以前，德克福圖書公司曾出臺(tái)了一項(xiàng)制度，規(guī)定每個(gè)員工上班的第一件事是看報(bào)紙，而且必須看４５分鐘?？赐陥?bào)紙之后，才能開(kāi)始工作。在這４５分鐘內(nèi)，員工如果不看報(bào)紙，而是做別的事情，將被視為違反制度，輕則被領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)，重則會(huì)被罰款、降職。
為什么德克福圖書公司要出臺(tái)這樣的制度呢？這是因?yàn)槟菚r(shí)候報(bào)紙是人們了解信息的重要載體，那時(shí)候還沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)，員工想策劃出好的圖書，就必須通過(guò)報(bào)紙來(lái)關(guān)注時(shí)事動(dòng)態(tài)。通過(guò)看報(bào)紙，能夠了解社會(huì)動(dòng)態(tài)、關(guān)注民生民情，有助于開(kāi)拓員工們的寫作思路、激發(fā)員工的創(chuàng)作靈感?？梢哉f(shuō)，這項(xiàng)制度在當(dāng)時(shí)非常有意義，員工由于執(zhí)行了這項(xiàng)制度，確實(shí)策劃出不少暢銷圖書。
然而，隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái)，公司這項(xiàng)制度依然在推行，漸漸地，員工們開(kāi)始抱怨，他們認(rèn)為這項(xiàng)制度已經(jīng)落伍了，必須廢除，原因是如今人們了解社會(huì)動(dòng)態(tài)靠的是網(wǎng)絡(luò)，上網(wǎng)看新聞比在報(bào)紙上看新聞更方便，了解的信息更多。而且如果大家都上網(wǎng)看新聞，還能為公司節(jié)省訂閱報(bào)紙的費(fèi)用，對(duì)公司是有益的。
然而，公司領(lǐng)導(dǎo)年紀(jì)較大，他們對(duì)網(wǎng)絡(luò)認(rèn)識(shí)不夠，不太接受網(wǎng)絡(luò)，因此，他不聽(tīng)大家的意見(jiàn)，置員工的抱怨于不顧，并設(shè)立監(jiān)督機(jī)制，監(jiān)督員工的執(zhí)行情況。這種舉措激起了民憤，員工的工作激情被打擊了，大家充滿了怨言。
誰(shuí)也不否定讀書看報(bào)的益處，但是隨著時(shí)代的變遷，員工更愿意上網(wǎng)了解社會(huì)動(dòng)態(tài)，如果公司強(qiáng)制要求員工看報(bào)紙，這顯然是不合時(shí)宜的。案例中的看報(bào)制度顯然已經(jīng)過(guò)時(shí)，但是公司的領(lǐng)導(dǎo)者卻不與時(shí)俱進(jìn)，導(dǎo)致陳腐的制度引起了員工強(qiáng)烈的不滿，這勢(shì)必會(huì)影響員工的工作態(tài)度和工作效率。
很多人打開(kāi)電腦時(shí)，都會(huì)習(xí)慣性地點(diǎn)開(kāi)殺毒軟件查殺一下電腦，看電腦是否有病毒，是否有軟件需要更新。如果殺毒軟件不能及時(shí)更新，那么出現(xiàn)新的病毒之后，舊版的殺毒軟件可能無(wú)法查殺病毒，于是電腦就存在癱瘓的隱患。
其實(shí)，公司制度就像殺毒軟件一樣，需要不斷地更新?lián)Q代，不斷地升級(jí)。當(dāng)一項(xiàng)制度無(wú)法解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題時(shí)，管理者就要想辦法完善它；當(dāng)一項(xiàng)制度的存在，對(duì)解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題沒(méi)有意義或意義不大時(shí)，管理者就要摒棄、廢除這項(xiàng)制度。要知道，條條框框的制度太多，并不一定是好事。畢竟，制度的存在是著眼于解決問(wèn)題的。如果不能解決問(wèn)題，還留著干嘛呢？
某家大電器制造廠有一則規(guī)定：?jiǎn)T工如果延遲交貨，單位就向他們征收違約金。這項(xiàng)制度的出臺(tái)在當(dāng)時(shí)確實(shí)有必要，因?yàn)楫?dāng)時(shí)有幾名員工時(shí)間觀念不強(qiáng)，經(jīng)常拖延交貨，公司針對(duì)這種情況才出臺(tái)了這項(xiàng)規(guī)定。規(guī)定出臺(tái)之后，也確實(shí)對(duì)這些員工起到了約束作用。
然而，多年之后，員工主觀上的延遲交貨情況已經(jīng)大有改善，這時(shí)候雖然也會(huì)發(fā)生延遲交貨現(xiàn)象，但多半事出有因，比如：生產(chǎn)過(guò)程中遭遇不可抗拒的天災(zāi)、人禍，或機(jī)器出了故障、廠方本身的原因等等。故此項(xiàng)規(guī)定有名無(wú)實(shí)，應(yīng)馬上改正，可是領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有改變，而是依然執(zhí)行這項(xiàng)制度。這樣一來(lái)，員工延遲交貨被公司罰款后，內(nèi)心就特別不痛快，因?yàn)殄e(cuò)并不在于他們。
規(guī)章制度的建立應(yīng)該隨企業(yè)的發(fā)展、進(jìn)步而不斷改變，千萬(wàn)不能一成不變。在過(guò)去的生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)條件下，某項(xiàng)規(guī)章制度可能很完善，但由于新的形勢(shì)及新的經(jīng)營(yíng)方式出現(xiàn)，舊的規(guī)章制度會(huì)因此出現(xiàn)各種各樣的漏洞，變得不合時(shí)宜，這時(shí)就要求領(lǐng)導(dǎo)者要及早廢止，另行出臺(tái)新的制度，只有這樣才能保證制度的合理性，保護(hù)員工的積極性。
社會(huì)經(jīng)濟(jì)在不斷發(fā)展，企業(yè)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境也在不斷發(fā)生變化，再加上員工隊(duì)伍、組織自身的發(fā)展變化，企業(yè)實(shí)時(shí)更新制度是一種必然要求。當(dāng)然，這種更新不是天天變、月月變，而是當(dāng)制度不能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展時(shí)，才有必要變。否則，隨意亂變的制度也會(huì)讓企業(yè)人心不穩(wěn)。
７制度的生命力在于不折不扣地執(zhí)行
建立一套合理的規(guī)章制度是經(jīng)營(yíng)和管理好企業(yè)的前提，但是有了制度不等于高枕無(wú)憂，如果有合理的制度，卻沒(méi)有有效執(zhí)行，那么會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？有這樣一個(gè)案例：
一天晚上，某家公司的財(cái)務(wù)室被撬開(kāi)，墻邊的保險(xiǎn)柜也被打開(kāi)，柜內(nèi)的２０萬(wàn)元現(xiàn)金被盜。這筆錢是公司第二天急用的購(gòu)料款，但這筆錢突然丟失了，嚴(yán)重影響了公司的正常業(yè)務(wù)。
然而，令人不解的是，這個(gè)保險(xiǎn)柜是國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的一款，柜子上面有報(bào)警器、電擊系統(tǒng)和密碼裝置，而且密碼系統(tǒng)由電腦控制。既然保險(xiǎn)措施如此齊備，那保險(xiǎn)柜為什么還會(huì)被盜賊輕而易舉地打開(kāi)呢？
事后經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，使用保險(xiǎn)柜的出納是個(gè)馬虎大意的人。雖然公司制定了一整套財(cái)務(wù)保衛(wèi)的規(guī)章制度，但是出納根本沒(méi)有按制度執(zhí)行。在他看來(lái)，這個(gè)保險(xiǎn)柜確實(shí)不錯(cuò)，但是他覺(jué)得公司很安全，沒(méi)必要小題大做，因此他把錢放進(jìn)保險(xiǎn)柜之后，并沒(méi)有將其鎖上，而是虛掩著保險(xiǎn)柜的門，這樣便于他取錢時(shí)方便……
有保險(xiǎn)柜不用，有制度不執(zhí)行，這樣的保險(xiǎn)柜還有何用？這樣的制度還有何用？這個(gè)案例告訴我們，企業(yè)的規(guī)章制度再好，如果沒(méi)有不折不扣的執(zhí)行，制度也會(huì)淪為一紙空文，無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用。
很多企業(yè)制定了成套的管理制度、工作標(biāo)準(zhǔn)，大到廠紀(jì)廠規(guī)，小到領(lǐng)物規(guī)定、作息規(guī)定等，不可謂不完善。如果這些制度真的能貫徹執(zhí)行下去，對(duì)企業(yè)絕對(duì)有很大的幫助。但遺憾的是，很多企業(yè)把制度當(dāng)做花瓶和擺設(shè)，導(dǎo)致制度流于形式——做出來(lái)只是為了給別人看，卻沒(méi)有體現(xiàn)在執(zhí)行中。
看看那些破產(chǎn)或倒閉的企業(yè)，它們破產(chǎn)或倒閉的原因在哪呢？很多人可能會(huì)說(shuō)，管理者的決策失誤，領(lǐng)導(dǎo)不力。也許有這方面的原因，但在管理者沒(méi)有失誤、公司制度沒(méi)有問(wèn)題的情況下，有些企業(yè)依然會(huì)破產(chǎn)，這是什么原因呢？其實(shí)，出現(xiàn)這種問(wèn)題的根源在于制度沒(méi)有得到有效執(zhí)行。
東北某地有一家工廠倒閉了，之后該工廠被一家日本公司收購(gòu)。日本總部只派來(lái)一位日籍管理者，他上任之后，沒(méi)有風(fēng)風(fēng)火火地搞改革，而是遵照工廠原來(lái)的規(guī)章制度搞生產(chǎn)。結(jié)果不到一年，工廠就起死回生了。這是怎么回事呢？原來(lái)這位日本管理者上任之后，只做了一件事：強(qiáng)化制度落實(shí)。
這個(gè)案例告訴我們，企業(yè)倒閉的原因是多方面的，但根源可能不在別處，而在于制度沒(méi)有得到不折不扣地落實(shí)。由此可見(jiàn)，制度再合理完善，如果沒(méi)有強(qiáng)有力的執(zhí)行，也沒(méi)有意義。只有付諸實(shí)踐，不折不扣地執(zhí)行，制度才能發(fā)揮作用，企業(yè)發(fā)展才有保障。
把眼光放到那些發(fā)展勢(shì)頭良好、生命力強(qiáng)大的企業(yè)身上，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們成功的原因所在。在這些企業(yè)，管理者一定是強(qiáng)化制度執(zhí)行的人，決不會(huì)無(wú)視制度的權(quán)威。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)有不遵守制度的情況時(shí)，肯定會(huì)嚴(yán)肅處理，絕不姑息縱容。
康佳是國(guó)內(nèi)彩電行業(yè)知名度頗高的企業(yè)，也是一家十分強(qiáng)調(diào)制度執(zhí)行的公司。在康佳公司，有這樣一條規(guī)定：在工作場(chǎng)合不準(zhǔn)吸煙！然而，這個(gè)看似簡(jiǎn)單的規(guī)定，并不是每個(gè)員工都做得到。公司里有一個(gè)２０多歲的年輕技術(shù)員，非常受公司領(lǐng)導(dǎo)的器重。由于他的能力突出，進(jìn)入公司不久便晉升為車間的副主任。在走向領(lǐng)導(dǎo)崗位之后，他工作更加積極，表現(xiàn)更加優(yōu)秀。
可是，該年輕人有一個(gè)不好的習(xí)慣——特別愛(ài)抽煙，而且煙癮極大。由于公司明文規(guī)定不準(zhǔn)在工作場(chǎng)合吸煙，因此，他只好每天上班之前猛吸幾口煙，到了中午吃完飯，再猛吸幾口煙，然后強(qiáng)忍著煙癮熬到下班。
一天，年輕人發(fā)現(xiàn)樓梯的拐角處比較隱蔽，他個(gè)人覺(jué)得這個(gè)地方不能算是工作場(chǎng)合。于是，他抱著僥幸的心理，在上班的間隙在這個(gè)地方抽煙。非常不幸的事情發(fā)生了，正當(dāng)他享受吞云吐霧的快感時(shí)，公司的副總經(jīng)理恰好路過(guò)此處。
雖然當(dāng)時(shí)副總經(jīng)理沒(méi)有過(guò)多地批評(píng)他，但是公司的人力資源部很快就做出了處理決定：第一，免去了他車間副主任的職務(wù)；第二，罰款；第三，全廠通報(bào)批評(píng)。
這事件被公之于眾后，在康佳公司的整個(gè)生產(chǎn)車間引起了巨大的反響。很多員工認(rèn)為公司的管理方式太苛刻，懲罰力度太大。但是自從這件事之后，再也沒(méi)有人在工作場(chǎng)所吸煙了。
如果你是那位年輕人，也許你會(huì)覺(jué)得自己很冤，心想：我不就是抽了一支煙嗎？至于大動(dòng)干戈嗎？給我一個(gè)口頭警告不就可以了嗎，或者讓我私下寫個(gè)檢討書，再不然罰我一兩百塊錢也行，為什么要撤我的職呢？這不是存心讓我難堪嗎？
但是，如果你能站在公司管理者的角度考慮問(wèn)題，也許就不這么認(rèn)為了。因?yàn)楣疽呀?jīng)明確規(guī)定，不能在工作場(chǎng)合抽煙，你卻明知故犯，公然違反制度。如果管理者不按制度的規(guī)定嚴(yán)懲你，制度的威嚴(yán)何在？今天管理者對(duì)你網(wǎng)開(kāi)一面，明天別人違反了制度，管理者是否也要對(duì)他網(wǎng)開(kāi)一面呢？如此一來(lái)，制度還有約束力嗎？
所以說(shuō)，康佳的副總經(jīng)理的處理方法是明智的，他讓公司的制度成了萬(wàn)伏高壓電，讓員工害怕觸碰，這對(duì)全體員工都充滿威懾力。對(duì)不遵守公司制度，不按制度辦事，不按制度執(zhí)行的員工，若不下幾劑“猛藥”，他們是不知道疼痛的。只有讓他們痛過(guò)，才能深刻地記住教訓(xùn)，才能乖乖地執(zhí)行制度。
三國(guó)時(shí)期，諸葛亮揮淚斬馬謖，在軍中樹(shù)立了不折不扣地執(zhí)行制度的楷模。今天的康佳公司，嚴(yán)肅地處理了違反制度的員工，也為現(xiàn)代企業(yè)管理者樹(shù)立了榜樣。如果你想管好企業(yè)，想讓企業(yè)不斷發(fā)展壯大，一定要讓公司的制度不折不扣地執(zhí)行。
第四章令出如山，不能讓自己的命令打任何折扣
第四章令出如山，不能讓自己的命令打任何折扣
很多管理者有一流的創(chuàng)意和點(diǎn)子，注重制定一流的戰(zhàn)略，但是下屬卻用三流的執(zhí)行力來(lái)對(duì)待一流的戰(zhàn)略，最后的結(jié)果與想象大相徑庭。但如果企業(yè)有一流的執(zhí)行力。即使創(chuàng)意和戰(zhàn)略差一點(diǎn)，企業(yè)也會(huì)充滿希望。執(zhí)行力就是競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施需要有高績(jī)效的執(zhí)行力，執(zhí)行力是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中最重要的因素。一流的執(zhí)行力是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有高效的執(zhí)行力，就將失去競(jìng)爭(zhēng)力。
１一流的執(zhí)行比一流的點(diǎn)子更重要
很多管理者有一流的創(chuàng)意和點(diǎn)子，注重制定一流的戰(zhàn)略，但是下屬卻用三流的執(zhí)行力來(lái)對(duì)待一流的戰(zhàn)略，最后的結(jié)果與想象的大相徑庭。但如果企業(yè)有一流的執(zhí)行，即便創(chuàng)意和戰(zhàn)略差一點(diǎn)，企業(yè)也會(huì)充滿希望。
日本軟銀公司的董事長(zhǎng)兼總裁孫正義與馬云曾經(jīng)探討：“一流的點(diǎn)子加上三流的執(zhí)行，與三流的點(diǎn)子加上一流的執(zhí)行，哪一個(gè)更重要？”結(jié)果他們得出一致的結(jié)論：“三流的點(diǎn)子加一流的執(zhí)行，比一流的點(diǎn)子加三流的執(zhí)行更重要?！?/p>
１９９７年６月，世界拳擊史上爆出了一個(gè)丑劇。在一場(chǎng)重量級(jí)拳王爭(zhēng)霸賽中，著名的拳王泰森與拳壇名將霍利菲爾德對(duì)壘。在比賽中，泰森急于求成，他想在短時(shí)間內(nèi)結(jié)束戰(zhàn)斗，但對(duì)手霍利菲爾德卻采取拖延戰(zhàn)術(shù)，他不急不躁地按既定的戰(zhàn)術(shù)比賽，并利用身高臂長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)，很好地牽制了泰森。
每當(dāng)泰森使出組合拳時(shí)，他就對(duì)泰森摟摟抱抱，這樣極大地消耗了泰森的體力。泰森有勁使不上，因此非常惱怒，在憤怒之下，他居然咬下霍利菲爾德的一小塊耳朵。沒(méi)想到，當(dāng)霍利菲爾德處理好傷口繼續(xù)登臺(tái)比賽時(shí)，泰森再次咬了他的耳朵，裁判只好終止了這場(chǎng)荒唐的比賽。
比賽后的第二天，美國(guó)有個(gè)大型超市就出現(xiàn)了一種名叫“霍利菲爾德”的巧克力，其形狀栩栩如生，就像人的耳朵。這種新奇的巧克力立即引起了好奇幽默的美國(guó)市民的哄搶，大家都想像泰森一樣咬老霍的“耳朵”，過(guò)把癮。那家生產(chǎn)“霍利菲爾德”巧克力的廠商因此大賺了一筆。
“耳朵”好吃嗎？生產(chǎn)“霍利菲爾德耳朵”這個(gè)點(diǎn)子未必是最好的，但由于該廠在最短的時(shí)間內(nèi)，將這個(gè)點(diǎn)子付諸實(shí)施，很好地抓住了消費(fèi)者追求新奇的心理，所以賺了一大筆鈔票。如果你的企業(yè)也有生產(chǎn)“霍利菲爾德耳朵”的那種執(zhí)行力，那么你定能搶先他人，抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的市場(chǎng)商機(jī)。這就是一流的執(zhí)行帶給企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，它比一流的點(diǎn)子更重要。
?？斯?#183;法伊弗擔(dān)任原康柏電腦公司總裁期間，制訂了一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃，他要在６年時(shí)間內(nèi)將康柏公司由一家高價(jià)位辦公室ＰＣ制造商轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜绲诙螅▋H次于ＩＢＭ）的計(jì)算機(jī)公司。
在微軟和英特爾建立Ｗｉｎｔｅｌ體系之前，法伊弗就意識(shí)到為包括掌上電腦和服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的所有設(shè)備提供服務(wù)是一個(gè)巨大的商機(jī)。但是單憑康柏電腦公司的實(shí)力，根本無(wú)法建立起這樣一個(gè)服務(wù)系統(tǒng)，況且為客戶提供計(jì)算機(jī)服務(wù)并不是康柏電腦公司的長(zhǎng)項(xiàng)。
為了提升康柏電腦公司在計(jì)算機(jī)服務(wù)方面的實(shí)力，法伊弗先后兼并了天騰公司和數(shù)字設(shè)備公司，這兩家公司是高端服務(wù)器的制造商。事情進(jìn)行到這，一切都進(jìn)行得很順利。法伊弗的戰(zhàn)略計(jì)劃也一環(huán)扣一環(huán)，看上去非常完美，但是他忘了一個(gè)重要的問(wèn)題——如何使康柏真正進(jìn)入服務(wù)市場(chǎng)？
對(duì)于這個(gè)具體的問(wèn)題，法伊弗并沒(méi)有深入地思考，也沒(méi)有做出有效的規(guī)劃，因此，他的戰(zhàn)略計(jì)劃沒(méi)有得到執(zhí)行，最后不了了之。
后來(lái)，法伊弗被康柏電腦公司辭退了，對(duì)此，康柏電腦公司的創(chuàng)始人和主席本·羅森表示，法伊弗制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃沒(méi)有做錯(cuò)，但是他缺少執(zhí)行力，無(wú)法打造一個(gè)有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，這才是他被公司解雇的原因。
任何一家企業(yè)要想獲得成功，都不能缺少執(zhí)行力。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力越強(qiáng)，企業(yè)越有希望。執(zhí)行力一書的作者保羅·托馬斯和大衛(wèi)·伯恩，曾在書中說(shuō)過(guò)這樣一段話：“滿街的咖啡店，唯有星巴克一枝獨(dú)秀；同是做ＰＣ，唯有戴爾獨(dú)占鰲頭；都是做超市，唯有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首，而造成這些不同的原因，則是各個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能夠最終勝出的企業(yè)無(wú)疑都是具有很強(qiáng)執(zhí)行力的。”
一流的執(zhí)行力是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。如果企業(yè)沒(méi)有執(zhí)行力，那么企業(yè)就將失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。微軟公司的創(chuàng)始人、世界首富比爾·蓋茨多次坦言：“微軟在未來(lái)１０年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力?！睂?shí)力如此強(qiáng)大的公司，都能如此強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的重要性，那么，對(duì)于我們這些中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，更應(yīng)該著力打造企業(yè)的執(zhí)行力。
２做老板，就要把執(zhí)行力當(dāng)做經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵
很多人把公司經(jīng)營(yíng)失敗的原因歸咎于策略失誤，２００３年初，拉里·博西迪和拉姆·查蘭所著的執(zhí)行——如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)一書問(wèn)世并風(fēng)靡全球，他們?cè)跁兄赋觯簣?zhí)行力才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的根本原因。
通用公司前ＣＥＯ杰克·韋爾奇很早就說(shuō)過(guò)：“即使是錯(cuò)誤的決策，我們也可以通過(guò)執(zhí)行來(lái)把它做對(duì)，而不是再回來(lái)討論。”這個(gè)觀點(diǎn)有力地證明了一點(diǎn)：執(zhí)行力才是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，如果沒(méi)有執(zhí)行力，一切創(chuàng)意、戰(zhàn)略、計(jì)劃都將成為空中樓閣。
２００３年，海信集團(tuán)的銷售收入達(dá)到２２１億元，增長(zhǎng)幅度為１４５％。海信電視、空調(diào)、冰箱、手機(jī)等主導(dǎo)產(chǎn)品的產(chǎn)銷規(guī)模都有了較大增長(zhǎng)，海外市場(chǎng)開(kāi)拓、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化等也取得了不小的成績(jī)，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量得到進(jìn)一步提高。
在成績(jī)面前，海信集團(tuán)董事長(zhǎng)周厚健卻謙虛地表示，海信目前急需解決的問(wèn)題仍然是執(zhí)行力不強(qiáng)的問(wèn)題。他還具體地指出，海信的執(zhí)行力不強(qiáng)的表現(xiàn)主要有：
第一，不能按時(shí)執(zhí)行戰(zhàn)略，導(dǎo)致好的思路和策略成為空談；
第二，安排工作不到位，執(zhí)行任務(wù)拖拖拉拉、沒(méi)有緊迫感；
第三，執(zhí)行過(guò)程馬馬虎虎，得過(guò)且過(guò)，敷衍了事。
周厚健表示，執(zhí)行力低下是企業(yè)管理中最大的黑洞，再好的策略都必須通過(guò)執(zhí)行才能顯示出價(jià)值。如果企業(yè)執(zhí)行力差，將會(huì)直接導(dǎo)致在貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上大打折扣，更重要的是削弱了領(lǐng)導(dǎo)者、廣大員工的斗志，破壞了工作氛圍，影響了企業(yè)的整體利益。長(zhǎng)此以往，它將會(huì)斷送企業(yè)的前途。
那么，是不是說(shuō)海信集團(tuán)沒(méi)有執(zhí)行力呢？當(dāng)然不是，周厚健表示，海信的管理團(tuán)隊(duì)和管理機(jī)制還是具備強(qiáng)大的執(zhí)行力基礎(chǔ)的。他還舉例說(shuō)明了這點(diǎn)，比如，１９９５年海信研發(fā)空調(diào)時(shí)，公司內(nèi)外一片反對(duì)聲。公司相關(guān)人員經(jīng)過(guò)近兩年的產(chǎn)品分析、市場(chǎng)調(diào)研，最后決定研發(fā)變頻空調(diào)。決策拍板后，集團(tuán)上下從項(xiàng)目引進(jìn)、消化，到迅速建成全國(guó)規(guī)模最大的變頻空調(diào)生產(chǎn)基地，整個(gè)過(guò)程彰顯了強(qiáng)大的執(zhí)行力，從而使這個(gè)項(xiàng)目獲得了巨大的成功。這個(gè)項(xiàng)目的成功，與其說(shuō)是決策上的成功，不如說(shuō)是執(zhí)行上的成功。在海信，這樣的例子還有很多，成功的或失敗的，都與執(zhí)行力有關(guān)。
盡管海信集團(tuán)發(fā)展勢(shì)頭如火如荼，但周厚健表示海信集團(tuán)執(zhí)行力不強(qiáng)的觀點(diǎn)一點(diǎn)也不夸張。在上世紀(jì)９０年代以后，凡是高速發(fā)展而且發(fā)展得好的世界級(jí)企業(yè)，都是因?yàn)樗麄冇泻玫膱?zhí)行力。ＩＢＭ總裁郭士納曾說(shuō)：“一個(gè)成功的企業(yè)和管理者應(yīng)該具備三個(gè)基本特征，即明確的業(yè)務(wù)核心、卓越的執(zhí)行力及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力?！痹谒磥?lái)，執(zhí)行力是企業(yè)成功不可缺少的特征之一。
思科系統(tǒng)公司（ＣｉｓｃｏＳｙｓｔｅｍｓ，Ｉｎｃ）是全世界最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司，也是２０００年全世界股票市值最大的公司。很多人認(rèn)為，這樣一個(gè)擁有強(qiáng)大技術(shù)和實(shí)力的公司，其核心競(jìng)爭(zhēng)力肯定是技術(shù)，但是Ｃｉｓｃｏ全球副總裁林正剛卻認(rèn)為Ｃｉｓｃｏ的成功不在于技術(shù)，而在于執(zhí)行力。由此可見(jiàn)，世界級(jí)的大公司多么重視執(zhí)行力。
那么，為什么很多企業(yè)執(zhí)行力不足呢？其實(shí)，這是有原因的：
首先，管理者沒(méi)有對(duì)執(zhí)行力常抓不懈，他們往往虎頭蛇尾，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法始終保持高效的執(zhí)行力。其次，公司的管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)，經(jīng)常朝令夕改，讓員工無(wú)所適從，這也會(huì)影響企業(yè)的執(zhí)行力。第三，制度本身不合理，缺少操作性和針對(duì)性，或者過(guò)于繁瑣，不利于執(zhí)行。比如，處理一個(gè)文件只需７分鐘，但由于公司處理文件的制度過(guò)于繁瑣，文件在中間的環(huán)節(jié)耽擱太久，導(dǎo)致執(zhí)行力低迷。
執(zhí)行的關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，如果領(lǐng)導(dǎo)者能強(qiáng)化貫徹，對(duì)提高企業(yè)的執(zhí)行力是很有幫助的。當(dāng)然，企業(yè)的成功主要靠團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，團(tuán)隊(duì)有執(zhí)行力，企業(yè)才有競(jìng)爭(zhēng)力。把團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行任務(wù)分解到個(gè)人，就可以看出個(gè)人的執(zhí)行力。從每一個(gè)員工的執(zhí)行力上，可以看出企業(yè)的團(tuán)隊(duì)是否有執(zhí)行力。
在執(zhí)行中，很多員工是為領(lǐng)導(dǎo)而做的，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)什么，他們就做什么。對(duì)此，周厚健表示，執(zhí)行絕不是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)一句，你就做一件事；領(lǐng)導(dǎo)布置一個(gè)任務(wù)，你就完成一個(gè)任務(wù)；執(zhí)行不是為領(lǐng)導(dǎo)而做，而是為企業(yè)而做。
周厚健說(shuō)：“執(zhí)行的根本目的是為了企業(yè)的發(fā)展，一切對(duì)企業(yè)不利的事情都不應(yīng)該被執(zhí)行。如果員工非常堅(jiān)定地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的一句話，而不顧企業(yè)的根本利益，將會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)負(fù)面的影響。如果這種執(zhí)行得不到有效遏制，最終受損的是企業(yè)利益?！?/p>
那么，如何強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力呢？
（１）樹(shù)立明確的目標(biāo)，確定執(zhí)行力的方向
確定目標(biāo)，似乎是一個(gè)老生常談的話題，但確定目標(biāo)并不是容易的事。確立目標(biāo)的基礎(chǔ)是，前期做大量的分析調(diào)研工作。在制定大目標(biāo)之后，要進(jìn)一步將目標(biāo)分解，所謂“千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)”這里的指標(biāo)就是每個(gè)員工的目標(biāo)。如果每一名員工都能完成自己相應(yīng)的指標(biāo)，那么企業(yè)的大目標(biāo)就能得以實(shí)現(xiàn)。
從企業(yè)“大”目標(biāo)到部門“中”目標(biāo)和員工“小”目標(biāo)，體現(xiàn)了目標(biāo)的層級(jí)關(guān)系。正是因?yàn)橛辛四繕?biāo)分解，目標(biāo)才會(huì)越來(lái)越具體，越來(lái)越有操作性。當(dāng)企業(yè)目標(biāo)明確時(shí)，大家才會(huì)各司其職，而不是像盲人騎馬，走到哪算哪；當(dāng)企業(yè)目標(biāo)明確時(shí)，各個(gè)部門、各個(gè)員工才能在執(zhí)行中形成一股合力，從而更好地發(fā)揮聰明才智，促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成。
（２）引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)團(tuán)結(jié)協(xié)作
團(tuán)結(jié)協(xié)作是一種良好的職業(yè)道德，需要企業(yè)營(yíng)造一種團(tuán)結(jié)協(xié)作的環(huán)境。要想做到這一點(diǎn)，可以從這樣幾個(gè)方面入手：一是樹(shù)立美好的愿景，讓員工看得到企業(yè)的前景，為共同的奮斗目標(biāo)而努力；二是；建立明確的工作職責(zé)與工作目標(biāo)及合理的薪酬體系，因?yàn)榍逦墓ぷ髀氊?zé)與目標(biāo)，對(duì)員工找準(zhǔn)努力的方向十分有利；三是加強(qiáng)員工教育，培養(yǎng)他們團(tuán)結(jié)協(xié)作的合作精神。
３沒(méi)有任何借口，任何人做事都要做到位
在讀者２００８年第２０期的卷首語(yǔ)中，有一篇名為“９０％的玄機(jī)”的文章。這篇文章值得每一位管理者思考，它的大意是：
９０％９０％９０％９０％９０％＝？答案是５９％。在工作中，很多人知道，如果把工作做到５９％就是不合格，就很可能被炒魷魚(yú)，但是把工作做到１００％又太困難、太辛苦，也不現(xiàn)實(shí)，于是很多人覺(jué)得，如果能把工作做到９０％就已經(jīng)很不錯(cuò)，很滿足了。殊不知，公司的各項(xiàng)工作之間是環(huán)環(huán)相扣的，很多看似不錯(cuò)的９０％，最終帶來(lái)的結(jié)果是５９％，依然是不及格。
這段話告訴我們，如果不能把工作中的每個(gè)環(huán)節(jié)都做到圓滿，那么五個(gè)環(huán)節(jié)之后，工作可能就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的問(wèn)題。也就是說(shuō)，執(zhí)行經(jīng)不起打折。只有每個(gè)環(huán)節(jié)都有一流的執(zhí)行力，才能保證最終的執(zhí)行到位。
很早以前，英國(guó)曾經(jīng)流傳這樣一段民謠：“少了一個(gè)鐵釘，丟了一只馬掌；少了一只馬掌，丟了一匹戰(zhàn)馬；丟了一匹戰(zhàn)馬，敗了一場(chǎng)戰(zhàn)役；敗了一場(chǎng)戰(zhàn)役，失了一個(gè)國(guó)家?！毕嘈藕芏嗳硕悸?tīng)說(shuō)過(guò)這個(gè)民謠，它告訴我們：做事要注重細(xì)節(jié)，決不可馬虎大意，忽視看似不重要的事情。一些細(xì)小而關(guān)鍵的因素，看似毫不起眼，但往往決定著事情的成敗。
戰(zhàn)場(chǎng)上無(wú)小事，經(jīng)營(yíng)企業(yè)同樣無(wú)小事。世界上每天都有企業(yè)虧損、破產(chǎn)、倒閉，這與他們打折扣的執(zhí)行脫不了干系。有一位管理專家曾說(shuō)：“從你手中溜走１％的不合格，到了用戶手中就會(huì)變成１００％的不合格。而一旦用戶對(duì)你的產(chǎn)品失去了信心，結(jié)果就是你的產(chǎn)品賣不出去，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)失靈，最后關(guān)門?！笨梢?jiàn)，保證執(zhí)行到位，絕不打折扣，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。只有把每個(gè)環(huán)節(jié)都做到位，把每個(gè)細(xì)節(jié)都注意到，才能保證有一個(gè)圓滿的執(zhí)行效果。
著名的企業(yè)管理培訓(xùn)大師余世維曾說(shuō)過(guò)：“中國(guó)人向來(lái)聰明勤勞，也不乏創(chuàng)造性，但為什么我國(guó)優(yōu)秀的企業(yè)不多呢？最大問(wèn)題就在于我們對(duì)執(zhí)行的問(wèn)題缺乏敏感性，也不重視。”他表示，美國(guó)企業(yè)在很多年前就宣傳“ａｌｍｏｓｔｒｉｇｈｔｉｓｗｒｏｎｇ”，意思是“差不多就是錯(cuò)”。正是由于有了這種工作態(tài)度，美國(guó)的工業(yè)才會(huì)強(qiáng)大。而我們國(guó)人的嘴里，卻經(jīng)常冒出“差不多”“過(guò)得去”“那有什么關(guān)系”“不就是一件小事嘛”類似的口頭語(yǔ)，其實(shí)，這就叫偏差。
余世維表示，由于對(duì)偏差沒(méi)有感覺(jué)，所以，很多人只注重執(zhí)行，卻不注重執(zhí)行到位。比如，答應(yīng)好的約會(huì)，他們?nèi)チ?，只不過(guò)遲到了５分鐘。很多人認(rèn)為，不就是遲到５分鐘嘛，有什么關(guān)系？在這種“做了就行”的心態(tài)驅(qū)使下，我們?cè)趺纯赡馨压ぷ髯龅轿荒兀?/p>
其實(shí)，真正的執(zhí)行是“做好了”，僅僅停留于“做了”是一種敷衍、應(yīng)付差事，而不是執(zhí)行。很多企業(yè)的員工只是滿足于“做”，卻不重視結(jié)果。表面上看起來(lái)，他們整天在付出、在努力、在忙碌，但是這種忙碌是窮忙、是瞎忙，忙得沒(méi)有任何效率，因此，這種忙是毫無(wú)意義的。
雖然“做了”與“做好”只有一字之差，但卻有本質(zhì)的區(qū)別。前者只是走過(guò)場(chǎng)，甚至是糊弄人，后者卻意味著對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)、對(duì)工作的品質(zhì)負(fù)責(zé)。一個(gè)員工執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)，關(guān)鍵就看他是重視“做了”還是重視“做好”；一個(gè)企業(yè)是否抓住了執(zhí)行的重點(diǎn)，關(guān)鍵就看他們是否重視執(zhí)行的質(zhì)量，用心抓“做好”這兩個(gè)字。
一個(gè)法國(guó)農(nóng)場(chǎng)主駕著奔馳車前往德國(guó)，一路上都很順利?？墒牵?dāng)車行駛到了一個(gè)荒村時(shí)，發(fā)動(dòng)機(jī)出故障了，農(nóng)場(chǎng)主非常氣惱，他沒(méi)想到一貫宣稱質(zhì)量好的奔馳車這么容易壞。不過(guò)，他還是抱著試一試的態(tài)度，用車上的小型發(fā)報(bào)機(jī)向奔馳公司的總部發(fā)出了求救信號(hào)。
沒(méi)過(guò)多久，天空傳來(lái)了飛機(jī)引擎聲。原來(lái)，奔馳汽車修理廠的維修人員乘坐飛機(jī)趕了過(guò)來(lái)，為農(nóng)場(chǎng)主提供維修服務(wù)。維修人員一下飛機(jī)，就對(duì)農(nóng)場(chǎng)主說(shuō)：“對(duì)不起，讓您久等了。但現(xiàn)在不需要很久了?！彼贿叞参哭r(nóng)場(chǎng)主，一邊開(kāi)始給汽車排除故障，不一會(huì)兒，車就修好了?！?/p>
“多少錢？”農(nóng)場(chǎng)主見(jiàn)奔馳公司的維修人員坐飛機(jī)來(lái)給他維修，心中有些擔(dān)憂維修費(fèi)，擔(dān)心奔馳公司會(huì)收一筆不菲的維修金。
“我們樂(lè)意為您提供免費(fèi)服務(wù)！”維修人員回答。
聽(tīng)到這話，農(nóng)場(chǎng)主簡(jiǎn)直大吃一驚，“可你們是乘飛機(jī)來(lái)維修的呀？”
“但是因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品出了問(wèn)題才這樣的?！本S修人員一臉抱歉，“我們的質(zhì)量檢驗(yàn)工作沒(méi)做好，才使您遇到了麻煩，所以我們理應(yīng)為你提供免費(fèi)服務(wù)。”
法國(guó)農(nóng)場(chǎng)主非常感動(dòng)，回去之后，他又買了一輛嶄新的奔馳貨車。
很多公司喊著“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的口號(hào)，卻做不到用心為顧客提供服務(wù)，要么敷衍了事，要么干脆推卸責(zé)任，而奔馳公司要么不做，要做就要做好。這就是奔馳公司的執(zhí)行態(tài)度，也是為什么奔馳公司在１００多年里一直有著良好的口碑，并保持著良好銷售業(yè)績(jī)的重要原因。
只有做好了，才會(huì)讓人印象深刻。企業(yè)只有不斷對(duì)自己提出要求，高質(zhì)量地完成工作任務(wù)，才能不斷提升自己的產(chǎn)品質(zhì)量。如果在執(zhí)行中，僅滿足于“做了”這一點(diǎn)，是一種自欺欺人。這不僅會(huì)浪費(fèi)公司的資源，還會(huì)影響公司的聲譽(yù)和形象，使企業(yè)陷入危機(jī)。
在這方面，海爾集團(tuán)的張瑞敏和奧康集團(tuán)的王振滔的做法，值得每一位管理者學(xué)習(xí)。張瑞敏砸爛了７６臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱；王振滔親手剪掉了數(shù)千雙質(zhì)量不合格的高檔皮鞋。他們的舉動(dòng)向員工們傳達(dá)了兩個(gè)觀點(diǎn)：一是要么不做，要做就做好；二是發(fā)現(xiàn)不合格的產(chǎn)品時(shí)，一定要從源頭上杜絕，而不能讓它流入市場(chǎng)，給公司的形象和信譽(yù)造成損害。如果你也能這樣管理企業(yè)，相信你的企業(yè)將會(huì)發(fā)生質(zhì)的飛躍。
４執(zhí)行對(duì)事不對(duì)人，制度面前沒(méi)有例外
戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，商鞅在秦國(guó)推行變法，他的做法是有令則行，有禁則止，賞罰公正無(wú)私，處罰時(shí)一視同仁，不論是強(qiáng)宗大族，還是君王親屬，都堅(jiān)持這個(gè)原則。
有一次，年幼的太子犯了法、殺了無(wú)辜的平民，商鞅堅(jiān)持按大秦律法加以處治，但由于黥刑和劓刑無(wú)法施及太子。于是，他說(shuō)：“教不嚴(yán)格，師之惰?！庇谑?，把太子的老師和叔父抓來(lái)代替受刑。
這種嚴(yán)厲的處罰，在當(dāng)時(shí)震驚了朝野。很多人都批評(píng)商鞅冷酷無(wú)情，但是商鞅不受影響。一年之后，秦國(guó)在商鞅的治理下，出現(xiàn)了“路不拾遺，夜不閉戶”的井然秩序，秦國(guó)的兵力也異常強(qiáng)大，成為諸侯國(guó)中新的霸主。
其實(shí)，商鞅并沒(méi)有什么高招，他只不過(guò)制定了一套好的法律法規(guī)，并且嚴(yán)格地執(zhí)行了下去。其實(shí)，管理企業(yè)與治理國(guó)家的道理是相通的，那就是制定合理的制度，并嚴(yán)格地執(zhí)行下去。如果制度只是冠冕堂皇的條文，沒(méi)有被落到實(shí)處，那么制度就是一紙空文，就是一種擺設(shè)，對(duì)約束員工根本起不到作用。
有法不依，要法何用？有制度不執(zhí)行，要制度有何用？執(zhí)法令行禁止，社會(huì)治安才能穩(wěn)定；管理令行禁止，企業(yè)才有發(fā)展的希望，團(tuán)隊(duì)才有戰(zhàn)斗力。在執(zhí)行中，管理者一定要放下所謂的“面子”“人情”，一視同仁地對(duì)待全體成員，也包括自己，這樣才能傳遞“人人平等”的公平理念，這樣才能樹(shù)立制度的威嚴(yán)，強(qiáng)化執(zhí)行的力度。
美國(guó)克萊斯勒汽車公司因經(jīng)營(yíng)不善，到了２０世紀(jì)７０年代后，公司效益每況日下，到了破產(chǎn)的邊緣。后來(lái)，艾柯卡擔(dān)任公司的總經(jīng)理，他進(jìn)行了大刀闊斧的改革，采用新的經(jīng)營(yíng)管理措施。在管理上，他從嚴(yán)執(zhí)法，堅(jiān)決執(zhí)行制度。當(dāng)公司要削減人員時(shí)，無(wú)論什么人他都不留情面，該辭退的員工，一律辭退。在留下的職員中，無(wú)論原來(lái)的職位多高，每個(gè)人都要深入生產(chǎn)第一線。他手下的一些中層管理者，如果完不成生產(chǎn)計(jì)劃，就別想逃脫制度的處罰，甚至?xí)缓敛涣羟榈爻仿?。由于艾柯卡?jiān)決對(duì)事不對(duì)人地執(zhí)行制度，克萊斯勒汽車公司的執(zhí)行力大大提高，漸漸地，公司走出了低谷。
中國(guó)人特別講究“人情”，管理者對(duì)犯錯(cuò)之人經(jīng)常法外開(kāi)恩，網(wǎng)開(kāi)一面。殊不知，這看似有人情味，卻是在破壞制度，縱容違反制度的員工，打擊遵守制度的員工的積極性。因此，我們應(yīng)該像艾柯卡一樣，對(duì)違反規(guī)章制度的人按章辦事、從嚴(yán)處罰，來(lái)不得半點(diǎn)仁慈和寬容。懲罰雖然會(huì)使人痛苦一時(shí)，但絕對(duì)有必要，聯(lián)想的柳傳志就是這么做的。
在聯(lián)想，由于開(kāi)會(huì)的機(jī)會(huì)較多，經(jīng)常有參會(huì)者遲到，對(duì)會(huì)議的進(jìn)行產(chǎn)生了很不好的影響。為了保證會(huì)議的順利進(jìn)行，聯(lián)想出臺(tái)了一項(xiàng)制度：誰(shuí)遲到了誰(shuí)就要被罰站，罰站一定要站一分鐘。當(dāng)遲到者罰站時(shí)，會(huì)議會(huì)停下來(lái)，大家都看著遲到者，像默哀似的，讓遲到者很難受。
這項(xiàng)制度推行之后，第一個(gè)遲到者是柳傳志的老領(lǐng)導(dǎo)——原計(jì)算機(jī)科技處的老處長(zhǎng)，但即便如此，柳傳志也要求執(zhí)行制度的規(guī)定。柳傳志說(shuō)：“當(dāng)時(shí)老處長(zhǎng)罰站的時(shí)候，站了一身汗，我坐在一邊，也是一身汗。后來(lái)我跟他說(shuō)：老吳，晚上我到你們家去，給你站一分鐘。但是今天，你必須罰站一分鐘。當(dāng)時(shí)真的很尷尬，但我還是硬做了下來(lái)。”
后來(lái)，聯(lián)想的創(chuàng)始人之一張祖祥也因開(kāi)會(huì)遲到而罰站。盡管他是公司的領(lǐng)導(dǎo)人物，雖然他位高權(quán)重，但是違反了公司的制度，同樣要接受制度的懲罰。當(dāng)然，柳傳志也有遲到的時(shí)候，他沒(méi)有搞特殊化，柳傳志說(shuō)：“我被罰三次其實(shí)也不算多，因?yàn)槲议_(kāi)會(huì)最多。有一次，我被困在電梯里，電梯壞了，我不停地敲電梯門，想叫人幫我去請(qǐng)假，最后沒(méi)人。在這種情況下，我也要罰站?！?/p>
不少企業(yè)的管理者認(rèn)為，制度是用來(lái)約束員工的，是給員工執(zhí)行的，自己位高權(quán)重，可以凌駕于制度之上。有了這種想法之后，他們的行為就會(huì)屢屢與制度發(fā)生沖突，在這種情況下，制度的權(quán)威性和嚴(yán)肅性就會(huì)被破壞，管理者的個(gè)人影響力也會(huì)大減，甚至?xí)斐烧麄€(gè)企業(yè)的執(zhí)行力低下。
某酒店的工作制度中，明確規(guī)定：?jiǎn)T工在工作期間，不得擅自離開(kāi)工作崗位，違者必究，違者必罰?？墒牵捎诠疽恢币詠?lái)，并未嚴(yán)格地執(zhí)行這一制度，員工違反了這一條規(guī)定，就會(huì)找各種看似合理的理由為自己辯護(hù)，領(lǐng)導(dǎo)者覺(jué)得理由合理，就沒(méi)有處罰他們，久而久之，員工越來(lái)越肆意妄為。直到有一天，發(fā)生了一件嚴(yán)重影響該酒店聲譽(yù)的事情，酒店的領(lǐng)導(dǎo)才認(rèn)識(shí)到執(zhí)行制度的重要性。
有一年，全省服務(wù)行業(yè)開(kāi)始狠抓質(zhì)量，狠抓服務(wù)水平，提倡禮貌用語(yǔ)、熱情服務(wù)，并開(kāi)展了多種評(píng)選活動(dòng)。這家酒店參加了全省推出的“旅游之星”評(píng)選活動(dòng)，大家都認(rèn)為它當(dāng)選的可能性最大，因?yàn)樗钱?dāng)?shù)毓J(rèn)的最好的一家酒店。為了穩(wěn)操勝券，該酒店前期利用媒體做了很多宣傳工作。
一天，一位重要的領(lǐng)導(dǎo)住在這家酒店，由于他的活動(dòng)安排很緊，沒(méi)時(shí)間接受媒體的面對(duì)面采訪。于是，有一家媒體想等活動(dòng)結(jié)束后，在酒店整理行李的２０分鐘時(shí)間內(nèi)，對(duì)該領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行一個(gè)電話采訪。
到了約定的時(shí)間，那家媒體的記者往酒店的前臺(tái)打電話，想讓他把電話轉(zhuǎn)接給那位領(lǐng)導(dǎo)所在的房間，但總機(jī)卻一直沒(méi)有人接。眼看著時(shí)間一分鐘一分鐘過(guò)去，記者非常著急。要知道，當(dāng)時(shí)手機(jī)還未普及，除了通過(guò)總機(jī)轉(zhuǎn)，他沒(méi)辦法聯(lián)系上這位領(lǐng)導(dǎo)。
十幾分鐘后，前臺(tái)終于有人接電話了，電話那頭傳來(lái)了服務(wù)員甜美可愛(ài)、彬彬有禮的聲音：“您好！請(qǐng)問(wèn)有什么可以幫您的？”
記者讓她趕緊把電話轉(zhuǎn)接到那位領(lǐng)導(dǎo)的房間，但是過(guò)了一會(huì)兒，服務(wù)員說(shuō)：“您好！那位客人在幾分鐘前已經(jīng)離開(kāi)了酒店?！狈?wù)員的聲音仍然彬彬有禮。
記者聽(tīng)后非常生氣，事后他寫了一篇題為別貶低了‘您好’的價(jià)值的文章，將整件事情進(jìn)行了報(bào)道。報(bào)道刊登出來(lái)之后，引起了很大的反響，這家酒店立即對(duì)那位服務(wù)員進(jìn)行了處理，相關(guān)的服務(wù)員也受到了處理。
事后記者了解到，原來(lái)那名服務(wù)員在那十幾分鐘內(nèi)剛好不在前臺(tái)，原因是她的母親從鄉(xiāng)下來(lái)城里看她，于是她擅自離開(kāi)了前臺(tái)，把母親安頓好之后才回到崗位。雖然這種行為可以理解，但是這不是執(zhí)行缺位的理由，畢竟工作時(shí)間就是工作時(shí)間，沒(méi)有任何請(qǐng)示，就隨意離開(kāi)崗位，這顯然違背了酒店的制度規(guī)定。這就是以往同類行為沒(méi)有受到處罰，才導(dǎo)致這件事順其自然發(fā)生的原因。這件事對(duì)這家酒店造成了很不好的影響，使它沒(méi)能評(píng)上“旅游之星”，聲譽(yù)大受影響。
從這個(gè)案例中，我們看到：酒店對(duì)員工違反制度規(guī)定的行為沒(méi)有予以處罰，導(dǎo)致員工習(xí)以為常，之后，員工的這種行為給酒店造成了嚴(yán)重的負(fù)面影響，損害了酒店的聲譽(yù)?？梢?jiàn)，如果公司的制度沒(méi)有被落實(shí)到位，那么制度對(duì)員工執(zhí)行任務(wù)的規(guī)范作用就會(huì)大大降低，甚至導(dǎo)致員工執(zhí)行不到位。因此，我們應(yīng)該吸取這樣的教訓(xùn)，堅(jiān)決執(zhí)行公司的制度，當(dāng)員工違反制度規(guī)定時(shí)，一定要嚴(yán)肅處理，以保證公司制度對(duì)提高員工的執(zhí)行力起到積極的作用。
５有計(jì)劃的執(zhí)行才會(huì)讓執(zhí)行效果更完美
古人說(shuō)：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！币馑际?，不論做什么事，都應(yīng)事先做好計(jì)劃和準(zhǔn)備，否則，就很難把事情做成。前蘇聯(lián)著名教育實(shí)踐家蘇霍姆林斯基曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“敏捷而有效率地工作，就要善于安排工作的次序，分配時(shí)間和選擇要點(diǎn)?！?/p>
在執(zhí)行中，管理者應(yīng)鼓勵(lì)員工學(xué)會(huì)制訂計(jì)劃，按照計(jì)劃去執(zhí)行任務(wù)，這樣效果會(huì)更好。怎樣做計(jì)劃呢？其實(shí)，只需要對(duì)所要做的工作劃分步驟，分清階段，規(guī)劃好每一步做什么，每一天做什么，這樣就能按部就班地把任務(wù)執(zhí)行到位。
哲人說(shuō)，成功的人生需要正確的規(guī)劃。其實(shí)，要想成為優(yōu)秀的執(zhí)行者，也應(yīng)該善于做計(jì)劃。有計(jì)劃地執(zhí)行才能讓執(zhí)行效果更完美，而盲目地執(zhí)行，走一步算一步，走不通再換，往往容易失敗。
“巴基斯坦齊亞·哈克將軍一行７５人來(lái)華，由于氣候惡劣，專機(jī)難以在北京降落。經(jīng)磋商，決定改由上海著陸?，F(xiàn)在專機(jī)正向上海飛來(lái)，兩小時(shí)后到達(dá)，請(qǐng)立即做好迎接準(zhǔn)備！”這是１９７７年１１月４日，上海著名的錦江飯店接到的一項(xiàng)緊急任務(wù)。
接到任務(wù)時(shí)，距客人到達(dá)飯店僅有兩個(gè)小時(shí)，時(shí)間非常緊迫，但絲毫都不得馬虎，該怎樣完成這個(gè)緊急的任務(wù)呢？錦江飯店的經(jīng)理任百尊放下電話后，第一件事就是組織接待班子，急召得力干將開(kāi)會(huì)，為這兩小時(shí)的“戰(zhàn)斗”做一個(gè)計(jì)劃。
在會(huì)上，任百尊說(shuō)：“大家聽(tīng)清楚了，兩小時(shí)后車隊(duì)就要到達(dá)上海，所以我們的工作必須在１２０分鐘之內(nèi)完成。這么龐大的國(guó)賓隊(duì)伍需要７５套客房，由一百輛轎車組成的迎賓車隊(duì)，供一二百人用膳的國(guó)宴……這一切必須在兩小時(shí)內(nèi)按時(shí)、按質(zhì)、按量完成！”
命令一下，全體動(dòng)員，各個(gè)員工該做什么事情，都有了具體的安排。在客人到達(dá)酒店的前１０分鐘，任百尊開(kāi)始檢查客房，推開(kāi)房門之后，仔細(xì)打量，只見(jiàn)地上、墻壁上、天花板上都一塵不染，床面平挺、毛毯平順。他點(diǎn)了點(diǎn)頭，然后又檢查床頭的插花，只見(jiàn)那些花枝含苞待放、造型新奇、典雅大方。
檢查完７５間客房之后，服務(wù)員已經(jīng)各就各位，準(zhǔn)備迎接來(lái)賓。這時(shí)，廚師長(zhǎng)向任百尊報(bào)告：廚房一切就緒，只等客人到來(lái)，就可以準(zhǔn)時(shí)開(kāi)飯。
就在這時(shí)，任百尊接到電話：“國(guó)賓車隊(duì)已到達(dá)淮海路茂名路口，兩分鐘后進(jìn)入客房?！?/p>
齊亞·哈克將軍一行人在錦江飯店住得非常滿意，他們贊不絕口地稱贊其服務(wù)到位。直到那一刻，任百尊才放下那顆懸著的心。
任百尊僅用兩個(gè)小時(shí)，就安排飯店完成了高規(guī)格的接待任務(wù)，這種高效、到位的執(zhí)行，是每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該具備的成功元素。任百尊之所以能圓滿完成任務(wù)，與他接到任務(wù)后，正確地計(jì)劃和安排是分不開(kāi)的。這種統(tǒng)籌全局的能力，是制訂有效計(jì)劃的重要保證，也是每個(gè)員工能夠按時(shí)、按質(zhì)、按量完成任務(wù)的保證。
看過(guò)警匪片的人都知道，警察接到報(bào)案后，會(huì)在第一時(shí)間趕到現(xiàn)場(chǎng)，然后針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的情況，制訂“斗匪計(jì)劃”，在哪個(gè)地方安排狙擊手，從哪個(gè)地方開(kāi)始突破等等，這個(gè)計(jì)劃是制伏劫匪的重要保證。如果沒(méi)有這個(gè)計(jì)劃，很難想象警察如何完成任務(wù)。
其實(shí)，當(dāng)我們?cè)诠ぷ髦薪拥揭粋€(gè)任務(wù)時(shí)，也應(yīng)該在第一時(shí)間制訂一個(gè)計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃可以寫在紙上，也可以記在腦子中，這樣才能從容不迫地去完成任務(wù)。許多優(yōu)秀的企業(yè)家都十分重視有計(jì)劃地執(zhí)行任務(wù)，李嘉誠(chéng)在這方面就是高手。
當(dāng)年李嘉誠(chéng)為了將長(zhǎng)江塑膠廠的塑膠花打入北美市場(chǎng)，他特意制作了精美的產(chǎn)品廣告畫冊(cè)，并通過(guò)香港有關(guān)機(jī)構(gòu)，了解歐美各貿(mào)易公司的地址，然后把這些廣告畫冊(cè)寄出去。不久之后，有一家實(shí)力強(qiáng)大的貿(mào)易公司對(duì)長(zhǎng)江塑膠廠的塑膠花產(chǎn)生了濃厚的興趣，他們對(duì)李嘉誠(chéng)的報(bào)價(jià)也頗為滿意，并表示會(huì)在一周之后派人來(lái)香港參觀，以便更好地考察工廠，洽談合作。
李嘉誠(chéng)對(duì)這家公司十分重視，他了解到該公司是北美最大的生活用品貿(mào)易公司，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布美國(guó)和加拿大。如果能夠拿下這個(gè)客戶，與它建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，那么對(duì)長(zhǎng)江塑膠廠的發(fā)展十分有利。李嘉誠(chéng)知道，該公司派人來(lái)香港考察，并不是考察他一家公司，怎樣才能贏得該公司的信任與合作，才是他要做的事情。
當(dāng)時(shí)長(zhǎng)江塑膠廠論實(shí)力、論產(chǎn)品質(zhì)量、論企業(yè)規(guī)模，都算不上老大，拓展歐洲市場(chǎng)時(shí)，由于他的企業(yè)規(guī)模有限，不被客戶信任。因此，他決定吸取之前的教訓(xùn)。李嘉誠(chéng)是怎么做的呢？他立即召開(kāi)公司高層會(huì)議，宣布了一個(gè)艱巨的任務(wù)計(jì)劃：
在一周之內(nèi)，將塑膠花生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大到令外商滿意的程度。為此，要把舊廠房退租，把可用的設(shè)備搬遷到新廠房，購(gòu)置新的設(shè)備，設(shè)備安裝調(diào)試，招聘新人并對(duì)新人進(jìn)行上崗培訓(xùn)。這一切都要在一周之內(nèi)完成，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，都可能使這個(gè)計(jì)劃前功盡棄。
盡管只有短短的７天時(shí)間，但李嘉誠(chéng)帶領(lǐng)員工從容不迫地執(zhí)行任務(wù)。哪組人該干什么，哪些工作由誰(shuí)做，每一天的工作進(jìn)度，李嘉誠(chéng)都安排得十分妥當(dāng)。
７天之后，當(dāng)那家公司的代表抵達(dá)香港時(shí)，李嘉誠(chéng)新廠的設(shè)備已經(jīng)完成了調(diào)試。李嘉誠(chéng)讓副手負(fù)責(zé)安排全員上崗，自己親自開(kāi)車去機(jī)場(chǎng)迎接客人。與此同時(shí)，李嘉誠(chéng)已經(jīng)派人在港島希爾頓酒店為外商預(yù)定了房間……
一切都在李嘉誠(chéng)的計(jì)劃之中進(jìn)行，最后，那家公司與李嘉誠(chéng)簽訂了長(zhǎng)期的合作協(xié)議，李嘉誠(chéng)也由此蜚聲全港，成為著名的“塑膠大王”。
李嘉誠(chéng)能夠贏得那家公司的信任，靠的不是運(yùn)氣，而是高效的執(zhí)行力。正因?yàn)橛辛巳绱烁咝У膱?zhí)行力，李嘉誠(chéng)才能在短短的７天里，完成一項(xiàng)浩大的工程，完成一個(gè)看似不可能完成的任務(wù)，最后把一個(gè)嶄新的塑膠廠展現(xiàn)在商家眼前，讓商家產(chǎn)生充分的信任感。
身為企業(yè)管理者，你很有必要在公司推行有計(jì)劃的執(zhí)行習(xí)慣，讓每個(gè)員工在接到任務(wù)之后，都有制訂計(jì)劃的意識(shí)。比如，你讓員工完成一個(gè)項(xiàng)目策劃，員工腦子里會(huì)想到：我將用幾天完成這個(gè)項(xiàng)目策劃？第一天干什么？第二天干什么？如果每個(gè)員工都能如此有條不紊地執(zhí)行任務(wù)，那么團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力將會(huì)異常強(qiáng)大。
６執(zhí)行不是從員工開(kāi)始的，而是從老板開(kāi)始的
有人說(shuō)：“企業(yè)的失敗，２０％錯(cuò)在總裁，因?yàn)樗膽?zhàn)略錯(cuò)了；另外的８０％還是錯(cuò)在總裁，因?yàn)樗膱?zhí)行層錯(cuò)了?！弊鳛槠髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，作為團(tuán)隊(duì)的帶頭人，如果你本身缺乏執(zhí)行力，那么你的團(tuán)隊(duì)在你的帶領(lǐng)下，也會(huì)變得執(zhí)行力低下。
聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者既是一個(gè)組織的發(fā)號(hào)施令者，更是組織的排頭兵。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的行為表現(xiàn)大家都看在眼里，記在心上，甚至?xí)Х?。所以，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身先士卒，做執(zhí)行的榜樣，這樣才能給員工積極的影響。
三國(guó)時(shí)期，一次，曹操帶兵出戰(zhàn)，出發(fā)前，他規(guī)定：不許踩踏農(nóng)民的莊稼，違者將處以死刑。可是在行軍途中，曹操的坐騎受到了驚嚇，慌亂地竄到了麥田里，把麥子踩壞了。見(jiàn)此情景，曹操立即叫來(lái)隨行的官員，要求對(duì)自己定罪。
官員說(shuō)：“按規(guī)定，應(yīng)該是死罪，但是怎么能給丞相定罪呢？”
曹操說(shuō)：“我親口定下的規(guī)矩，如果我不遵守，還有誰(shuí)心甘情愿地遵守？一個(gè)不守信用的人，怎么能統(tǒng)領(lǐng)士兵呢？”說(shuō)著，就從腰間抽出佩劍要自刎，部將們趕緊將他攔住。
這時(shí)，謀士郭嘉走上前說(shuō)：“古書春秋上說(shuō)，法不加于尊。丞相統(tǒng)領(lǐng)大軍，重任在身，怎么能自殺呢？”
曹操沉思片刻，說(shuō)：“既然古書春秋上有‘法不加于尊’的說(shuō)法，那就暫且免我一死。但是我說(shuō)話不能不算數(shù)，我犯錯(cuò)了也應(yīng)該受罰，那就割發(fā)代首吧！”說(shuō)完他用劍割斷了自己的頭發(fā)。
割掉頭發(fā)，在現(xiàn)在來(lái)看是一件很正常的事情。可是在古代，發(fā)膚受之父母，隨便割掉頭發(fā)，不僅大逆不道，而且還是不孝的表現(xiàn)。曹操作為軍隊(duì)的統(tǒng)帥，能夠割發(fā)代首，所表達(dá)的是身先士卒、以身作則的姿態(tài)。這種姿態(tài)體現(xiàn)了對(duì)制度的敬畏，極好地維護(hù)了制度的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，給下屬提了一個(gè)大大的“醒”。
在企業(yè)中，執(zhí)行同樣需要榜樣，行動(dòng)也需要榜樣。身為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該做好這個(gè)榜樣，因?yàn)榘駱拥牧α渴菬o(wú)窮的。很多管理者存在一個(gè)錯(cuò)誤的觀念，他們認(rèn)為制度是給下屬制定的，任務(wù)是給下屬安排的，下屬必須執(zhí)行，而他們自己則肆意違反制度，高高在上地指揮。殊不知，從布置任務(wù)到完成任務(wù)，中間要經(jīng)過(guò)很多環(huán)節(jié)，管理者應(yīng)該承擔(dān)起溝通、協(xié)調(diào)、協(xié)助和監(jiān)督的任務(wù)，這樣才能保證執(zhí)行到位。
德國(guó)有一家公司名叫“無(wú)限的愛(ài)”（組織）日用品和化妝品連鎖超市（簡(jiǎn)稱ＤＭ），該公司在德國(guó)知名度非常高。在３０多年之前，格茨·維爾納創(chuàng)辦了第一家ＤＭ連鎖店。在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，他十分重視以身作則地培養(yǎng)員工的執(zhí)行力，而且尤其重視執(zhí)行中的細(xì)節(jié)問(wèn)題。
有一次，維爾納巡視一家ＤＭ分店時(shí)，發(fā)現(xiàn)燈光聚集在地上，貨架上卻沒(méi)有燈光，于是他叫來(lái)分店的經(jīng)理，并讓他把掃帚拿過(guò)來(lái)。分店經(jīng)理一臉疑惑，當(dāng)他把掃帚遞給維爾納時(shí)，維爾納示意分店經(jīng)理看燈，說(shuō)：“你看，燈光亮點(diǎn)聚集在地上，并沒(méi)有照在貨架上，這不是浪費(fèi)了嗎？”說(shuō)完他用掃帚把燈管撥了一下，讓燈光照在了貨架上。
這么小的問(wèn)題，都被維爾納注意到了，而且他不僅是注意，還及時(shí)將問(wèn)題解決掉。正是靠著這種示范，維爾納把公司經(jīng)營(yíng)得越來(lái)越大，如今擁有了１３００多家連鎖店，屬下員工達(dá)兩萬(wàn)多名，年銷售額高達(dá)百億歐元。２００３年，維爾納的個(gè)人資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到了９５億歐元。
有人曾問(wèn)維爾納：“你是怎么把企業(yè)做大做強(qiáng)的？”維爾納回答說(shuō)：“以身作則地注重細(xì)節(jié)。”他解釋道，“這樣做永遠(yuǎn)比下達(dá)指示給員工留下的印象深刻得多?！碑?dāng)然，他也表示：“我不可能每天都到所有的分店跑一圈，不可能每個(gè)細(xì)節(jié)都放過(guò)，所以，這就是我在全公司打造細(xì)節(jié)執(zhí)行力的原因所在。我不但要自注重在細(xì)節(jié)中執(zhí)行制度，更要讓全體員工都重視細(xì)節(jié)?！?/p>
作為一名管理者，你不可能凡事親力親為，你也沒(méi)必要事必躬親，但是在某些方面，你一定要為員工做出表率。比如，像維爾納一樣，為員工做一個(gè)注重細(xì)節(jié)的榜樣，影響和感染員工形成良好的執(zhí)行習(xí)慣。這樣，企業(yè)制度的執(zhí)行才能做到完美，企業(yè)的工作才能真正落實(shí)到位。
７敢于問(wèn)責(zé)，執(zhí)行效果關(guān)鍵在于監(jiān)督
有一家公司，為了加強(qiáng)上班紀(jì)律管理，便實(shí)行上下班簽到制。剛開(kāi)始，遲到早退的現(xiàn)象有了一些改善?？墒?，隨著時(shí)間的推移，遲到早退的現(xiàn)象漸漸多了起來(lái)，弄虛作假的現(xiàn)象也經(jīng)常發(fā)生，比如，員工之間相互代簽。不是有制度的規(guī)范嗎？為什么遲到早退現(xiàn)象越來(lái)越嚴(yán)重呢？
有人說(shuō)，這是因?yàn)閭€(gè)別遲到早退的員工沒(méi)有受到應(yīng)有的處理，有人說(shuō)，這是因?yàn)榕撟骷俚默F(xiàn)象沒(méi)有得到懲罰，還有人說(shuō)，是上下班簽到制不合理……真是這樣嗎？其實(shí)，這些不是根本原因，真正的原因是上下班簽到制出臺(tái)之后，公司沒(méi)有委派負(fù)責(zé)人來(lái)監(jiān)督制度的執(zhí)行。所謂監(jiān)督，是指當(dāng)有人違反制度之后，負(fù)責(zé)人要按制度規(guī)定，對(duì)遲到者進(jìn)行處罰。但是在上面的例子中，我們始終不知道誰(shuí)是監(jiān)督者，誰(shuí)是執(zhí)行者。
當(dāng)一家企業(yè)的制度沒(méi)有制定監(jiān)管者時(shí)，那么，公司領(lǐng)導(dǎo)者就是約定俗成的監(jiān)管者，當(dāng)他出現(xiàn)在辦公室時(shí)，大家都會(huì)乖乖地遵守制度，當(dāng)他不在公司時(shí)，那么大家就會(huì)為所欲為起來(lái)。在這種情況下，不是制度在約束大家，而是管理者在約束大家?？蓡?wèn)題是，管理者經(jīng)常忙里忙外，不在公司也很正常，在這種情況下，誰(shuí)來(lái)監(jiān)督制度的執(zhí)行呢？如果沒(méi)有監(jiān)督者，員工是不可能自覺(jué)地執(zhí)行的。
ＩＢＭ前總裁郭士納說(shuō)過(guò)：“員工不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你監(jiān)督和檢查的。”這句話道出了管理的精髓，即檢查和監(jiān)督是促使員工把制度落實(shí)到位的關(guān)鍵一環(huán)。如果監(jiān)管不力，那么制度就無(wú)法產(chǎn)生威信。只有做好監(jiān)管，敢于問(wèn)責(zé)，才能及時(shí)把違反制度的情況糾正過(guò)來(lái)。
德國(guó)紐豪斯電器公司是一家十分重視工作監(jiān)督的企業(yè)，總經(jīng)理紐豪斯認(rèn)為，監(jiān)督是保證執(zhí)行效果的重要手段。在公司里，小到一張票據(jù)，大到百萬(wàn)歐元的項(xiàng)目研究，他都要求相關(guān)部門做好監(jiān)督工作。
有一次，為了改善員工宿舍的生活條件，后勤部的員工Ｍａｈｎｃｋｅ在公司的安排下采購(gòu)了一批電風(fēng)扇和涼席。由于這些用品是在小商店購(gòu)買的，那家小商店沒(méi)有正規(guī)的商業(yè)發(fā)票，因此，只給Ｍａｈｎｃｋｅ一張等額的餐飲票代替。
Ｍａｈｎｃｋｅ原以為只要面額相等就可以，但是公司的財(cái)務(wù)部卻對(duì)Ｍａｈｎｃｋｅ說(shuō)：“這個(gè)餐飲票據(jù)無(wú)法起到正規(guī)發(fā)票的作用，你必須找商店補(bǔ)辦合格的發(fā)票。”最后，Ｍａｈｎｃｋｅ費(fèi)了好大的勁，才拿到正規(guī)的發(fā)票。
如果同樣的事情發(fā)生在中國(guó)企業(yè)，擅長(zhǎng)變通、靈活處事的中國(guó)人一定會(huì)說(shuō)：“只要面額相等，什么樣的發(fā)票都可以。”但是在堅(jiān)持原則，按規(guī)矩辦事的德國(guó)人眼中，這種事情是不允許發(fā)生的。例子中就是通過(guò)監(jiān)督才發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的所在，如果沒(méi)有財(cái)務(wù)部門的認(rèn)真監(jiān)督，這種“濫竽充數(shù)”的現(xiàn)象就會(huì)更多。
不僅在執(zhí)行制度方面，需要有力的監(jiān)督和問(wèn)責(zé)，在具體事項(xiàng)的執(zhí)行過(guò)程中，管理者也應(yīng)該做好監(jiān)督工作。當(dāng)前，企業(yè)中存在不少“半截子”工程，即管理者把任務(wù)布置下去之后，由于缺少有力的監(jiān)督和過(guò)問(wèn)，下屬在執(zhí)行中遇到困難之后，就把工作擱置起來(lái)，最后不了了之。等到管理者想起那個(gè)工作任務(wù)，找到下屬詢問(wèn)執(zhí)行情況時(shí)，才發(fā)現(xiàn)工作沒(méi)有執(zhí)行到位。
還有這樣一種情況：由于缺少了監(jiān)督、把關(guān)，有時(shí)候管理者布置給下屬的工作，下屬并未按照領(lǐng)導(dǎo)的意圖去執(zhí)行。在這方面，有一個(gè)典型的案例：
格里·富斯特是美國(guó)著名的演說(shuō)家，他曾講述兩件發(fā)生在自己身上的事情：
富斯特前后有兩名助手，一個(gè)叫琳達(dá)，一個(gè)叫艾米。８年前，富斯特前往多倫多參加一個(gè)會(huì)議。在芝加哥換機(jī)時(shí)，他給助手琳達(dá)打了一個(gè)電話，以確認(rèn)琳達(dá)是否把工作安排妥當(dāng)：“琳達(dá)，我演講的材料送到多倫多了嗎？”
琳達(dá)說(shuō)：“６天前我就已經(jīng)將材料寄出去了。”
富斯特問(wèn)：“他們收到了嗎？”
琳達(dá)說(shuō)：“快遞公司說(shuō)他們保證兩天后送到。”
盡管如此，富斯特還是有點(diǎn)不放心。雖然表面上看，琳達(dá)做了自己該做的工作，甚至提前把資料交給了快遞公司，但是在多倫多會(huì)議主辦者收到資料之前，意味著這項(xiàng)工作沒(méi)有執(zhí)行完畢，意味著還有不可預(yù)知性。
結(jié)果，當(dāng)富斯特趕到多倫多的會(huì)場(chǎng)時(shí)，得知他的材料還沒(méi)有送過(guò)來(lái)。為此，他只好將材料上的重要話題挪后，直到材料送到。
８年后，富斯特再次前往多倫多參加會(huì)議，同樣是在芝加哥轉(zhuǎn)機(jī)，他想起了８年前的經(jīng)歷。于是他撥通了艾米的電話：“我的材料到多倫多了嗎？”
“那邊的會(huì)議負(fù)責(zé)人說(shuō)，你的材料３天前就到了?！苯又?，艾米又說(shuō)：“對(duì)方說(shuō)，聽(tīng)眾人數(shù)可能比原來(lái)多４００人，為此，我多寄去６００份材料，這些材料也已經(jīng)寄到了?！?/p>
艾米還補(bǔ)充道：“對(duì)方問(wèn)我，您是否希望在演講的時(shí)候，聽(tīng)眾手中都拿著你的材料。我告訴他，你通常是這樣做的，但是這是一個(gè)新的演講，我不確定你會(huì)怎樣做。如果你不同意聽(tīng)眾拿著你的材料聽(tīng)你演講，你可以給對(duì)方打電話，我這里有他的電話，你可以記下來(lái)，隨時(shí)跟他聯(lián)系……”
聽(tīng)了艾米的一番話，富斯特徹底放心了。
富斯特故事充分說(shuō)明，一流的執(zhí)行必須要有一流的把關(guān)。要想員工執(zhí)行到位，管理者就要做好把關(guān)和監(jiān)督工作，在琳達(dá)身上，富斯特的監(jiān)督不夠，導(dǎo)致執(zhí)行出現(xiàn)了問(wèn)題。但是在艾米身上，由于她是一個(gè)具有前瞻性的執(zhí)行者，富斯特在監(jiān)督和把關(guān)中沒(méi)有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。但這并不意味著監(jiān)督是多余的，事實(shí)上，并不是每個(gè)執(zhí)行者都像艾米那樣考慮周全，如果下屬執(zhí)行不力，管理者通過(guò)監(jiān)督就能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，避免執(zhí)行出現(xiàn)重大偏差。
值得注意的是，監(jiān)督和問(wèn)責(zé)不能走過(guò)場(chǎng)，不能搞“花拳繡腿”，而要真正追究到底，把責(zé)任人找出來(lái)，進(jìn)行相應(yīng)的處罰。如果管理者在監(jiān)督和問(wèn)責(zé)時(shí)，害怕得罪人，對(duì)事情略知皮毛般地過(guò)問(wèn)，那么這樣的監(jiān)督和問(wèn)責(zé)是沒(méi)有意義的。
還有一點(diǎn)，管理者必須重視，在監(jiān)督別人、問(wèn)責(zé)別人時(shí)，還要有強(qiáng)烈的自我問(wèn)責(zé)意識(shí)。孔子說(shuō)：“吾日三省吾身。”強(qiáng)調(diào)的就是自我反省。身為管理者，應(yīng)該保持自我反省的意識(shí)，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，要反思自己的責(zé)任，扛起必要的責(zé)任。這樣的管理者才能真正在下屬心目中樹(shù)立威信。
