制度本身沒有錯,按制度辦事,用制度管人更沒有錯。但為什么有些管理者用制度管不好人?管不了事?反而把企業(yè)弄得缺少人性化,人人抱怨呢?其實,錯就錯在管理者陷入了制度管人的誤區(qū)。說得更準(zhǔn)確些,是管理者自己給自己下了套,導(dǎo)致在錯誤的思維的指導(dǎo)下來管理企業(yè),這樣豈能把企業(yè)管好?因此,要想真正用好制度,管好企業(yè)和員工。管理者就必須理清對制度管人的認(rèn)識,消除思想上的誤區(qū)。
事必躬親的人,沒有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的命
我們常說一個人是“勞碌命”,是說一個人一生都在奔波操勞中度過,沒有歇腳的時候。很多公司的領(lǐng)導(dǎo),尤其是小公司的領(lǐng)導(dǎo),每天都在忙碌中度過。財務(wù)要管,培訓(xùn)要管,業(yè)務(wù)也要管。這樣直接結(jié)果就是精力的不足。現(xiàn)在有關(guān)“過勞死”的報道越來越多,不能不引起我們的重視。
當(dāng)企業(yè)規(guī)模還小、剛開始籌辦全新業(yè)務(wù)的時候,領(lǐng)導(dǎo)一定要身先士卒,領(lǐng)導(dǎo)是演員,是明星,作用就是帶動氣氛。但是當(dāng)公司上了一定規(guī)模以后,一定不能夠再事必躬親。原因有二,一是精力不夠,二是不能夠很好地放權(quán)。
有道是“諸葛一生唯謹(jǐn)慎”,史書上記載,凡是超過杖責(zé)三十的刑罰諸葛亮都會親自過問。雖然這種方式能使大部分事務(wù)妥善處理,但也透支了諸葛亮的生命。反觀曹操和司馬懿都比諸葛亮要長壽。魯迅先生曾經(jīng)評價諸葛亮為“諸葛多智而近妖”,其中有一部分原因是對他這種行事方式的不滿。
放權(quán),就是要求公司高層領(lǐng)導(dǎo)人,要按照崗位責(zé)任制的規(guī)范充分放權(quán),通過放權(quán)來給下級施加壓力同時增添動力,通過充分發(fā)揮下屬的工作積極性來提高工作效能。在管理實踐中,我們常常看到一名高層盡管事必躬親,每天忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn),但管理效率仍然十分低下,這就是沒有放好手中的權(quán)力。
作為領(lǐng)導(dǎo)者不敢放權(quán),最核心的原因是信任,授權(quán)人的信任和受權(quán)人的能力難以得到統(tǒng)一。放權(quán),本質(zhì)是決策的變化,表現(xiàn)調(diào)用資源的權(quán)利。領(lǐng)導(dǎo)只有在確信下屬的能力可以用好、用對這些資源之后,才能做到真正地充分放權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心放權(quán)之后會帶來不利影響。韓非子說:“下君盡己之能,中君盡人之力,上君盡人之智。”敢于放權(quán)并善于放權(quán),即是一個管理者成熟的表現(xiàn),又是一個管理者取得成就的基礎(chǔ)和條件。還有一種可能是不會放權(quán)。有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為缺乏管理人才,或者說不敢太快使用人才。這個問題矛盾的核心就是授權(quán)機制,沒有制度來保證權(quán)力在下放的同時,能得到足夠的制約。
但是不管是什么原因,不能把手里的權(quán)力下放一定會給人造成貪戀權(quán)位,打壓新人的印象。久而久之帶來的是團(tuán)隊的一種不信任,團(tuán)隊之間沒有了信任是很可怕的,同時還會導(dǎo)致怨言。
讓自己清閑下來,不是為了享受,而是給心靈思索的空間,讓自己站在局外,以上帝視角來觀察,來思考。公司改組一書的作者戈登·唐納森說:“權(quán)力下放不等于放棄權(quán)力,管理不是放任自流,聽之任之。當(dāng)好總經(jīng)理是一門學(xué)問,也是一門藝術(shù)?!弊屪约狠p松下來,對自己,對公司,都是好的。
玩弄手腕者,終究會失信于人
生活中,總是不缺“聰明人”:他們好耍小聰明,喜歡從自己的心計中得利。其實玩弄手腕者,最終都大多失信于人。這樣的人也許可以一時欺騙蒙哄某些年幼無經(jīng)驗者,可以得利于一時,賺到一筆,撈到一把??墒堑诙位虻谌?,一旦被識破,別人就不會再相信你了。
玩弄手腕其實就是用他人對自己的信任來獲取利益,是一種極其卑微的行為。但在企業(yè)中,總有一些員工始終不滿于自己的所得,他們渴望被重視,又不知如何采用直接的方法去得到重視,于是只好采用不適當(dāng)?shù)?、甚至欺騙的行為去滿足這一需求。他們用迷惑、哄騙或者虛與委蛇的方法獲得關(guān)注和存在感,或者是以在同事間挑起事端為快,以此作為報復(fù)或反抗的表現(xiàn)。不管他們以什么方式展開這些行為,最終都會使企業(yè)的其他員工感到厭煩。
潘麗是辦公室的組長,屬于“惹不起”的人物,倒不是她有多厲害權(quán)力有多大,只是她長了一張會搬弄是非的嘴。誰要是惹她不高興,她就去領(lǐng)導(dǎo)面前說三道四。大家都很煩她,她卻覺得自己地位很高,誰也不敢招惹她。對待同事,她也是經(jīng)常指來喝去,一會讓這個幫她處理文件,一會讓那個幫她送個快遞。她還總是跟人換班,說之后會替別人頂班,但是過后,再也不見她提起換班的事。大家知道她是個什么樣的人,也就不去計較。
一次她又中途脫崗,恰巧趕上領(lǐng)導(dǎo)來檢查,她的缺崗讓領(lǐng)導(dǎo)很不滿意。她事后趕緊向領(lǐng)導(dǎo)解釋是自己孩子生病了,急著去醫(yī)院沒來得及請假。但是恰巧這位領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時正好從醫(yī)院回來,領(lǐng)導(dǎo)心知肚明,也沒有說破。只是那后來人事變動的時候,潘麗莫名其妙地被調(diào)到了倉庫,辦公室從此便沒有她的位置了。
其實同事之間存在競爭是好事,但是這種競爭應(yīng)當(dāng)建立在追求工作成績、處理好上下級關(guān)系上,而不是鉤心斗角。事實上,當(dāng)你試圖去摸清別人底細(xì)的時候,你也是正在暴露自己的底細(xì)和意圖,這是一種扭曲的競爭意識。沒有人愿意被刺探,被揣摩,這是人之天性。耍弄手腕的人,往往不會注意自己為人處世的方式和分寸,面對糾紛的時候,往往不想著如何化解糾紛,而只知道如何利用糾紛為自己謀利。這些做法,無疑會讓人心生厭惡。
每一個上位者都是從下面上來的,小伎倆是瞞不過別人的。一個謊言說了出來,往往需要更多的謊言去解釋。但是真相就是真相,要知道,紙永遠(yuǎn)包不住火。
好話和壞話都要講在當(dāng)面
生活中,你是否見過這樣的事情:親兄弟合伙做生意,從一窮二白的時候做起,一步步把生意做起來。當(dāng)生意做大時,也往往意味著兄弟分道揚鑣,甚至反目成仇。為什么?因為牽涉到利益了,而當(dāng)初兩人沒有把利益分配和經(jīng)營模式說清楚,事成之后,兩人各有各的想法,于是糾紛就產(chǎn)生了。
前不久,江西衛(wèi)視金牌調(diào)解中講了這樣一個案例:哥哥創(chuàng)業(yè),讓弟弟和弟媳來幫忙。平時不給他們發(fā)工資,他們需要錢,哥哥就給。后來,哥哥開分公司,讓弟弟去全權(quán)管理。若干年后,嫂嫂忍無可忍,要求弟弟還錢,因為弟弟把分公司的經(jīng)營收入都揣到自己的腰包。弟弟表示不欠哥哥的錢,相反,他認(rèn)為那家分公司屬于自己的。最后矛盾不可調(diào)和,只好借助金牌調(diào)解欄目來解決糾紛。
為什么會出現(xiàn)糾紛呢?因為當(dāng)初哥哥與弟弟沒有該說的說清楚,他讓弟弟、弟媳來幫忙,沒有說明工資待遇,也沒有記錄他們從公司拿的資金開支;當(dāng)初讓弟弟全權(quán)管理分公司,哥哥也沒有說清楚:“那只是讓弟弟幫自己打理分公司?!狈駝t,弟弟就不會認(rèn)為那家分公司是自己的。當(dāng)嫂嫂要求弟弟還錢時,弟弟卻要求哥哥支付他們?yōu)槠浯蚬さ墓べY,如此攪作一團(tuán),說不清也道不明,讓人真的很糾結(jié)。
其實,在企業(yè)管理中,因沒有把該說的說清楚而導(dǎo)致企業(yè)陷入混亂的事情也有很多。比如,曹老板和小嚴(yán)是好朋友,他多次邀請小嚴(yán)加入自己的公司,言語之中對他充滿了賞識,但就是不提工資待遇。小嚴(yán)受到賞識,心情激動,礙于顏面,也不好意思問待遇。小嚴(yán)和自己的一位朋友說:“我想老曹給我的月薪肯定不低于5000?!苯Y(jié)果小嚴(yán)辭去現(xiàn)有的工作,興致勃勃地進(jìn)入曹老板的公司,曹老板卻對他說:“我給你的月薪是4000元?!毙?yán)憤然離去,結(jié)果兩人朋友也沒得做了。
好話和壞話都沒有說在頭,導(dǎo)致彼此期望有差距,影響了兩人的朋友關(guān)系。這就是曹老板的失誤。如果曹老板當(dāng)初明確地說:“我給你的基本工資為4000元,你每個月要完成多少工作量,如果完不成,相應(yīng)地要扣多少,如果超出了月工作量,按什么標(biāo)準(zhǔn)獎勵。”把獎罰都說清楚,好話壞說都說在前頭,就不會出現(xiàn)后來的矛盾。
在管理中,最忌諱的溝通不暢,把好話壞話都說在前頭,為的就是把事情溝通清楚,讓彼此心明如鏡,也是為了給對方一些心理準(zhǔn)備,對未來可能會發(fā)生的事情作出預(yù)測,使得在面對今后發(fā)生的問題時,有一個解決的標(biāo)準(zhǔn)。這樣才不容易造成誤解和糾紛。
忽略雞毛蒜皮的事
管理者每天都要面對一大堆大大小小的事情,有些事情很重要,有些事情不重要,有些事情很緊急,有些事情不緊急。對于這些不同類型的事情,管理者如果不能進(jìn)行科學(xué)地統(tǒng)籌安排,而是眉毛胡子一把抓,往往就會把自己搞得手忙腳亂,最后還會把事情辦得一團(tuán)糟。聰明的做法是,忽略雞毛蒜皮的小事,把精力放在大事、要事、緊急的事情上。這樣才能提高工作效率。
某廣告公司的業(yè)務(wù)主管的辦公桌上,每天都有堆積如山的文件,他經(jīng)常被這些工作壓得透不過氣來。自從參加了一堂管理著教育培訓(xùn)課后,他學(xué)會了統(tǒng)籌安排自己的工作,學(xué)會了分析工作的重要性。回到崗位之后,他馬上對自己的工作進(jìn)行歸類。
首先,從那些文件中找出重要且緊急的文件,第一時間批閱。對于其他的文件,他一一分配給下屬,讓下屬自己去處理。其次,他養(yǎng)成了每天上班時做計劃的習(xí)慣,這個計劃也許寫在紙上,也許留在大腦里,即每天給自己定一個目標(biāo):今天我要完成哪些工作,先做什么,后做什么。有了清晰的計劃之后,他每天都能按部就班地工作,再也沒有慌亂的現(xiàn)象,也不會像以前一樣遺漏重要的工作,而且他還有充裕的時間去做新計劃的推廣工作。
管理培訓(xùn)專家余世維曾經(jīng)說過:“做一個管理者,不要花太多時間在小問題上,要多花時間在目標(biāo)上。如果一個主管把精力放在小問題上,就會忘記自己的目標(biāo),會喪失創(chuàng)造力,或者至少會逐漸枯竭。很多主管好像很忙,其實常常都是空忙,他們每天花90%的時間去做對公司只有10%的貢獻(xiàn),這種缺乏效率的一個主要原因是他們只注意小處?!?/p>
余世維的話告訴我們,做事要懂得取舍,做事要看大原則,要把握大方向,要把主要精力放在“大事”上面,比如,制定戰(zhàn)略決策,研究產(chǎn)品的市場潛力,分析市場,管理員工等等。如果做好了這些大事,還有空閑時間,可以再去做那些相對不那么重要的小事。
權(quán)威不等于紀(jì)律
一位資深老教師向幾位年輕的新教師傳授教學(xué)管理經(jīng)驗時說:“三分教,七分管,教得再好,管不住學(xué)生,學(xué)生的學(xué)習(xí)效果一樣不好,管好學(xué)生是教學(xué)成功的關(guān)鍵所在。你們在學(xué)生可以時刻保持微笑,可以與學(xué)生在課余時間打成一片,但是如果學(xué)生不好好學(xué)習(xí)、課堂上搗亂,你一定要嚴(yán)懲不貸,這樣對其他學(xué)生能夠起到警醒作用,對管好班級很有幫助。”
其實,管理班級、管理學(xué)生與管理企業(yè)、管理員工的道理是一樣的,管理者有權(quán)威,有威信,有影響力是好事,管理者與員工打成一片,與員工關(guān)系和諧,在大家心目中是個很好相處的人也是好事,但這一切都不能替代公司制度的作用。因為制度是制度,權(quán)威是權(quán)威,員工不會因為你有權(quán)威,就自覺地管好自己,更不會因為你好相處,而認(rèn)真地遵守制度。
陳希是一家健身器材公司的技術(shù)部經(jīng)理,有一次,他見客戶的時候,從客戶那里得知自己的部門中有兩名下屬拉私活?;氐焦竞螅愊⒛莾晌幌聦俳械睫k公室,開門見山指出下屬的錯誤行為。兩名下屬倒也沒有狡辯,乖乖地承認(rèn)了自己的行為。但他們并沒有慌張,而是笑嘻嘻地對陳希說:“陳總,我們知道這樣做不對,你原諒我們吧,以后我們不會再犯這樣的錯誤了?!?/p>
陳希非常生氣,因為平日里這兩位下屬與他的關(guān)系很好,經(jīng)常下班后一起喝酒、吃飯,有時候周末還一起出來玩。由于陳希能力突出,為人正直且非常敬業(yè),因此,深得兩名下屬的仰慕。加之陳希年紀(jì)比這兩位下屬大,因此,他們都把陳希當(dāng)成大哥,平時對他特別尊敬。令陳希無法接受的是,一直以來對自己心服口服、言聽計從的下屬,居然做出違反公司制度的事情。
經(jīng)過一天的思考,陳希最終決定將此事上報給公司領(lǐng)導(dǎo)。結(jié)果,公司扣除那兩名下屬的當(dāng)月獎金。之后,陳希主動找到兩名下屬,對他們說:“雖然我們關(guān)系很好,但是在公司里,我有責(zé)任維護(hù)制度的權(quán)威,你們的行為是公司不允許的,如果我替你們隱瞞,那是就有監(jiān)督不力之責(zé)。作為兄弟,你們應(yīng)該支持我的工作……”
從這個案例中我們可以發(fā)現(xiàn),管理者的權(quán)威性再高,也難保員工不違反制度。因此,管理者在處理下屬的違紀(jì)事件時,千萬不能為了維護(hù)自己在員工心目中的形象和好感,而包庇員工的錯誤,對員工違反制度的行為視而不見。否則,不但褻瀆了公司制度,還會影響自己的權(quán)威,倒是正直地處理員工的違紀(jì)行為,更容易贏得員工的敬重。
聰明的管理者,無論自己有多大的威信,無論自己在員工心目中多么有影響力,都不能對制度監(jiān)督掉以輕心。在發(fā)現(xiàn)員工違反制度的行為之后,要嚴(yán)格按照制度處理,絕不能姑息縱容。這樣才能保證公司井然有序地發(fā)展下去。
領(lǐng)導(dǎo)不要成為暴君
很多領(lǐng)導(dǎo)者腦子里有嚴(yán)重的傳統(tǒng)思想殘余,認(rèn)為做領(lǐng)導(dǎo)的就是高人一等,仗著公司是自己的,仗著自己在公司里當(dāng)了官,就處處在下屬面前指手畫腳、發(fā)號施令。言談舉止飛揚跋扈,說話語氣頤指氣使。不知不覺間,把自己演繹成一個活生生的“暴君”。在他們感覺自我良好同時,卻不知不覺逼走了優(yōu)秀的員工,對此他們還渾然不知。
杰西是某大公司的總經(jīng)理助理,他輔佐公司老板很多年,老板對他非常滿意。老板推卸后,老板的兒子主政,他繼續(xù)輔佐新任老板??墒菦]過多久,杰西就找到前任老板,對他說:“原諒我,尊敬的老板,我現(xiàn)在想回家。說實話,很感激你,但我再也不能輔佐你了。”
前任老板吃了一驚,問:“你為什么要走呢?你在我們公司工作了這么多年,我們對你也很熟悉,請你告訴我到底是怎么回事好嗎?如果你對待遇不滿意,我可以給你加薪,絕對不會虧待你的。”
“不,親愛的老板,我知道你對我很好,給我的薪水也很高,但是我真的想回家了,也許幾個月之后,我還會再回來?!?/p>
“請你告訴我,為什么你突然要離開呢?我真的很想知道原因,這對于我們家族的事業(yè)發(fā)展有幫助,請你實話實說,就算幫我一個忙吧!”
“既然你這么追問,那我不放只說。我之所以想離開,是因為新任老板對我們員工太粗暴了,他像暴君一樣高高在上,完全沒有你那種親和力,他給我們下命令的時候,對我們沒有絲毫的尊重,當(dāng)我們工作沒做好時,他毫不留情地侮辱我的人格,我感到非常受傷害……所以,請允許我離開吧!”
也許,新老板自己并未意識到自己管理下屬的方式像暴君,他在主觀上也沒想過做暴君,但很遺憾的是,由于他的腦子里有權(quán)力欲望,使他不知不覺間走上了暴君治企之路。一旦他走上這條路,那么他就徹底與親和力說拜拜了,也和影響力扯不上邊了。他只能贏得員工的不滿、不敬,最終會失去人心。
管理者一定要明白,即便你是公司的一把手,你在公司說一不二,但你在人格上與員工是平等的。你們所不同的,只是分工不同、職務(wù)不同,除此之外,你們并無高低貴賤之分。因此,把你那些強硬的命令收回去,把你那些粗暴的批評咽回去,把你那些頤指氣使、高高在上的架子放下去,努力打造自己的親和力,做一個受人歡迎的領(lǐng)導(dǎo)者,這樣才有希望帶領(lǐng)員工把公司經(jīng)營好。
懲罰創(chuàng)新者,等于自毀長城
創(chuàng)新永遠(yuǎn)是一個人、一個企業(yè),乃至一個社會不竭進(jìn)步的動力??梢哉f,每個人的成功,每個企業(yè)的突破和每一次社會的進(jìn)步背后,都有創(chuàng)新的影子。創(chuàng)新力是最可貴的一種能力,一個有創(chuàng)新意識的頭腦,更是一個企業(yè)最寶貴的財富。
然而,一旦一種制度確立下來之后,就會產(chǎn)生一種慣性。人們會習(xí)慣于這種慣性所帶來的穩(wěn)定,選擇墨守成規(guī),拒絕創(chuàng)新可能帶來的風(fēng)險。這種現(xiàn)象古往今來屢見不鮮:教會堅持地心說,為此迫害諸多科學(xué)家,延緩了人類文明的進(jìn)步;清末中國閉關(guān)鎖國,技術(shù)停滯不前,最終被堅船利炮敲開了大門。
在這個逆水行舟的競爭世界里,不允許創(chuàng)新就意味著停滯,不前進(jìn)就意味著要被市場淘汰。對創(chuàng)新者的寬容就是對企業(yè)未來的一種把握,而對創(chuàng)新者的懲罰,無異于扼殺企業(yè)的前途。
“索尼從不懲罰技術(shù)創(chuàng)新失敗者,這也是我成為索尼社長的原因?!痹谖挥谌毡緰|京品川區(qū)的索尼總部,索尼公司現(xiàn)任總裁兼社長中缽良治一身干練地出現(xiàn)在一群記者面前,當(dāng)被問及在索尼的30年工程師生涯中有過多少失敗時,中缽如此回答。
“創(chuàng)新雖然給公司帶來了損失,但是長遠(yuǎn)來看給公司帶來了無限的利潤。如果讓那些勇于創(chuàng)新的人失去了熱情,比損失一百億日元還要可怕?!?/p>
“每一次創(chuàng)新都給索尼注入了新鮮的血液,如果因為創(chuàng)新會導(dǎo)致失敗而停止創(chuàng)新,索尼這個巨人就會慢慢腐朽?!?/p>
正是有了這種包容的精神,日本制造業(yè)才能在戰(zhàn)后突飛猛進(jìn),先后擊敗了一個個傳統(tǒng)制造強國,成為了人們心目中質(zhì)量與科技的結(jié)合體。這才有了索尼、東芝、松下這樣聞名遐邇的公司。
我們經(jīng)??吹竭@樣的場景:兒子折了一個好看的折紙,拿到父親面前,父親卻說,你這有什么用,還不快去寫作業(yè)。殊不知,這個父親的一句話,很可能否定了一位未來的大師。
這樣的現(xiàn)象對于一個企業(yè)而言,并不少見。我們都知道,創(chuàng)新往往意味著要開展大量的枯燥的基礎(chǔ)工作,而且這種工作在短期內(nèi)也許不能制造利潤,可是以此為借口打壓創(chuàng)新,卻是對公司長遠(yuǎn)發(fā)展的不負(fù)責(zé)。堅持舊的制度,維系整個系統(tǒng)的穩(wěn)定固然是對的,但是不能以犧牲創(chuàng)新來達(dá)成目的。
創(chuàng)新力能使一個公司永遠(yuǎn)保持年輕,保持活力。一個公司如果不能夠承擔(dān)創(chuàng)新帶來的風(fēng)險,必將由盛轉(zhuǎn)衰。所以,不要輕易打擊創(chuàng)新者,更不要隨意懲罰創(chuàng)新者,這是對企業(yè)的現(xiàn)在負(fù)責(zé),也是對企業(yè)的未來負(fù)責(zé)。
只獎不罰,只能讓更多人不滿
追求輕松、規(guī)避痛苦是人的本能,也是工作的動力之源。因此,現(xiàn)代管理制度分別引入了獎勵和懲罰兩種手段,希望能達(dá)到一種綜合管理的效果。獎勵是一種激勵性的、正面的力量,懲罰是一種約束性力量,在獎勵和懲罰之間的地帶,是管理者發(fā)揮自己的頭腦,展現(xiàn)自己魅力的舞臺。
但是,由于現(xiàn)在我們越來越注重“人性化”,在“柔性管理”的大背景下,一些企業(yè)管理者過分強調(diào)了“柔”而忽視了“剛”,他們只記得重視運用獎勵制度,冷落了懲罰制度。具體表現(xiàn)在,相對于獎勵制度而言,他們手中懲罰制度運用的數(shù)量、方式和力度,都相形見絀,有的甚至將懲罰制度變成了一紙空文。這種主動放棄懲罰的做法,實質(zhì)上是一支管理上的毒劑,日積月累下來危害甚大。
一個團(tuán)隊如果少了懲罰,那么團(tuán)隊賴以生存的紀(jì)律性、團(tuán)結(jié)性以及執(zhí)行力將大打折扣。
浙江臺州有一家民營企業(yè),成立之初,和許多民營公司一樣,公司的成員多是老板的親戚。在創(chuàng)業(yè)初期,一般都是采用激勵的方法,或是用經(jīng)濟(jì)手段,或者是表揚。對于遲到早退這樣的問題,一般都是睜一眼閉一眼。
但是很快,這種處理方式的弊端就逐漸開始顯現(xiàn)。由于公司規(guī)模擴(kuò)大,不得不雇傭員工,而新員工和老員工在對公司制度的執(zhí)行上,顯然是兩個標(biāo)準(zhǔn)。老員工消極對待公司態(tài)度,依舊沿用初期的辦事方法,做事懶散,不思進(jìn)取。新員工面對老員工的這些做法都頗有微詞,但是也沒有申訴的渠道。當(dāng)完成業(yè)務(wù)時,老員工得到的獎勵要比新員工多得多,而當(dāng)老員工觸犯公司條例的時候,卻僅僅是口頭的批評。在這種風(fēng)氣的感染下,新員工有的也開始怠工,有的另謀出路,選擇離開。這樣一來,公司始終無法做大做強。
這可以說是很多家族企業(yè)的通病,有的人面對此種情況會采取大刀闊斧的改革,比如引入職業(yè)經(jīng)理人,建立規(guī)范公司制度。但是更多的人面對這種情況卻無能為力,任由其發(fā)展。這也是中國企業(yè)很多,但是無法做成規(guī)模的原因之一。
其實,采用激勵性的獎勵手段來管理,既符合人性,也符合現(xiàn)代化的管理需求,但這不應(yīng)該成為只獎不懲的理由,獎勵不能以減少或弱化懲罰為前提。事實上,二者完全相輔相成,獎勵可以拓寬企業(yè)的上限,懲罰則可以彌補企業(yè)的短板。
如果只獎不罰,只鼓掌,不打“板子”,或是“板子”揚而不打,久而久之,就會造成先進(jìn)無動力,后進(jìn)無壓力,考核無活力的局面,長此以往,企業(yè)必會一蹶不振。
做戰(zhàn)略最忌諱面面俱到,一定要重點突破
有句老話叫“貪多嚼不爛”,企業(yè)剛做大一點時就想跨行業(yè)經(jīng)營,就顯得有點貪心了。比如,聽別人說房地產(chǎn)賺錢,于是趕緊去開發(fā)房地產(chǎn),聽人家說網(wǎng)上開店賺錢,于是又在網(wǎng)上開店;再過幾個月,又涉足餐飲業(yè)。結(jié)果貪多求全,樣樣都想做,結(jié)果一樣也沒有作深入,最后經(jīng)營的面由于鋪得太大,導(dǎo)致無法應(yīng)付過來。
阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云曾經(jīng)說過:“做戰(zhàn)略最忌諱的是面面俱到,一定要記住重點突破,所有的資源在一點突破,才有可能贏?!彼J(rèn)為,戰(zhàn)略第一要素是明白你的客戶是誰,第二是你為他們創(chuàng)造了什么樣的價值,第三是你怎樣把這些價值傳遞給客戶,同時還要考慮你的競爭對手。這就是馬云倡導(dǎo)的“重點突破”。
有一段時間房地產(chǎn)行業(yè)非?;馃幔芏嗥髽I(yè)放棄自己原有的經(jīng)營項目,跑去炒房,都想分上一杯羹。面對房地產(chǎn)大潮,阿里巴巴毫不理會。有人感到好奇,就問馬云:“你們?yōu)槭裁床蛔龇康禺a(chǎn)?做房地產(chǎn)可以擴(kuò)大你的經(jīng)營范圍,利潤非常高??!”
馬云表示,每個人都應(yīng)該問自己一個問題,那就是在創(chuàng)辦企業(yè)的時候,企業(yè)的出發(fā)點是什么?阿里巴巴的出發(fā)點就是專心做中國的電子商務(wù),而且要做成世界一流的電子商務(wù)。因此,公司的資金儲備要留著為電子商務(wù)服務(wù),而不能隨便拿去炒房。再說了,阿里巴巴做電子商務(wù)做了那么多年,也取得了很好的成績,這表明走這條路是對的,是自己的優(yōu)勢。如果不好好經(jīng)營自己的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè),卻做自己不懂的房地產(chǎn),后果是難以估測的。
所以,2001年,阿里巴巴只是安靜地發(fā)展自己的產(chǎn)業(yè),以守為攻。馬云認(rèn)為當(dāng)時阿里巴巴不宜變化太多,以守為好是最好的發(fā)展策略,守是練內(nèi)功,練好了內(nèi)功,才能強大起來。這一點非常符合“舍”與“得”的理念,在這一理念的背后,看到的是馬云的務(wù)實精神。
在“舍”的方面,馬云曾抵抵擋過很多誘惑。比如,2005年短信很賺錢、網(wǎng)絡(luò)游戲也起來了,但是馬云一直堅持做電子商務(wù)。后來,那些靠做短信、網(wǎng)絡(luò)游戲的公司紛紛倒閉,但阿里巴巴依然還活著,而且越活越。
企業(yè)經(jīng)營者要耐得住寂寞,抵得住誘惑,要認(rèn)清企業(yè)的實力,看清自己的位置,做自己該做的事情,做自己最想做的事情,千萬不要試圖面面俱到。否則,最后的結(jié)果往往是面面不到,甚至是破產(chǎn)倒閉。正如一位成功的企業(yè)家說的那樣:“定位一定要準(zhǔn)確,你才能做好。少做就是多做,不要貪多,而要把你擅長的產(chǎn)業(yè)做精、做透?!?/p>
花旗銀行董事長約翰·里德曾經(jīng)說過:“戰(zhàn)略越精煉,就越容易被徹底地執(zhí)行。”看看那些優(yōu)秀的企業(yè),哪一個不是有著清晰簡單的戰(zhàn)略?這樣才容易執(zhí)行,而執(zhí)行力關(guān)系到企業(yè)的競爭力,關(guān)系到企業(yè)的命運。
防止員工在制度上投機取巧
投機取巧是人性的弱點之一,人都希望付出少,回報多,都希望得到一時便利,其情可以理解。但是可以理解,不等于可以原諒,當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工在制度執(zhí)行上投機取巧,身為管理者的你必須嚴(yán)肅地處理,堅決維護(hù)制度的威信,維護(hù)企業(yè)的良好秩序。
要知道,員工在工作中投機取巧,短期來看對自己有利,但長期來看,對公司對他自己都是有害的,會在他的心靈里埋下隱患,使其變得懶惰,變得不走正道,還會使其人品大打折扣。因此,管理者應(yīng)該及時制止員工投機取巧的行為。
某公司業(yè)務(wù)員小周非常聰明,腦子很靈活,但做事不夠踏實,經(jīng)常動歪腦子走“捷徑”。他在公司負(fù)責(zé)某地區(qū)的業(yè)務(wù)工作,但他很少出門見客戶,也很少見他給客戶打電話。這些做法與公司的銷售制度都是相悖的,公司制度明確規(guī)定,銷售員每周要花兩天時間接見客戶,其他時間給客戶打電話,聽取客戶的反饋意見。
領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)針對他不愛出去見客戶,不愛給客戶打電話這個問題與他溝通過,但是他的自我感覺良好,而且振振有詞地說:“營銷的最佳手段就是給客戶實惠,關(guān)鍵時候,只要我打點到位,單子一定能拿下?!?/p>
不久,小周負(fù)責(zé)的地區(qū)有個學(xué)校招標(biāo),有100多萬的實洋,他終于走出了公司,前去拜訪校長和館長。然而,他們與小周一點都不熟,根本不愿意接見小周。好不容易見到了面,但是他們對小周不冷不熱,小周開門見山地提出給他們“好處費”,但他們堅決不收,最后,公司在該項目上沒有中標(biāo)。
事后,領(lǐng)導(dǎo)和小周分析此事時,小周還在為自己爭辯。領(lǐng)導(dǎo)非常生氣,最后公司以小周不執(zhí)行公司的營銷制度為由將小周辭退。
對于投機取巧的員工,管理者首先要做好員工的思想工作,在肯定員工優(yōu)點的同時,指出員工投機取巧的危害性,使員工認(rèn)識到其中的利弊,促其改正不良行為。其次,管理者可以讓員工自己去撞一次南墻,讓他交點學(xué)費,吸取教訓(xùn),促其覺悟。上面案例中的領(lǐng)導(dǎo)就是這么做的,但是員工小周并未覺悟,公司才決定將其辭退。如果員工撞了南墻之后覺醒了,那么公司不妨再給他一次機會,相信他會有所進(jìn)步。
值得注意的是,員工投機取巧固然不對,但管理者有必要做好自己該做的工作,盡可能不給員工投機取巧的機會。比如,在布置任務(wù)時要選準(zhǔn)人、交代清楚任務(wù);對員工要堅持高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求,監(jiān)督到位,發(fā)現(xiàn)問題及時糾正,必要時可以“敲打兩下”予以警示。對于員工表現(xiàn)好的地方予以獎勵,表現(xiàn)不好的地方予以批評,該追究責(zé)任要追究責(zé)任,堅持賞罰分明。這些做法在很大程度上都能減少或防止員工投機取巧。
有些矛盾冷處理更好
在員工之間發(fā)生矛盾時,身為管理者的你作為最佳的評理者,往往會被員工寄予厚望。然而,當(dāng)情緒激動的矛盾雙方找到你時,你該怎么處理這對矛盾呢?當(dāng)他們公說公有理、婆說婆有理時,你該相信誰呢?有些管理者在沒有了解清楚矛盾的之前,就輕率地做出裁決,結(jié)果沒有化解矛盾,反而得罪員工,把矛盾擴(kuò)大化了。對于這種情況,你一定要避免。
趙老板和胡老板各自經(jīng)營了一家公司,他們既是生意上的伙伴,也是生活中的朋友。一天,胡老板打電話給趙老板,叫他出來喝酒。見面后,胡老板一臉郁悶,趙老板一問才知道,原來胡老板在公司里沒有處理好兩個員工的矛盾,結(jié)果得罪了其中一位員工,對方一氣之下遞交了辭職書。而這位員工是公司的業(yè)務(wù)骨干,一直深受胡老板的器重。胡老板向趙老板請教如何挽留這名員工之后,又請教了如何處理員工之間的矛盾。
對此,趙老板是這樣回答的:“每當(dāng)員工怒氣沖沖地來我這里告狀時,我都會像接待重要人物一樣對待他。我先請他坐下,讓他感受到尊重,然后給他倒一杯茶,盡量使他心平氣和。等他情緒稍微平靜時,我再讓他講述所遇到的麻煩,然后我從頭聽到位,從不打斷。領(lǐng)導(dǎo)能夠以同情之心聽他訴苦,會讓員工感到很受安慰。當(dāng)他講完之后,我會對他的心情表示理解,我說:如果我在你的位置上,我也會有他那樣的感受。說完這句話,他的氣往往消了一大半。接著,我問他需要我做什么,對方往往大吃一驚地說:喲,老板,我只是訴訴苦,沒想讓你幫我做什么,你能聽我訴苦,我已經(jīng)很滿意了?!?/p>
趙老板停頓了一會兒說:“說實在的,我感覺處理員工之間的矛盾很容易,那就是豎起兩只耳朵認(rèn)真地聽,聽完之后問員工需要我?guī)退鍪裁?,如果他告訴我需要什么幫助,我能做的就幫他做,就這么簡單?!?/p>
聽完趙老板的話,胡老板不由得豎起了大拇指。
找老板的這番話,值得每一位管理者牢記于心,因為那是處理員工之間矛盾的金玉良言。從他的話中,我們可以總結(jié)出處理員工之間矛盾的要點:一是傾聽,二是理解。而傾聽與理解的過程,就是冷處理員工之間的矛盾的過程,經(jīng)過這個過程,員工的怨氣消了一大半。
需要補充的是,在聽完員工的訴苦之后,管理者有必要給員工幾句善意的提醒和引導(dǎo),使其更加理智地處理與同事之間的矛盾。需要記住的是,管理者千萬不要隨便插足員工之間的矛盾,更不能因私人關(guān)系而偏向某一位員工,否則,只會激怒矛盾的另一方,使矛盾越來越大。
和風(fēng)細(xì)雨不一定就不能解決問題
有些管理者發(fā)現(xiàn)員工出了問題之后,往往會生氣、發(fā)火,帶著憤怒的情緒批評員工。隨著一陣暴風(fēng)驟雨,問題解決了,管理者的情緒也得到了宣泄,但員工卻被淋得全身濕透,而且是“透心涼”。員工感到很沮喪,因為他們的自尊心受傷了,同時他們會對管理者產(chǎn)生怨氣,這種不良情緒對接下來的工作會造成不良的影響。
有人不禁要問:難道解決問題非得用狂風(fēng)驟雨的方式嗎?和風(fēng)細(xì)雨就不行嗎?如果換一種方式解決問題,問題解決了,員工的自尊心又得到了保護(hù),那不是皆大歡喜嗎?在這方面,有個經(jīng)典案例:
多年以前,卡耐基的侄女約瑟芬離開堪薩斯城的家,來到紐約做他的秘書。當(dāng)時約瑟芬只有19歲,辦事經(jīng)驗十分欠缺。有一次,卡耐基發(fā)現(xiàn)約瑟芬犯了幾個常識性的錯誤,覺得這種錯誤是不可思議的,就在他準(zhǔn)備嚴(yán)厲批評約瑟芬時,他這樣提醒自己:“慢著,且等一等,戴爾·卡耐基……你的年紀(jì)比約瑟芬大一倍,你處世的經(jīng)驗也高過她一萬倍。你怎么能希望她具有你的觀點,你的判斷力,你的見解呢?戴爾,在你19歲的時候,你做了些什么?記得你那笨拙、愚蠢的錯誤嗎?”
當(dāng)卡耐基認(rèn)真地思考這些后,他發(fā)現(xiàn)約瑟芬的表現(xiàn)比當(dāng)年的自己強多了。所以,從那以后,她發(fā)現(xiàn)約瑟芬的錯誤時,總是這樣溫和地提醒她:“約瑟芬,你犯了一點錯,可是老天爺知道,你并不比我所犯的錯誤更糟……如果你照這樣去做,你想不是更聰明一點嗎?”
不管是對其他人,還是對你的下屬,暴跳如雷的批評或斥責(zé)都會讓他被負(fù)面情緒籠罩。這種破壞性的批評不僅不利于解決問題,反而會打擊員工的士氣,傷害員工的自尊心。因此,解決問題時要學(xué)會用和風(fēng)細(xì)雨的方式,要像暖風(fēng)拂面一樣讓人心悅誠服,這才是最高明的管理之道。
美國天普大學(xué)的心理學(xué)副教授Michael告誡管理者們:“當(dāng)你生氣時,你會覺得大發(fā)雷霆是應(yīng)該的。比如,員工沒有按時完成任務(wù),你認(rèn)為是他不努力造成的,于是你惡狠狠地批評他。然而,如果你換一種思維想一想,你可能會發(fā)現(xiàn),員工沒有按時完成工作是因為他的孩子生病了,因為他身體不舒服,因為工作量太大了等等,解決問題的關(guān)鍵應(yīng)該是找出原因,而不是想當(dāng)然地怒吼。
Michael教授的告誡值得每一位管理者去深思,在遇到問題的時候,多冷靜地思考原因,少先入為主地臆斷,這是能夠做到和風(fēng)細(xì)雨解決問題的關(guān)鍵,也是贏得員工信任和尊敬的良方。
要平等,但不要平起平坐
在公司里,老板與員工只有職位的不同,沒有人格的高低貴賤之分。但是不少老板沒有意識到這一點,他們有意無意地擺架子,以顯得自己高人一等,似乎在刻意制造所謂的“威嚴(yán)”、“威信”。結(jié)果導(dǎo)致員工與老板之間有了層級分明的距離感,老板在員工心目中沒有親和力,這樣很容易影響員工與老板的交流。
真正高明的老板懂得與員工打成一片,他們知道,與員工打成一片之后,便于充分了解他們的想法,可以更方便地溝通,這樣既可以培養(yǎng)大家的感情,又可以營造平等的公司氛圍,給大家一種人文關(guān)懷,從而激勵員工更積極地對待工作。在這方面,索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫做得非常到位。
索尼公司是世界知名企業(yè),公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者盛田昭夫,能夠放下架子,和員工平等相處,表現(xiàn)出極好的親和力。盛田昭夫喜歡和員工接觸,他經(jīng)常到各個部門走動,了解具體情況,爭取有更多與員工溝通的機會。他還有一個習(xí)慣,那就是每天中午和基層員工一起吃午餐。在吃飯的時候,與員工輕松隨意地交談,以便第一時間了解員工對公司制度、待遇等方面的看法和感受,進(jìn)而快速出臺更加合理、更加人性化的管理策略。
一天中午,盛田昭夫照例和員工一起吃午飯。席間大家有說有笑,但細(xì)心的他觀察到有名員工悶悶不樂。后來經(jīng)過一番了解,得知該員工對他的直接上司不滿,因為他的直接上司是個草包,對新來的員工橫挑鼻子豎挑眼,喜歡把下屬的功勞占為己有,把自己的過推給下屬。得知這一情況后,盛田昭夫很快就召開了董事會,討論人事制度改革方案,以便給踏實肯干的員工更多施展才華和晉升的機會。后來,那位員工成了公司的一名中層領(lǐng)導(dǎo)。
在盛田昭夫看來,管理不是獨裁,管理者應(yīng)該和員工平等相處,因為員工才是公司最重要的人。他曾說過:“在日本人的勞工關(guān)系里,有一種他處罕見的平等作風(fēng),在索尼公司里,白領(lǐng)與藍(lán)領(lǐng)階級罕有區(qū)別。如果某人是一名成功的勞工領(lǐng)袖,我們就希望他能加入管理階層?!?/p>
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬和員工親切友善地相處,對他們表現(xiàn)出親切隨和、笑容可掬的態(tài)度,可以讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)者的人情味,從而更加努力地為公司效勞。在這樣的企業(yè)里,上下溝通協(xié)調(diào),工作氛圍輕松活潑,對企業(yè)的發(fā)展是十分有利的。
國外有些大公司為了營造公平、平等的企業(yè)文化,公司經(jīng)理、董事長在工作時間同工人穿一樣的工作服,一起干活,下班之后一起到酒吧喝酒聊天,他們甚至取消了經(jīng)理、董事和其他高級管理者的專用用洗手間、專用餐廳等。他們盡可能多地與員工交談、爭論,有時候和工人們一起擺弄有故障的機器。
和諧管理絕不是討好員工
什么叫“和諧管理”?所謂和諧管理,其實是指管理者的和諧心態(tài)。當(dāng)管理者處于緊張的競爭氛圍中和不良的環(huán)境里時,首先應(yīng)該學(xué)會自我超越,用平常心和愉快的心情去管理企業(yè)。
和諧管理還指管理者與下屬之間的關(guān)系保持和諧,即看人、識人、選人、用人、育人、管人、容人、留人等方面,能夠做到從容有序,隨機應(yīng)變,得心應(yīng)手,取得一個又一個的成功。和諧管理更是指管理者對人做到人盡其才,對物做到物盡其用。
在莊子中,子輿是一個沖有很多缺陷的人,他不但駝背,還隆肩,更是脖頸朝天。換做很多人,如果有這樣的缺陷,或許會很自卑。但是當(dāng)朋友問子輿是否討厭自己的樣子時,子輿卻回答說:“不,我為什么要討厭自己的樣子呢?”
子輿的態(tài)度是:如果上天讓他的左臂變成一只雞,他就用它在凌晨來報曉;如果上天讓他的右臂變成彈弓,他就用它去打斑鳩烤了吃;如果上天讓他的尾椎骨變成車輪,精神變成了馬,他便乘著它遨游世界。
子輿說:“上天賦予我的一切,都可以充分使用,為什么要討厭它呢?得,是時機;失,是順應(yīng)。安于時機而順應(yīng)變化,所以哀怨不會入侵到我心中?!?/p>
作為管理者,如果你能讓你的下屬像子輿一樣坦然地接受你的命令,服從你的安排,充滿喜悅地去對待工作,讓他們順應(yīng)可觀的條件發(fā)揮自己的獨特才能,那么下屬的劣勢也能轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢,這就是和諧管理。和諧管理既指人與外界環(huán)境的和諧相處,也指上下級之間和諧相處。
某企業(yè)的一名員工的父親遭遇了車禍,重傷住院。他的家庭很貧困,而他剛工作沒多久,沒有什么儲蓄,無法支付幾萬元的醫(yī)療費。就在這名員工犯難時,公司得知這一情況,果斷地拿出5萬元錢借給他,并根據(jù)他在工作中的良好表現(xiàn),特批給他半個月的假。員工十分感動,回家照顧父親,處理好一切事務(wù)后,他立即趕回來上班。他說:“公司就像家庭一樣溫暖,我一定努力學(xué)習(xí)操作技術(shù),為公司創(chuàng)造更多的價值,這樣才對得起‘家人’?!?/p>
對員工實施親情化管理,以營造和諧的氣氛,并非刻意討好員工,事實上也是為了企業(yè)著想。試想一下,如果員工家里出事了,管理者卻不通人性,不準(zhǔn)假、不幫忙,員工是不是會覺得寒心呢?就算你把他強留在工作崗位上,他也無法靜下心來工作,又怎樣為公司創(chuàng)造價值呢?而當(dāng)企業(yè)幫助了員工,贏得了員工的感激,員工再以數(shù)十倍的激情對待工作,回報企業(yè)的恩情,這樣是不是更好呢?所以說,關(guān)心幫助員工,讓員工與企業(yè)關(guān)系更加和諧,這種做法對企業(yè)和員工雙方皆為有利的。
不要喂得太飽,否則他們就沒有了奔跑的欲望
在這個商品經(jīng)濟(jì)年代。所謂的“知遇之恩”往往只能贏得別人口頭上的稱贊,想讓人真正記得你的好,恐怕還要有實實在在的利益保障。身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,如果你不給下屬實實在在的利益,就不要指望人家毫無保留地賣命。因此,領(lǐng)導(dǎo)者不只應(yīng)該懂得用感情投資籠絡(luò)人心,更應(yīng)該學(xué)會用“利益”打動下屬。
在用利益籠絡(luò)人心時,領(lǐng)導(dǎo)者要牢記一點:人不太容易知足,如果你一次給足了下屬好的待遇、獎勵,并且今后沒有改善和提高,那么下屬就容易產(chǎn)生怨恨,甚至?xí)麡O怠工。因此,正確的做法是逐漸改善下屬的待遇,一步步籠絡(luò)下屬的心,這更能激發(fā)下屬的感恩之心。
一位大學(xué)教授在推薦其課程時,大談特談所謂的“喂猴理論”,他把員工比作馬戲團(tuán)里的猴子。工作人員為了讓猴子配合自己,取悅于大眾,他們往往會用一些猴子愛吃的食物作為誘餌,以激勵猴子的積極性。在訓(xùn)練之前,工作人員會給猴子喂食,但是不會喂得太飽,因為喂得太飽了,猴子就沒有了表演的欲望了;再者,喂得太飽,“誘餌”對猴子就失去了誘惑力。
通俗地講,給下屬好處不要一次給足,而要結(jié)合下屬的心理需求,分期給他好處,最大限度地激發(fā)他的積極性。有一塊大甜頭,不要一次性給下屬,而要分成幾次、分成幾個階段地犒勞下屬,以換得下屬更持久的感激。站在下屬的角度,一次性獲得領(lǐng)導(dǎo)給予的甜頭,很容易吃得太飽,變得不思進(jìn)取,而細(xì)水長流的好處,則可以讓下屬一直在激勵中努力工作。
領(lǐng)導(dǎo)者一定要認(rèn)識到人性中有貪婪和懶散的成分,一次性把下屬喂得太飽,容易把下屬的胃口撐大,使下屬變得更加貪婪和懶散,這樣一來,他可能對工作失去熱情。在運用此法時,一定要講究策略,千萬不能表現(xiàn)得太過功利,否則,就是赤裸裸的收買,會引起下屬的不快,也會引起旁人的不滿。
俗話說:“放長線,釣大魚?!痹诮o下屬好處時,不要急功近利,不要幻想一次性就能滿足下屬所有的需求。今天你滿足他某個超出你能力范圍的愿望,他就會一直感激你、為你效力嗎?恐怕過不了多久,他就會忘記你給他的好處。再者,作為一個領(lǐng)導(dǎo)者,你手里的資源是有限的,你并沒有那么大的能耐一下子喂飽下屬,所以,明智的話,還是采取放長線釣大魚的策略,一次給下屬一點好處,爭取持久戰(zhàn)的勝利吧!
給得好,不如給得巧。在給下屬好處時,一定要抓住時機。舉個例子,下屬手頭寬裕的時候,你獎勵他幾百塊錢,他可能不放在心上。如果下屬急需用錢時,你獎勵他幾百塊錢,或暗地里塞給他一個紅包,他可能會對你感激涕零。這就是雪中送炭的威力。所以,管理者要多了解下屬的心理,下屬想要什么,你就適當(dāng)滿足他什么,這樣更容易籠絡(luò)下屬的心。
不要輕易許諾,難以實現(xiàn)的諾言比謠言更可怕
實現(xiàn)諾言對于一個公司來說其實就是按制度辦事。公司制度就是公司對員工的一個承諾。它承諾倘若員工能夠按制度辦事,就能得到相應(yīng)的報酬,否則,就要接受應(yīng)有的懲罰。然而,不是所有的公司都能按制度辦事,不是所有的諾言都能實現(xiàn)。無法實現(xiàn)的諾言將會導(dǎo)致人心的渙散和企業(yè)的全盤崩潰。
謠言四起會使人心惶惶,會使企業(yè)的日常生產(chǎn)陷入一時的混亂。但是,謠言畢竟是謠言,終有一天會被真相打敗,員工會從慌亂中走出重新振作。而無法實現(xiàn)的諾言卻會讓企業(yè)制度的權(quán)威消失,讓員工不再信任企業(yè),讓領(lǐng)導(dǎo)者置身于赤裸裸的雇傭關(guān)系之中,讓企業(yè)變成利益第一的冰冷世界。
企業(yè)對員工的諾言是員工積極性的源泉。他們相信按照企業(yè)制度辦事,自己只要努力就能有沉甸甸的收獲。他們十分向往這份收獲,付出全部的真心只為得到這份收獲。而當(dāng)企業(yè)的管理者并不按照制度辦事,無法實現(xiàn)對員工的諾言時,員工的心靈就會受到傷害,對企業(yè)的歸屬感就會消失,工作的積極性也會降低。
按規(guī)則辦事的領(lǐng)導(dǎo)者不僅是員工的榜樣,更是員工人生的導(dǎo)師。在我國內(nèi)地的許昌市有這樣一家叫胖東來的購物超市,它幾乎壟斷了市區(qū)的超市行業(yè)。倘若它停止?fàn)I業(yè)一天,百分之八十的市民將沒有飯吃。它在該市的日營業(yè)額甚至超過了丹尼斯、沃爾瑪?shù)热蜻B鎖的超市。這樣一個地方性的超市怎么就能夠有如此輝煌的成功呢?這要從超市的文化說起。該市的市民總是說,如果你在許昌街上看到從不闖紅燈的人,那他一定是胖東來的員工。是的,胖東來一直以信守承諾要求每一位工作人員。不論在多么困難的情況下,超市領(lǐng)導(dǎo)者總能按時發(fā)放員工工資和獎金,對員工的任何承諾從來不會打折扣;而員工在領(lǐng)導(dǎo)者的激勵下總能百分之百地完成分內(nèi)的工作。所以,這家超市的工作總是井井有條,很少出現(xiàn)差錯,從來沒有接到過市民的投訴。
員工把按規(guī)則辦事的要求拓展到生活的各個方面,贏得市民的一片好評。胖東來的管理者注重對諾言的實現(xiàn),不但提高了超市的運作效率,更提升了員工的個人素質(zhì)。人格的力量是無窮的,員工的高素質(zhì)是胖東來深受市民追捧的關(guān)鍵。
任何企業(yè)都必須重視制度的執(zhí)行,這是承諾問題。很多企業(yè)不重視制度的執(zhí)行,對管理工作得過且過,雖然能夠得到一時的利益,卻會失去員工與合作者的信任。總是能兌現(xiàn)承諾的領(lǐng)導(dǎo)者會成為員工的親人、合作者的朋友,伸向它的不會是討要報酬的大手,而是一只只熱情的、能幫助你成功的有力臂膀。
不一定每個崗位都要用最強的人
看過NBA籃球賽的人都知道,NBA30支球隊,沒有一支球隊在各個位置上的球員都是最強的。即便每年奪得總冠軍的球隊,其各個位置上的球員也不是最強的??赡苡腥藭枺簽槭裁床唤M建一支全明星球隊呢?這樣不就十拿九穩(wěn)奪得總冠軍嗎?
這個想法很好,但它有幾個問題:首先,組建全明星球隊,要付出高昂的成本;其次,打籃球并不是“最佳球員最佳球員=最佳戰(zhàn)績”的運動,因為它涉及到球場上的配合,因此,全明星球隊也不一定去的最佳戰(zhàn)績,不一定能奪得總冠軍。
話又說回來,要想奪得總冠軍,并不一定要讓每個位置上的球員都是最強的,只要最關(guān)鍵的位置上用最強的人,有進(jìn)攻尖兵,有防守大盾,再配上中不溜的球員,球隊一樣能取得好成績,甚至奪得總冠軍。比如,當(dāng)年“科比奧尼爾”組合,連奪三個總決賽冠軍,就是最好的說明。
企業(yè)用人與NBA球隊用人的道理是一樣的,不一定每個崗位上都用最強的人。日本“經(jīng)營之神”松下幸之助就是這么認(rèn)為的,他說:“不一定每個崗位都必須選擇一個非常精明能干的人來擔(dān)任?!边@在常人來看是很難理解的。
松下幸之助的解釋是:“如果把十個自認(rèn)為一流的優(yōu)秀人才集中到一起做事,每個人都有他堅定的主張,也就是十個人有十種不同的主張,最后根本無法決斷出一個結(jié)果,計劃也就無法推動。十個人中只要有一兩個杰出人物即可,其余的可能是平凡者,事情反而得以順利進(jìn)行,因為其他人會心悅誠服地遵從那一兩個才智出眾的領(lǐng)導(dǎo)者?!?/p>
現(xiàn)實中很多例子可以證明松下幸之助的觀點,比如,有些公司擁有很多一流的大學(xué)畢業(yè)、資歷很出眾的人才,按常理來說,這些公司應(yīng)該發(fā)展得很好。可實際上,某些由二流人才組成的公司,干出的業(yè)績比一流人才組建的公司更好。因為都是高材生、都是人才,一旦沒有配合好,大家各有各的想法,誰都不服誰,結(jié)果造成企業(yè)內(nèi)耗,反而會阻礙企業(yè)的發(fā)展。
相比之下,我們看看西天取經(jīng)的團(tuán)隊——唐僧、孫悟空、豬八戒、沙和尚,在四人中唐僧算得上是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者,孫悟空是一流的人才,而豬八戒和沙和尚,只能算得上二流的人才,但是他們四人搭配在一起,卻成功戰(zhàn)勝了取經(jīng)路上的妖魔鬼怪,克服了重重困難,最終成功取得正經(jīng)。由此可見,知識水平、能力才華不同的人才搭配在一起,一樣可以讓企業(yè)蓬勃發(fā)展。當(dāng)然,其中重要的條件是要有英明的領(lǐng)導(dǎo)者。
不要把自己的意見強加于人
有一則笑話,值得每一位管理者玩味:
一位眼科醫(yī)生為病人配眼鏡的時候,把自己的眼睛取下來,給病人試戴,理由是:“這個眼鏡我戴了了10年,效果很好,送給你吧,反正我家還有一副眼鏡。”
病人委婉地拒絕了,但醫(yī)生卻堅持把眼鏡送給他,還說:“我戴得很好,送給你了,白給的你還不要啊?”
病人說:“我不習(xí)慣戴別人戴過的眼鏡,我還是自己買個新眼鏡吧!”
醫(yī)生不高興地說:“算了算了,真是好心當(dāng)做驢肝肺?!?/p>
這則笑話揭露了許多管理者一個共同的缺點——喜歡把自己的意見強加于人,把自己認(rèn)為好的想法加強給員工,讓員工認(rèn)同他們的想法。這與推銷員向不需要產(chǎn)品的顧客推銷是一樣的道理,如果你是顧客,你被強硬推銷,你會有何種感受呢?
身為管理者,你一定希望自己的觀點贏得認(rèn)同,得到理解和支持,但怎樣才能讓員工認(rèn)同呢?最關(guān)鍵的是你的觀點有道理,而且對解決實際問題有效。如果你的觀點不具備這樣的特點,那么你硬是對員工說:“我的觀點很好對不對?對不對?對不對……”只會引起員工的反感,或員工為了避免被你糾纏而說假話:“是啊,你的觀點很好,你的想法很不錯?!钡@種口是心非的附和是沒有意義的。
當(dāng)然,如果你的想法不錯,而且對解決問題有效果。而且,你說服別人的方式讓人感到很舒服,那么你就很容易贏得別人的認(rèn)同,達(dá)到你想要的目的。在這方面,有一個案例典型的案例:
紐約一家大醫(yī)院需要新添一套X光設(shè)備,很多廠商得知這個消息,紛紛慕名而來,向醫(yī)院負(fù)責(zé)采購的羅伯森醫(yī)生推銷產(chǎn)品,羅伯森醫(yī)生非常煩惱。制造廠商A也派員工去推銷產(chǎn)品了,但是失望而歸。A公司的銷售經(jīng)理決定親自出馬,他采取了一種與眾不同的方式去推銷。
銷售經(jīng)理給羅伯森醫(yī)生寫了一封信,信的內(nèi)容大概是:我們廠最近生產(chǎn)了一套最先進(jìn)的X光設(shè)備,前不久才運到公司來。由于這套設(shè)備比較先進(jìn),大家都不知道他是否盡善盡美,因此,他希望羅伯森醫(yī)生起來觀摩,看這臺設(shè)備是否有不足之處。
銷售經(jīng)理在信中還很禮貌地說:“為了不耽誤你寶貴的時間,明天我開車來接你來我們公司?!?/p>
羅伯森醫(yī)生看完信后,感到非常驚訝,因為以前從來沒有廠商咨詢過他的意見,所以這封信讓他感到了自己的重要性。雖然第二天他很忙,但是他依然放下手頭的工作,去了那家公司觀摩設(shè)備。觀摩之后,他發(fā)現(xiàn)那套設(shè)備并沒有什么特別之處,與市場上大多數(shù)設(shè)備差不多。于是他想,買別人的設(shè)備也是買,何不買下這套設(shè)備呢。就這樣,他向醫(yī)院建議買下那整套設(shè)備。
銷售經(jīng)理沒有將自己的觀點強加于羅伯森醫(yī)生,而是以一種請教的口吻,邀請他前去觀摩,表現(xiàn)了對他十分重視。這一做法贏得了羅伯森醫(yī)生的好感,最終羅伯森醫(yī)生認(rèn)同了他們廠的產(chǎn)品,他成功實現(xiàn)了自己的推銷目的。這個案例告訴我們,與其強迫別人認(rèn)同你的觀點、接受你的意見,不如換一種態(tài)度,巧妙地說服別人,這樣才能在不動聲色之中提升你的影響力。
說到做到,絕對不能開空頭支票
說到做到是一種決斷,一種人格魅力的體現(xiàn)。人無信不立,語言上的巨人,行動上的矮子招來的只能是譏笑。一味地言而無信,只能被人當(dāng)做小丑看待。史記中說道:“得黃金百,不如得季布一諾?!闭f的就是誠信的無價。
當(dāng)貝索斯在董事會宣布亞馬遜決定大幅削減商品價格,并對訂購金額超過25美元的訂單實行免郵費的政策后,所有人都覺得這是一個瘋狂的決定。
企業(yè)只有言出必行,才會有勇夫敢于站出來。長期失信的結(jié)果,就是即使許下了重賞,人們也只認(rèn)為是鏡中月水中花,不會當(dāng)真。這就意味著公司將為此支付巨大的開支,當(dāng)這個政策實行的時候,所有人都認(rèn)為這只是亞馬遜公司的一個噱頭,大家一直在等待這場鬧劇的結(jié)束。
但是貝索斯接下來的行為更讓人目瞪口呆,他宣布亞馬遜將會繼續(xù)在郵費上進(jìn)行優(yōu)惠。業(yè)內(nèi)人士和消費者都覺得這是不可能的。貝索斯很快又推出了“亞馬遜免郵費”計劃:為顧客提供全年7美元無限次次日送達(dá)的配送服務(wù)。無論說這是宣傳策略也好,一時之計也好,亞馬遜確實把更多的錢留在了顧客的口袋里。貝索斯沒有食言,即便這意味著巨額的花費。
日本管理學(xué)家秋尾森田說過:“不守信用的人如同酩酊大醉的酒鬼,滿嘴都是胡言亂語。這樣的人最后只能引來懷疑和嘲笑。即使他清醒過來,也不會有太大的改變?!笔聦嵰沧C明了貝索斯的決定是正確的。亞馬遜已發(fā)展近20個年頭,數(shù)以億計的忠心的顧客被他招至麾下。密歇根大學(xué)在2007年年底對數(shù)百家美國企業(yè)所做的顧客滿意度調(diào)査中,亞馬遜高居榜首。
說到做到,體現(xiàn)的一種誠信和信譽。有了這一點,個人才能在社會上立足;領(lǐng)導(dǎo)者才能才團(tuán)隊中建立威信。論語提出了“言而無信,不知其可也”的觀點,意思是一個人如果不遵守自己的諾言,違背了契約,就不能贏得大家的認(rèn)可,最后連立身之地都沒有了。因此,領(lǐng)導(dǎo)人不能輕易許諾,一旦說了就要確保去實現(xiàn)。否則,你必將失信于人,最后喪失領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。
我們經(jīng)常碰到這種情況:領(lǐng)導(dǎo)說加完班有獎勵,但是沒有;主管說完成這個大單就會有旅游,但是沒有;上司說會升職加薪,但是沒有。對此,一般員工往往是無可奈何,敢怒不敢言。這樣做長期的后果就是,沒有人再有動力繼續(xù)為公司服務(wù)。
這種松散的制度,往往會讓我們在日常生活和工作中做出很多承諾,由于是口頭的,所以即使違背也無法追責(zé)。這最終導(dǎo)致的是個人或者企業(yè)公信力的缺失。
讓所有人都成為贏家,而不是整天想著利益獨占
企業(yè)的最終目的是什么?通俗地講就是“掙錢”。其實每個人心中都有一種樸素的想法,那就是:別人得到了,我就得不到了。然而事實真的是這樣嗎?
安踏創(chuàng)始人丁志忠曾經(jīng)提出過“49%理論”,這個理論來自他的父親。父親教導(dǎo)他:做每件事情,都要讓別人占51%的好處,自己永遠(yuǎn)只要49%。丁志忠最初不能理解,這不是明擺著吃虧嗎?哪有這樣做生意的?后來他慢慢理解了:這樣做看起來是暫時吃虧,但他卻贏得了客戶的長期合作。讓客戶更加認(rèn)同,更加尊重,更加信任。
古語云:“合則兩利,分則兩傷?!边@就意味著,如果你不能對自己的利益有所讓步,那么必定沒有合作的空間。兩只刺猬靠得太近,只能讓互相都受傷。一心想著獨占所有的好處,最后往往是什么好處也得不到。佛教六道輪回中,有一道被稱作“餓鬼道”,里面的餓鬼有著極大的肚子和極細(xì)的喉嚨,他們想吃掉一切,最終卻什么也吃不到。
創(chuàng)立臺塑集團(tuán)后,王永慶對待跟自己打天下的人一樣非常用心。他始終堅持的目標(biāo)是,讓大家得到應(yīng)有的回報和福利。不止同患難,更要同富貴。當(dāng)他得知有主管得了呼吸道疾病時,他主動打電話問候。同時聯(lián)系最好的醫(yī)院安排該主管治療。王永慶明白打拼的不易,也懂得人才付出之后應(yīng)該得到應(yīng)有的回報。他把對員工的關(guān)愛融入到切實的關(guān)懷之中,而不僅僅只是口頭支票。
王永慶不僅僅把公司以商業(yè)的理念來經(jīng)營,更以一顆仁慈的心來經(jīng)營。他知道企業(yè)是一個個有血有肉的人組成,臺塑的戰(zhàn)斗力和凝聚力來源于此。讓所有人收益,就是讓整個企業(yè)收益。所以我們不難理解王永慶去世后,臺塑為何有那么多老員工在他的靈前失聲痛哭。這些老員工緬懷的是王永慶那一顆讓所有人受益的心。
史記·貨殖列傳有云:“天下熙熙,皆為利來;天下攘攘,皆為利往。”逐利是人的本性,但我們往往被眼前的利益沖昏了頭腦。這個世界上的財富很多,比你所能看到甚至想到的更多??梢哉f,只要團(tuán)結(jié)一心,就沒有得不到的財富。
隨著全球化的進(jìn)一步發(fā)展,每個人的利益交匯也越來越密切,大家相互依存,誰也離不開誰,這是一種普遍的形勢。我們不能再用“我興你衰”、“零和博弈”等思維來看世界,看周圍的人。