隨著企業(yè)做大做強(qiáng)，員工數(shù)量逐漸增多，領(lǐng)導(dǎo)們就不得不面對一個問題：小圈子。圈子是人們?yōu)榱说钟L(fēng)險和危機(jī)，保證利益的存續(xù)而形成的一種松散組織。這種組織方式?jīng)]有確定的綱領(lǐng)和組織原則，屬于利益的攻守同盟。
有小圈子不能說完全是一種壞事，畢竟每個人的風(fēng)格和節(jié)奏不一樣，為了讓自己有更高的效率而組合起來是一種有益的事情。但是當(dāng)這種圈子以利益為目的而構(gòu)成時，就會與組織的整體利益產(chǎn)生沖突。一個企業(yè)的精力是有限的，當(dāng)精力被內(nèi)斗消耗一空的時候是不可能和外部世界進(jìn)行競爭的。
現(xiàn)代公司是以商業(yè)利益為目標(biāo)的組織，內(nèi)部成員按照一定的契約進(jìn)行合作，這就要求企業(yè)必須有一個大方向。但是不得不承認(rèn)，個人利益和整體利益在實踐中是很難完全一致的，當(dāng)發(fā)生利益沖突時，有人為了獲取私利而勾結(jié)外人的行為就不可避免。
才能出眾的下屬是每一位領(lǐng)導(dǎo)人渴望得到的，對于領(lǐng)導(dǎo)人和整個組織而言，一個優(yōu)秀的下屬無疑就是一筆財富。但是下屬能力過強(qiáng)，就會危及領(lǐng)導(dǎo)的地位，就像戰(zhàn)國士大夫架空諸侯一般，形成尾大不掉的局面，這對于整個企業(yè)的運(yùn)作是不利的。下屬之間勾結(jié)在一起，以少數(shù)人的利益為目標(biāo)，勢必會動搖組織的整體利益。所以說，對于現(xiàn)代企業(yè)管理，一定不能對小圈子放松警惕。
對于這種小圈子，一個合格的領(lǐng)導(dǎo)既不能聽之任之，同時也不能畏之如洪水猛獸。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要有能容納小圈子的胸襟，同時又需要有讓小圈子對公司有利的智慧。對待這種小圈子，原則上一定要打散，但也可以采取一些其他的手段。
首先，可以限制性地予以支持。對于這種圈子，如果對于工作有利而對整個組織沒有影響，不妨讓他們繼續(xù)存在。這種沒有共同利益的訴求與其說是小圈子，不如說是工作組。
再次，要加以疏導(dǎo)和利用。要調(diào)節(jié)好各方面的利益，使集體的利益盡量和小圈子的利益結(jié)合起來，這樣一來危害集體利益的小集團(tuán)自然就不復(fù)存在了。
最后，如果確實存在威脅了大多數(shù)人利益的小圈子，就必須采取雷霆手段加以打擊?？梢杂谜{(diào)離、明升暗降、打散分組等方式來對小圈子進(jìn)行疏導(dǎo)與分化，從而達(dá)到拆散小圈子的目的。
下篇領(lǐng)導(dǎo)力成就大老板，決策力成就大事業(yè)
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１６６領(lǐng)導(dǎo)者必須是“造夢”的大師
人是靠什么活著？有人會說，食物和水。但事實上，人不單是靠這些活著的，每個人都有自己內(nèi)在的精神追求，而夢想則是追求的具體化和理想化。當(dāng)我們來到這個世界上時，靈魂上就刻下了“人人生而平等”的理念?？梢哉f沒有夢想，人和動物沒什么區(qū)別。
每個人都有做夢的權(quán)利。一個有事業(yè)追求的人，可以把“夢”做得高些。但是在現(xiàn)實中并不是每個人都敢于做夢，更多的人選擇了跟在別人之后。作為一名領(lǐng)導(dǎo)要懂得如何把自己的夢想植入員工的腦海里。真正的經(jīng)營者出售的不單單是產(chǎn)品，更是產(chǎn)品之中蘊(yùn)含的夢想。
希爾頓連鎖酒店創(chuàng)始人康拉德·希爾頓說過：“人都在奮斗，奮斗的目標(biāo)是成功。每個人都要樹立一個理想，以它作為前進(jìn)的動力，在自己選擇的道路上走向成功?！?/p>
１９６１年肯尼迪總統(tǒng)宣示了一個夢想，它匯集了許多美國太空計劃領(lǐng)導(dǎo)者多年的心愿，那便是：在十年內(nèi)，把人類送上月球。亨利·福特的夢想是“讓每一個人都擁有一輛汽車”。我們可以看到在今天的美國社會，他的夢想已經(jīng)實現(xiàn)。
法國富豪巴拉昂曾經(jīng)在報紙上懸賞一百萬法郎，試圖找到一個問題的答案。這個問題就是：“窮人缺的是什么？”人們有的被這筆巨款吸引，有的只是單純?yōu)榱苏业酱鸢福谑莵硇湃缪┢泔w進(jìn)了報社，有的人說是“錢”，有的人說是機(jī)會。
最終一個小女孩蒂勒依靠的答案“野心”得到了這筆獎金。人們問她怎么知道的，蒂勒說：“每次我姐姐把她十一歲的男朋友帶回家時，總是警告我說不要有野心，不要有野心！我想，也許野心可以讓人得到自己想得到的東西。”
野心也好，愿景也好，夢想也好，都是對未來的一種期許。而這種期許有時候是需要領(lǐng)導(dǎo)者來激發(fā)的。現(xiàn)代社會的員工特別是知識型員工非常注重個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，都有描繪自己未來的個人夢想。要使企業(yè)員工都自覺、積極地投入到企業(yè)活動中，就需要有企業(yè)夢想來整合員工的個人夢想。
我們經(jīng)常能看到，老板不缺夢想，員工也很努力，可是結(jié)果卻總是差強(qiáng)人意。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因很多，其中一個重要的原因就是老板沒有把自己的個人夢想放大成為與員工共享的“共同夢想”。造成的結(jié)果就是領(lǐng)導(dǎo)在天上飛，員工在地上追，這種不同步會一直制約企業(yè)的發(fā)展。
日本松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助曾經(jīng)講到，中層經(jīng)理一旦進(jìn)入松下，就會被告知松下未來２０年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么。首先告訴他松下是一個有夢想的企業(yè)；其次，給這些人以信心；第三，使他們能夠根據(jù)整個企業(yè)未來的發(fā)展，制訂自己的生涯規(guī)劃，使個人生涯規(guī)劃立足于企業(yè)的發(fā)展夢想。
所以，我們可以得出這個結(jié)論：成功的企業(yè)家，必定是善于營造夢想的大師。
１６７虎氣不足、猴氣有余，成不了好領(lǐng)導(dǎo)
毛澤東曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)要有“虎氣”說自己身上既有虎氣，也有猴氣。這種比喻放到現(xiàn)在企業(yè)管理中同樣適用?；庖馕吨环N魄力，一種敢于出手的堅決。在企業(yè)日常行為中，領(lǐng)導(dǎo)者的威嚴(yán)是必要的，關(guān)鍵時刻虎軀一震，猶如獅子搏兔，君臨天下。猛虎一出，百獸辟易?；獯淼氖且环N剛，而猴氣則相反，它代表的是一種靈活，一種歡樂，一種融洽，一種打成一團(tuán)的和諧，這是一種柔。
一個好領(lǐng)導(dǎo)，要學(xué)會在兩種風(fēng)格之間自由切換，時刻保持平衡。這種切換也是控制下屬情緒的不二法門。好的領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊氣氛的調(diào)節(jié)系統(tǒng)，當(dāng)團(tuán)隊太過緊張的時候，適當(dāng)?shù)暮餁饽軒椭蠹曳潘汕榫w，讓下屬神經(jīng)不那么緊繃。當(dāng)團(tuán)隊出現(xiàn)不穩(wěn)定或者遭遇波折的時候，一股虎氣能讓人感到安心，感到有所依仗，讓下屬覺得自己有堅強(qiáng)的后盾。
但是，現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)，尤其是基層領(lǐng)導(dǎo)，往往虎氣缺失，猴氣太旺。這種平衡的打破，往往帶來不良的后果。
銷售科孫科長，身處科長之位三年，為人和氣，工作勤懇，一直頗受好評。但是在孫科長的帶領(lǐng)下，銷售業(yè)績始終不溫不火。上層領(lǐng)導(dǎo)幾次找孫科長談話，也不見起色。于是上層派工作組下來指導(dǎo)工作。
工作組發(fā)現(xiàn)，銷售科的員工并沒有不努力，但是始終有一股懶散的風(fēng)氣。究其原因，是孫科長為人太過和氣，不會批評人。員工有遲到早退的現(xiàn)象，他也不去管，偶爾覺得太過分了找員工談話，也沒人特別在意。業(yè)績有時候完不成，孫科長也總是鼓勵大家下次努力，從來沒有扣錢或者給處分。大家覺得孫科長和氣，甚至說“好欺負(fù)”，對他的命令也就不是很上心，業(yè)績就更是無從談起了。
作為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)以德樹威。作為領(lǐng)導(dǎo)者，只有具備了高尚的個人品德，才能博得下屬發(fā)自內(nèi)心的尊敬。反過來，如果一個領(lǐng)導(dǎo)不能積累足夠的威信，那么他日常的行為必定有所缺失。身處高位，就必須有更多的考量，這種考量有時候看起來不近情面，但這是為了實現(xiàn)更為長遠(yuǎn)的目標(biāo)。
一旦威嚴(yán)的領(lǐng)導(dǎo)者實行嚴(yán)厲的政策和法則，必然會給一部分人帶來損失，但是長遠(yuǎn)來看一定是對集體有利。下屬不是傻子，他們一定感受到嚴(yán)厲辦事的好處，從而主動配合。威嚴(yán)，可以震懾耍機(jī)巧的人，讓他們失去顏面和機(jī)會。威嚴(yán)，可以使員工有一種嚴(yán)肅認(rèn)真的工作風(fēng)氣。也許還是有人不能理解領(lǐng)導(dǎo)的虎氣，這是因為他們沒有站在一個更高的角度，正所謂高處不勝寒。一身虎氣的領(lǐng)導(dǎo)者注定是很孤獨的，但是一身猴氣的領(lǐng)導(dǎo)者卻注定是失敗的。
１６８用對的方法想問題，問題其實很簡單
論語里有這樣一句話：“射不主皮，為力不同科，古之道也?！币馑际钦f，用箭來射靶，不一定都要把靶射透，因為每個人的力量是不一樣的，這是自古以來的道理。也就是說，不同的問題要用不同的方法來解決，不能以偏概全、同一而論。只有找到解決問題的正確方法，問題才能變得簡單。
在日常工作中，我們會遇到各種各樣的復(fù)雜問題，直接來解決往往看不出癥結(jié)所在，這時候就要仔細(xì)想清楚問題的根源所在，找到解決問題的正確方法，這樣解決問題就會變得非常容易。有時候，花時間去找解決問題的方法，會花費很多時間，看起來這是浪費時間的行為，其實不然，一旦找到正確方法，再對癥下藥，這樣會節(jié)省許多時間和人力，這是提高效率和注重結(jié)果的行為。
有很多企業(yè)，在投資和作決定的時候沒有認(rèn)真籌劃和準(zhǔn)備，盲目蠻干，以至于一開始就錯誤百出，最后必定損失慘重?；〞r間去找到正確的方法，其實是找到解決問題的方向，只有沿著這個方向向前走，才不會繞彎路，才會使問題變得容易，有利于圓滿解決問題。
在全球飲料市場上，百事可樂占據(jù)著重要位置，它憑借什么持續(xù)稱霸全球呢？實際上，自從問世以來，該公司一直奉行跟隨時代前進(jìn)的創(chuàng)新銷售理念，從而成為時尚、年輕、活力的代名詞。為此，百事公司每年都更換新的品牌代言人，給消費者耳目一新的感覺。為了吸引年輕的消費者，甚至還邀請邁克爾·杰克遜做品牌代言人，引起巨大轟動。在亞洲，劉德華、郭富城、王菲等巨星都曾加入代言的行列。
仔細(xì)分析不難發(fā)現(xiàn)，這種運(yùn)用名人塑造公司形象的做法，可以將每個時期的熱點人物氣質(zhì)與百事可樂掛鉤，從而極大地提升其市場占有率和知名度。這就不難理解，為什么百事這個品牌始終飽受世人青睞。而百事公司的這種做法，正是堅持用正確的方法來解決問題。有很多企業(yè)，一直沒有做大做強(qiáng)，也正是因為沒有用正確的方法去做事。
洛克菲勒說過：思路一轉(zhuǎn)變，原來那些難以解決的困難和問題，都會迎刃而解。有很多時候，并不是問題本身有多么困難，而是沒有找到合適的方法。找到正確的方法永遠(yuǎn)比只單純的做事要重要得多。如果一味堅持錯誤的方法，問題只會越變越糟糕，甚至“南轅北轍”。
任何問題都具有自身特殊性，找到正確的方法解決問題才是王道。在企業(yè)經(jīng)營過程中，一定要樹立起找方法，找思路的理念，解決任何問題都要先找到正確方法，然后再下手，這樣才能在最短的時間內(nèi)，達(dá)到最好的效果。
１６９“無威”不治，必須樹立個人權(quán)威
在現(xiàn)代企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的存在完全是必要的。權(quán)威不是按照任何人的主觀愿望而隨意確定的，它是一個企業(yè)賴以存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。一個企業(yè)的資源和精力有限，如果沒有一個確定的方向，很容易在社會這片原始叢林中迷失。
個人權(quán)威的建立，絕不是指領(lǐng)導(dǎo)的獨斷專行，而是一種民主集中的體現(xiàn)。企業(yè)需要把內(nèi)耗降到最低來應(yīng)對外部的競爭，同時還要應(yīng)對來自內(nèi)部的失誤和麻煩。一個權(quán)威是強(qiáng)力手腕的執(zhí)行者，是腦力活動的最終決定者。權(quán)威對于企業(yè)有著不可或缺的作用。
但是，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威建立很復(fù)雜，不是簡單的“權(quán)”與“威”。權(quán)力性權(quán)威是由于權(quán)力的獲取而隨之伴生的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，總結(jié)起來就是“賞善罰惡”，我們由于幾千年的“官本位”思想占據(jù)著統(tǒng)治地位，因此，當(dāng)一個人被授予了某種權(quán)力的同時，即被賦予了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，而權(quán)威服從者也是或心甘情愿，或被逼無奈。但與此同時，權(quán)威服從者也渴望非權(quán)力權(quán)威的存在。
但是從長期來看，權(quán)力本身不能帶來權(quán)威。權(quán)力只代表權(quán)威中的“權(quán)”字，“威”則需要領(lǐng)導(dǎo)者在日常的工作中慢慢確立。
一方面，領(lǐng)導(dǎo)自己需要努力提高自己各方面的素質(zhì)，具備熟練處理問題的能力、豐富的學(xué)識以及高尚的品德、獨特的人格，使被領(lǐng)導(dǎo)者為之折服。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)與被領(lǐng)導(dǎo)者建立真誠的感情聯(lián)系，增進(jìn)交流和理解，縮短心理距離。僅僅依靠自身的魅力而忽視交流，“威”則十分生硬；過分強(qiáng)調(diào)交流，則“威”不能持久。可以說，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威藝術(shù)，正是建立在這種平衡之上。
想要治理好一個組織，就必須擁有個人權(quán)威，這樣才能震懾奸邪，同時讓正直善良之士有所保障，在受到委屈時能有人申訴。
權(quán)威的建立是長期而復(fù)雜的任務(wù)，但同時也是一個企業(yè)賴以生存的關(guān)鍵，作為領(lǐng)導(dǎo)者要時刻重視自己的權(quán)威，不能讓自己的言行舉止對其造成破壞?？梢哉f，真正的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威建立之日，就是企業(yè)火力全開之時。
１７０決策失誤是最大的失誤
人都會犯錯，管理者再優(yōu)秀也脫離不了人的范疇，所以說出現(xiàn)失誤是非常正常的。在諸多類型的錯誤中，決策失誤對企業(yè)的傷害極其深遠(yuǎn)。
決策失誤是指在作出決策時，由于不確定因素的作用而導(dǎo)致決策活動未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或出現(xiàn)弊大于利的過程。這就意味著一個決策失誤不僅僅代表了一種后果，更是代表了一種選擇方向上的持續(xù)偏差。這種失誤往往會持續(xù)很長時間，影響非常之廣。這種失誤是一次又一次小失誤地累積，航向一點點地偏差，累積起來可能就是企業(yè)這艘大船的不歸路。
東映和萬代兩位冤家的發(fā)展歷程就是一部決策失誤調(diào)整的歷史。日本東映動畫是日本最著名的動畫制作公司之一，同時也參與游戲ＣＧ制作和游戲開發(fā)的工作。東映的游戲制作始于日本１９５８年上映的第一部長篇彩色動畫白蛇傳，在有大量的版權(quán)和人氣基礎(chǔ)的情況下，東映自信滿滿志在必得，大舉進(jìn)軍游戲界。但由于當(dāng)時游戲平臺處于ＦＣ和ＳＦＣ的時代，機(jī)能的限制讓大多數(shù)動漫改編的游戲不具有動漫該有的視覺沖擊力和游戲該有的宏觀劇情，所以東映只能委曲求全地把所有的游戲都做成卡牌形式，所以除了游戲王之外，東映并沒有在游戲業(yè)界引起廣泛關(guān)注。
萬代娛樂公司于１９５０年成立，可以說娛樂界的各個方面都有涉足。在２０世紀(jì)９０年代初，由于業(yè)務(wù)調(diào)整，萬代開始持有越來越多的動漫版權(quán)。而東映在游戲界掙扎多年之后，終于醒悟：自己公司所從事的主業(yè)，不是游戲而是動畫，于是逐漸退出了游戲界。反觀萬代，在動畫版權(quán)滿滿在手的時候選擇了強(qiáng)勢進(jìn)軍游戲界，大有代替東映拯救游戲界的意思。然而真相就是：在強(qiáng)大的游戲業(yè)界競爭面前，萬代和東映一樣無力。２００５年日本整個游戲業(yè)界陷入蕭條，萬代不得已選擇和老牌游戲霸主南夢宮合作。
這一方面說明了日本游戲業(yè)界的市場競爭日益劇烈和惡化，一方面也說明了東映和萬代在根據(jù)自己的市場定位來進(jìn)行變動時都十分盲目，他們僅僅是依仗自己手中的資源優(yōu)勢而進(jìn)行決策，卻不考慮自己的劣勢；只看到發(fā)展前景，卻無視發(fā)展的風(fēng)險。
要知道，一個企業(yè)不僅僅是幾個人的事，它的存在往往涉及其他利益相關(guān)者。作為一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者，要重視自己的每一次決策。失誤并不可怕，可怕的是失誤的累積，當(dāng)決策失誤出現(xiàn)的時候，一切都將太遲。
１７１決策的時機(jī)是勝負(fù)的關(guān)鍵
在瞬息萬變的市場競爭中，商機(jī)稍縱即逝，如果抓不住合適的決策時機(jī)，那么很可能會因遭遇失敗而陷入困境。俗話說，當(dāng)斷不斷反受其亂。一個成功的老板必定具有把握決策時機(jī)的能力。在當(dāng)今社會，機(jī)遇就是金錢，一旦錯失良機(jī)，再想扭轉(zhuǎn)局面就會變得異常困難。
在“快魚吃慢魚”的市場環(huán)境中，決策快慢已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，誰作出正確決策的時間短，誰就能在競爭中步步領(lǐng)先。一般說來，造成決策不及時的原因不外乎以下兩點：一是決策者性格優(yōu)柔寡斷，遲遲不能作決定，二是企業(yè)決策環(huán)節(jié)過于復(fù)雜，延誤了最佳決策時機(jī)。此外，隨著信息時代的到來，企業(yè)經(jīng)營者所面對的信息量越來越大，判斷這些信息的來源和可靠性所耗費的時間也越來越長，也是造成決策滯后的一個重要原因。
老林是一家種植公司的總經(jīng)理，正是因為把握住了決策時機(jī)，他把一家小公司發(fā)展成為當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)老大。當(dāng)時，全國城市都掀起了一股房地產(chǎn)開發(fā)熱，一棟棟高樓拔地而起。這時，老林認(rèn)為：隨著人們逐漸入住新居，購買花草裝點居室也會成為一種潮流，因此花卉的需求量將呈現(xiàn)上升趨勢?？吹缴虣C(jī)的老林立即組織員工開始培植花卉。果不其然，兩年后該公司所種植的花卉大受市場歡迎，很快就被搶購一空，公司也搖身一變成了當(dāng)?shù)胤N植業(yè)的新寵。
花卉的暢銷，吸引了越來越多的種植公司。這時，作為總經(jīng)理的老林毅然決然種起了行道樹。隨著花卉種植的增多，市場勢必會供過于求，如果轉(zhuǎn)型決策不及時，結(jié)果不堪設(shè)想。了解到全國都在搞“公路村村通”項目的老林，很快就看到了新的商機(jī)：行道樹不同于花卉，其種植周期長，只要決策夠早，肯定能甩開競爭對手一大截。
于是，當(dāng)大部分種植公司都蜂擁般開始種植花卉的時候，老林則帶領(lǐng)著公司種起了綠化樹苗，對于他的這項決策，很多人都持嘲諷否定的態(tài)度，但事實證明老林的決策是相當(dāng)有遠(yuǎn)見的。五年后，新建成的公路需要大批行道樹，供應(yīng)嚴(yán)重不足，所以該公司的綠化樹苗賣出了從未有過的高價，而一窩蜂種植花卉的公司則萎靡不振。借此機(jī)會，該公司一舉成為當(dāng)?shù)胤N植業(yè)的老大。
能否力排眾議，在關(guān)鍵時刻快速作出正確決策，已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。機(jī)不可失，時不再來，一旦錯失商機(jī)，遺漏了決策的最佳時機(jī)，即便奮起直追，也很難再趕上競爭對手。那么，對于企業(yè)經(jīng)營者來說，怎樣才能更好地抓住決策時機(jī)呢？
最為關(guān)鍵的一點就是，必須要有超前的商業(yè)眼光。一個優(yōu)秀的企業(yè)家能夠根據(jù)現(xiàn)有的市場情況預(yù)測市場的未來走勢，進(jìn)而為決策提供有效的參考和支持。此外，明確決策職責(zé)，精簡決策流程，都可以爭取盡可能多的時間，并避免延誤決策時機(jī)這類狀況的出現(xiàn)。
１７２讓員工感到他處在競爭中
強(qiáng)調(diào)“個性化”、“自我管理”、“人性化”的弊端，就是員工開始以相對獨立的身份參與企業(yè)的日?；顒?，從而對壓力和競爭的理解越來越淺薄。所謂“生于憂患，死于安樂”，作為員工，如果沒有面臨競爭的壓力，沒有生存壓力，就容易產(chǎn)生惰性。企業(yè)內(nèi)部若是失去了競爭活力，又怎么能在殘酷的競爭中立足呢？
有句話叫作“商場如戰(zhàn)場”，其實職場也是戰(zhàn)場。公司付出薪水是為了獲得效益，員工付出勞動以求生存、二者其實也是廣義上的交易雙方。營銷學(xué)里有一種壓力成交法，這是一種給客戶創(chuàng)造緊迫感，使其產(chǎn)生壓力，從而促成交易簽訂的辦法。這種壓力法對于員工也是有效的。需要讓他們感覺到：如果僅僅是混日子，結(jié)果一定被淘汰。
每天清晨，非洲草原上的羚羊從睡夢中醒來，它知道新的比賽就要開始。而它的對手則是跑得最快的獅子，想要活命，就必須在賽跑中獲勝。另一方面，獅子思想負(fù)擔(dān)也不輕，假如它跑不過最慢的羚羊，命運(yùn)都是一樣。當(dāng)太陽升起時，為了生存下去，就必須開始奔跑。整個社會其實就是一個大的叢林，沒有準(zhǔn)備好戰(zhàn)斗的人必將被淘汰。
世界最大軟件公司——微軟公司，在這一點上的做法就值得借鑒。微軟公司將公司員工按各個項目分成許多不同的工作小組，各個不同操作系統(tǒng)與應(yīng)用程序都交由不同的工作小組負(fù)責(zé)開發(fā)，這樣才能讓工作人員發(fā)揮其創(chuàng)造力，設(shè)計出最佳的軟件。同時比爾·蓋茨推行達(dá)爾文主義的適者生存、不適者淘汰的管理理念。公司內(nèi)部不以論資排輩的方式來決定員工的職位及薪資待遇，而向能夠提供髙生產(chǎn)率的員工提供高額薪水。員工的提拔升遷取決于員工的個人成就，這一點給員工帶來了壓力，促使他們更加努力工作。微軟公司采取定期淘汰的嚴(yán)酷制度，每半年考評一次，并且將效率最差的５％的員工淘汰出去，使員工保持一定的競爭壓力。
微軟在競爭激烈的軟件業(yè)始終處于不敗地位，有些經(jīng)驗一定值得我們?nèi)ソ梃b。雖然不可能人人做成比爾蓋茨，但是要使企業(yè)保持生機(jī)與活力，就要引進(jìn)新思想、新觀念、新方法，才可以調(diào)動內(nèi)驅(qū)力，激活創(chuàng)造性，煥發(fā)聰明才智。從我們的企業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，創(chuàng)造競爭氛圍。
日本小松集團(tuán)總裁安崎曉常把世界比作一個大舞臺，小松的每一個職員懷抱自己的夢想，在這個大舞臺上盡情表演著，而他們的夢想集合在一起，便匯成了小松的宏偉愿景。我們每個人都有自己的夢想，而企業(yè)為我們提供的工作崗位就是我們的舞臺，在良好的氛圍中，每個人都在盡情地表演，同時必須面對激烈的競爭，從根本上講，競爭才是每個人進(jìn)步的源泉。
１７３事必躬親的人，沒有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的命
我們常說一個人是“勞碌命”，是說這人一生都在奔波操勞中度過，沒有歇腳的時候。很多公司的領(lǐng)導(dǎo)，尤其是小公司的領(lǐng)導(dǎo)，每天都在忙碌中度過。財務(wù)要管，培訓(xùn)要管，業(yè)務(wù)也要管?，F(xiàn)在有關(guān)“過勞死”的報道越來越多，不能不引起我們的重視。
當(dāng)企業(yè)規(guī)模還小、剛開始籌辦全新業(yè)務(wù)的時候，領(lǐng)導(dǎo)一定要身先士卒。領(lǐng)導(dǎo)是演員，是明星，作用就是帶動氣氛。但是當(dāng)公司上了一定規(guī)模以后，一定不能夠再事必躬親。原因有二，一是精力不夠，二是不能夠很好地放權(quán)。
老話說“諸葛一生唯謹(jǐn)慎”，史書記載，凡超過杖責(zé)三十的刑罰諸葛亮都會親自過問。雖然這種方式能使大部分事務(wù)妥善處理，但也透支了諸葛亮的生命。反觀曹操和司馬懿，都比諸葛亮要長壽。
放權(quán)，就是要求公司高層領(lǐng)導(dǎo)人按照崗位責(zé)任制的規(guī)范充分放權(quán)，通過放權(quán)來給下級施加壓力同時增添動力，通過充分發(fā)揮下屬的工作積極性來提高工作效能。在管理實踐中，我們常?？吹揭幻邔颖M管事必躬親，每天忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但管理效率仍然十分低下，這就是沒有放松手中的權(quán)力。
作為領(lǐng)導(dǎo)者不敢放權(quán)，最核心的原因是信任，即授權(quán)人的信任和受權(quán)人的能力難以得到統(tǒng)一。放權(quán)本質(zhì)是決策的變化，表現(xiàn)為調(diào)用資源的權(quán)利。領(lǐng)導(dǎo)只有在確信下屬的能力可以用好、用對這些資源之后，才能做到真正充分地放權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)或許擔(dān)心放權(quán)之后會帶來不利影響。韓非子說：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。”敢于放權(quán)并善于放權(quán)，既是管理者成熟的表現(xiàn)，又是管理者取得成就的基礎(chǔ)和條件。還有一種可能是不會放權(quán)。有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為缺乏管理人才，或者說不敢太快使用人才。這個問題矛盾的核心就是授權(quán)機(jī)制，沒有制度來保證權(quán)力在下放的同時，能得到足夠的制約。
但是不管什么原因，不能把手里的權(quán)力下放一定會給人造成貪戀權(quán)位、打壓新人的印象。久而久之帶來的是團(tuán)隊的不信任，團(tuán)隊之間沒有信任是很可怕的，同時還會導(dǎo)致怨言。
讓自己清閑下來，不是為了享受，而是給心靈思索的空間，讓自己站在局外，以側(cè)面視角來觀察思考。公司改組一書的作者戈登·唐納森說：“權(quán)利下放不等于放棄權(quán)利，管理不是放任自流、聽之任之。當(dāng)好總經(jīng)理是一門學(xué)問，也是一門藝術(shù)?！弊屪约狠p松下來，對自己對公司都是好的。
１７４知己知彼，才能成就大事
“認(rèn)識你自己”，相傳是刻在德爾斐的阿波羅神廟的三句箴言之一，也是其中最有名的一句。孫子兵法說：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆?！币馑际橇私馇宄约汉蛿橙说那闆r，怎么作戰(zhàn)都不會失敗?？跉怆m然大了一點，但卻是真理，它強(qiáng)調(diào)了信息的重要性。
孫子兵法還將之具體細(xì)化，即所謂的“五知勝”：知可以戰(zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝，識眾寡之用者勝，上下同欲者勝，以虞待不虞者勝，將能而君不御者勝。簡單地說，就是預(yù)見勝利的五個方面：形勢與敵我力量對比，哪方更同心協(xié)力；哪方做好了更充分的準(zhǔn)備；哪方的執(zhí)行力更勝一籌。所以說：了解敵方也了解自己，每一次戰(zhàn)斗都不會有危險；不了解對方但了解自己，勝負(fù)的機(jī)會各半；既不了解對方又不了解自己，每戰(zhàn)必敗。
豐田和本田同為日本汽車制造巨頭，兩家的產(chǎn)品行銷世界，在日本國內(nèi)，二者也在不停地競爭市場份額，一般的結(jié)果都是互有勝負(fù)，誰也沒有壓倒誰。
在一次戰(zhàn)略制定會上，本田決定采取措施一舉戰(zhàn)勝豐田。本田公司投入大筆資金調(diào)查客戶需求，找到了最合適的參數(shù)。在大批量生產(chǎn)的同時投入重金宣傳。隨后的調(diào)查顯示，大家對這款新車十分期待。這時的豐田卻沒有絲毫反應(yīng)，似乎這事與自己無關(guān)。
本田的新車出廠之后果然大受好評，銷量遙遙領(lǐng)先。而這時，豐田出手了。原來此前豐田并不是毫無作為，它一直在暗中擴(kuò)大產(chǎn)量，同時嚴(yán)密跟進(jìn)本田的生產(chǎn)進(jìn)度，并在本田的新車開始銷售之后投入大量精力進(jìn)行研究，同時對用戶的體驗進(jìn)行總結(jié)。之后不久，豐田發(fā)布了自己的新車，這款新車各項參數(shù)都要超過本田之前的那款，而售價卻要低一些。借著本田新車的大力宣傳，豐田搭上了順風(fēng)車，銷量瞬間超過本田。本田的一番辛苦竟然為別人做了嫁衣。
商戰(zhàn)的慘烈絲毫不遜于戰(zhàn)場，而戰(zhàn)爭的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是情報。公司之間的競爭往往是勇氣和智慧的較量，兩軍相逢勇者勝，兩軍相逢更是智者勝。當(dāng)兩家旗鼓相當(dāng)?shù)臅r候，較量就更顯得驚心動魄了。此時對于公司來說，要做的準(zhǔn)備是多方面的，“知己知彼”，才能百戰(zhàn)不殆。這當(dāng)中，知己相對而言好辦些，重要的是知彼——即了解對手。
要成就大事，不單要有超凡之力，更要有超凡之志。當(dāng)確立一個目標(biāo)之后，千萬要冷靜，不要被自己的興奮沖昏了頭腦。在時機(jī)不成熟時，一定不要草率行事，要謹(jǐn)慎小心，有道是“明修棧道，暗渡陳倉”，要有耐性，不要太著急，過早地打出底牌就會讓對手對自己了如指掌。對信息掌握越多，越能沉得住氣，這是千百年來顛撲不破的道理。所以，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在采取行動之前最好問一句：真的知道自己在干什么嗎？
１７５拿員工當(dāng)仆人的老板不是好老板
松下幸之助曾經(jīng)提出過“企業(yè)即人，企業(yè)最大的資產(chǎn)是人”的口號。這種說法不無道理，公司的最基礎(chǔ)部分是一個個員工。再昂貴的機(jī)器，再先進(jìn)的軟件，離了人什么也不是。
在一個優(yōu)秀的企業(yè)中，員工和企業(yè)更像是榮辱與共的有機(jī)整體，互相為對方創(chuàng)造有利條件，達(dá)到共贏的狀態(tài)。所以，一個好的領(lǐng)導(dǎo)要把員工看成企業(yè)的管理者、政策的參與者，不能僅僅把員工當(dāng)成拿自己工資的人，甚至是仆人。
Ｋ公司的老總Ｗ先生總是向朋友抱怨自己找不到合適的人才，新員工待不了多久就會辭職。他覺得現(xiàn)在的年輕人太浮躁了。他的朋友Ｍ教授卻對他說，員工選擇離開并不是員工自己的問題，問題出在公司的制度上。
Ｗ先生很不解，他覺得自己沒什么錯。Ｍ教授說：“你看，每一個新人每天都要打掃公司，還要負(fù)責(zé)訂外賣，復(fù)印文件，很多主管還經(jīng)常讓他們?nèi)妥约航雍⒆?。這樣的環(huán)境，新員工體會不到未來，自然就會離開?！?/p>
Ｗ先生則不以為然，說：“我既然給了他們薪水，他們就是我的人，我讓他們做什么他們就得做什么。我手下的主管都是跟我創(chuàng)業(yè)的元老，差使新人干點活也不是什么大事嘛。”
Ｍ教授知道，Ｗ先生沒有聽進(jìn)去自己的話，也就不再多說什么。每次失敗之后，Ｗ先生總是會發(fā)牢騷，說現(xiàn)在的年輕人什么苦都吃不了。Ｍ教授則笑而不語。
Ｗ先生的行為不能說不對，這樣做也有其合理性。但是他忽視了人們內(nèi)心中對自尊的渴望和實現(xiàn)自己價值的要求。員工不僅僅是為了薪水而工作，也是為了獲得達(dá)成任務(wù)時所帶來的快感。
僅僅把員工當(dāng)成仆人，自己也不過是個管家而已。我們需要政策的執(zhí)行人，而不是只會聽話的機(jī)器；我們需要的是智力的創(chuàng)造者，而不是清潔工。我們需要的是能力，而不是唯唯諾諾、只會溜須拍馬的庸才。差使新人做雜活是對他們的一種打磨，但是一味地打磨只能把鋒利的刀刃磨鈍。
一個合格的老板懂得愛護(hù)員工，把他們當(dāng)作公司最優(yōu)秀的資產(chǎn)。為此，他們不但會在薪酬待遇、辦公環(huán)境方面令眾人滿意，還會努力營造相互信賴、平等互助的公司文化，建立以公司為家的工作氛圍。在這樣的公司里，大家只有分工、職位的不同，而沒有尊卑、上下的差異。老板應(yīng)該把員工看作密切合作的伙伴，不要用主仆思想處置彼此的關(guān)系。只有如此，員工才會愛崗敬業(yè)，充分施展個人才華，全心全力實現(xiàn)高績效的工作目標(biāo)。當(dāng)好老板，首先要在觀念上過關(guān)。
１７６領(lǐng)導(dǎo)者要有獅子的威嚴(yán)、狐貍的智慧
管理，不外乎人、事二字。把下屬和事務(wù)應(yīng)付自如，處理得頭頭是道，這樣的人已然是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者。管人和管事二者是不同的，但又是相互聯(lián)系、彼此糅合的。人中有事，事中有人，不可分割開來。
馬基雅維利在他的著作君主論中說：“一個稱職的君主，必須具有獅子般的威嚴(yán)、狐貍般的狡詐?！边@說明統(tǒng)御能力往往表現(xiàn)在兩個方面，一是敢于出手的魄力，二是善于出手的智慧。沒有魄力會優(yōu)柔寡斷，缺少智力會獨斷專行，二者缺一不可，必須兩手都要抓，兩手都要硬。
領(lǐng)導(dǎo)與員工肩負(fù)的使命不一樣：在公司中，領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)的是公司生死存亡的重責(zé)，所以他跟下屬的工作完全不一樣。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，必須想人所不能想，看人所不能看。下屬由于處于較低的位置，是不能看到這些問題的，作為領(lǐng)導(dǎo)者又每天日理萬機(jī)，沒時間也沒必要向下屬解釋自己這樣做的意義。事實上，江湖上有一招“獅子吼”，就是用獅子般的威嚴(yán)讓員工被自己的氣勢懾服，這樣，自己的命令，會很容易實施。
與此同時，作為領(lǐng)導(dǎo)要時刻應(yīng)付來自內(nèi)部的麻煩和來自外部的壓力，僅僅有魄力是不足以應(yīng)對如此多的內(nèi)耗和外耗的。狐貍作為智慧的代表，意味著領(lǐng)導(dǎo)必須有一個機(jī)智的頭腦，而且更多時候，狐貍是以狡詐的形象出現(xiàn)在我們眼前，這意味著領(lǐng)導(dǎo)要善于運(yùn)用手段，讓自己用最小的代價獲取最大的利益。
馬基雅維利認(rèn)為，真正有智慧的領(lǐng)導(dǎo)者要有能夠超越世俗美德約束的眼光來對局勢進(jìn)行審視，以上帝視角思考，才能達(dá)到利益最大化。所以在某些時候，不妨露出自己“老狐貍”的一面，給耍心眼的人予以震懾。這種震懾更有威脅性，它是在向周圍人宣布：你們的小手段都是我玩剩下的。如此一來，搗亂分子必然安靜下來。
聰明又有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，會讓下屬心甘情愿去執(zhí)行命令，能幫助企業(yè)選擇人才，會凝聚企業(yè)核心骨干，培養(yǎng)員工的意愿，培養(yǎng)員工的能力，影響教化員工的思想，讓決策深入人心，促使團(tuán)隊全力以赴。
獅子般的魄力就像一柄大錘，擊碎擋在面前的每一堵墻，但是許多細(xì)小的事務(wù)就像一只只蚊子，妄圖吸干企業(yè)的血液，這時候狐貍的智慧就像一張細(xì)密的網(wǎng)，可以彌補(bǔ)大錘的不足。二者陰陽相輔，才能達(dá)到和諧、圓滿的效果。
