身為管理者，可能每天都有很多事情要去做，忙得不可開交，但這并不代表這些事情真的需要你去做。其實你只需要把這些事情統(tǒng)籌分類一下，把關鍵性的事情留給自己，把相對不那么重要的事情授權給合適的下屬去做，并給他們提供指點和支持。這樣管理就會變成一件簡單的事情。要記住，偉大的管理者是最有空的，他們絕不會當老黃牛，他們知道什么事情該由自己做，什么事情該授權給別人做。

經(jīng)營企業(yè)靠的是“王道”，而非“霸道”

經(jīng)營和管理企業(yè)，有兩種不同的思路：一個叫“王道”，一個叫“霸道”。所謂王道，指的是做一個產(chǎn)業(yè)，要和別人合伙來做，一起把產(chǎn)業(yè)做大，讓大家都有錢賺，使大家的路越走越寬。所謂霸道，是指一人獨大，這個產(chǎn)業(yè)我全做，形象地說就是“走我的路，讓別人無路可走”，壟斷就是典型的“霸道”經(jīng)營。

從競爭態(tài)勢上來看，在某一行業(yè)、某一地區(qū)形成“一強多弱”的格局之后，即便“一強”處處占據(jù)上風，但如果“多弱”聯(lián)合起來，一起對抗“一強”，“一強”也不一定能完勝。而且市場處于不斷變化之中，企業(yè)的口碑很重要，“一強”能否聚攏下線企業(yè)，能不能得到其他企業(yè)的支持和消費者的認可，很大程度上決定了企業(yè)的命運。因此，企業(yè)實力再強也不要處處顯露“霸氣”，因為做人不能太“霸道”。

某公司的張經(jīng)理發(fā)現(xiàn)市場上出現(xiàn)了竄貨，于是向總經(jīng)銷商反映情況。總經(jīng)銷商對此反應冷淡，嘴上對張經(jīng)理說：“我馬上派人去查，查出來就要嚴厲處罰?！钡^了幾天，總經(jīng)銷商依然沒有查出貨是從哪里發(fā)出來的？沒辦法，張經(jīng)理只好親自出馬，去零售商店詢問情況，通過層層查下去，最后發(fā)現(xiàn)是總經(jīng)銷商自己竄的。張經(jīng)理非常氣憤，但為了賺錢，不好與總經(jīng)銷商撕破臉皮，但是心里卻想著：“你和我耍心眼，看我以后怎么對付你，吃了我的，早晚讓你吐出來！”

案例中，那位總經(jīng)銷商的行為不僅是“霸道”，更是“賊道”。他在經(jīng)商中違反了誠信原則，用非正當手段牟利。這種做法只會引起合作伙伴的極大反感。這樣的總經(jīng)銷商，早晚會砸爛自己的招牌，因此，我們應該引以為戒。

作為一家實力較強的企業(yè)，也許在某一時期、某一區(qū)域，你的成功會引起同行的敬重。但是管理者千萬不要自以為是，認為天下是自己的，霸道得不可一世。要知道，得人氣者得天下，無論你的企業(yè)實力多么強大，如果“失道”，必然寡助。李嘉誠那種“有錢大家賺”、“要對手不要敵人”的經(jīng)營思想，值得每一位企業(yè)管理者學習。

華人首富李嘉誠的生意做到了全世界，但他卻沒有任何“霸道”作風。相反，他處處表現(xiàn)得很平和，對待同行企業(yè)，十分尊重和友好，充分彰顯了“王者風范”。當年牛根生等企業(yè)家組團拜訪李嘉誠，當時的李嘉誠已經(jīng)７９歲了，但他卻早早地守候在電梯前。當代表團從電梯里走出來時，他和他們逐一握手。席間，李嘉誠逐桌坐下，和每一位成員親切交談，回答他們的提問。當代表團告別時，李嘉誠再次將他們送到電梯。從李嘉誠的表現(xiàn)和他一貫的經(jīng)營思想來看，他所奉行的是“王道”經(jīng)營思路，而絕非“霸道”。

俗話說得好：“多一個幫手，就多一條出路?！弊錾庖矐c人為善，而不能不顧同行的利益，否則，就很容易樹敵，就會把生意做得越來越孤立。反過來，如果像李嘉誠那樣，即使自己是一家獨大，也懂得與人合作，并考慮合作者的利益，達到利益均沾，雖然短期內(nèi)可能少賺一點，但從長遠來看，會獲得數(shù)不盡的合作機會和源源不斷的利益。這樣才能把生意越做越大。

管理者不能事必躬親，必須要有所為，有所不為

很多中小企業(yè)在起步階段，領導者往往一人多能、一人多職。隨著公司慢慢發(fā)展壯大，有些事情不需要他們?nèi)プ隽?，但他們已?jīng)養(yǎng)成了事必躬親的習慣，覺得誰做事都不放心。結果，因為需要做的事情太多了，領導者往往迷失在繁雜的事務里，效率低下。

其實，真正做大事者應該“有所為，有所不為”。面對企業(yè)管理的眾多繁雜的事務，應該清醒地認識到：哪些該“為”，哪些該“不為”。對于那些應該自己做的事情，努力去做好，對于那些不應該自己做的事情，授權給他人去做。

優(yōu)秀的領導者往往把主要的精力放在“做決策”和“用人”上，他們認為做好了這兩項工作，就能全盤性地把握大局，至于那些具體性的事務，他們不會牽扯太多的精力，而是大膽地交給下屬去辦。在“有為”與“無為”中把領導與下屬擰成一股繩，實現(xiàn)最大合力。

有一位企業(yè)家管理方式很簡單，他只過問３件事：財務狀況、產(chǎn)品質量、市場反饋。他認為這３件事關系到企業(yè)的命脈，把關好這三方面的事務，公司就能穩(wěn)步地發(fā)展下去。也正是因為他敢于放手那些小事，他才有時間悠閑地旅游和打球。

這位企業(yè)家的做法是高明的，他沒有被紛繁的企業(yè)管理事務和市場亂象所迷惑，而是抓住了經(jīng)營的幾個關鍵點，而后把更多的時間放在關乎企業(yè)生死存亡的大事上。這樣他才能跳出企業(yè)這個龐雜的“局”，用樂觀、冷靜、理智的思維去思考企業(yè)的未來。

美國投資大師喬治·索羅斯就是這么做的，他對部下采取“放任”的態(tài)度，把公司的很多事情都交給員工去打理。他鼓勵員工“先斬后奏”，經(jīng)常對員工說：“很多事情你們自己拿主意就好，不用事前向我請示，如果每件事情都向我匯報會錯失掉很多時機?！彼髁_斯為什么大膽放權給員工呢？其實，這與一件事情有很大關系。

有一次，索羅斯從國外出差回到辦公室，還沒坐下來，秘書就抱著一大疊文件過來讓他簽字。這些文件都是他出差的日子里積下來的，索羅斯翻看了文件之后，發(fā)現(xiàn)里面有幾個文件還非常重要。索羅斯非常生氣地質問道：“部門的經(jīng)理都在忙什么，這些文件為什么不讓他們簽，你知道耽誤的幾天浪費掉多少機會嗎？”

秘書一臉委屈地答道：“這都是你自己定下的制度，每份重要文件都必須交給你親自過目?！彼髁_斯聽后，馬上想起他曾經(jīng)在一次會議上說過這句話，頓時覺得自己真是搬起石頭砸自己的腳。于是他立即召開部門經(jīng)理會議，向大家宣布了一個重要決定：“除非碰到你們沒有辦法解決的問題，否則不要耽誤我打球的時間?！?/p>

從此，秘書再也沒有抱著成堆的文件來找索羅斯簽過字。有時候，索羅斯會自我解嘲道：“這幫家伙都把我晾在一邊，不再理我了。”正因為索羅斯懂得有所為，有所不為，懂得下放權力，他才能有更多的時間去思考公司戰(zhàn)略層面上的問題。

當然，下放權力給員工并不意味著管理者對員工的工作進展不聞不問，任由員工“胡作非為”，而是讓員工主動承擔起屬于自己的責任。管理者只有做到了這點，員工才能有機會獲得成長，也才能讓自己告別“窮忙”一族，更好地去思考和把握企業(yè)發(fā)展的大局。

領導的任務不是替下屬做事

孔子在論語中講：“在其位，謀其政；不在其位，不謀其政?！敝傅氖遣蝗プ霾辉撟龅氖拢@樣才有時間和精力去做該做的事?？墒呛芏喙芾碚卟幻靼走@個道理，他們以為做得多就等于效率高，總習慣于“一肩挑”，把下屬該做的事情也做了，以為這樣能贏得下屬的敬佩。如果真是這樣，領導者要下屬干什么？那還不如他一個人單干。

王強是某公司的企劃部總監(jiān)，每當他和朋友談及近況時，他就會說：“最近忙死了，公司有新品上市的企劃，我要做產(chǎn)品定位、廣告創(chuàng)意、軟文寫作、上市活動設計、物料制作等等一大堆的事兒，我還要巡視市場、擬定促銷方案、媒體購買和執(zhí)行促銷活動……”

朋友們感到奇怪，就問：“你是部門的領導，你手下還有一幫人呢？他們干什么去了？怎么都由你來干呢？”王強則無奈地說：“他們？別提了，他們有他們的事做，況且這些事他們也做不了……”事實真是這樣嗎？當然不是，現(xiàn)在我們就來看一看，當王強忙碌時，他的下屬們都在做什么。

當王強坐在電腦前面苦思冥想幾個小時，只為寫一個企劃案時，他的下屬們已經(jīng)瀏覽了很多網(wǎng)頁，然后在互聯(lián)網(wǎng)上看了一場長達兩個小時的ＮＢＡ直播；當王強為了制定一份新的市場管理制度，把頭皮都抓破了時，他的下屬們已經(jīng)聊完了國內(nèi)明星的花邊新聞，開始將話題轉移到科比的風流韻事上了；當王強為了一份印刷品、幾樣物料、一則報紙廣告，多次往返于公司與印刷廠、廣告公司、報社之間時，他的下屬們正在辦公室吹著空調，吃著零食，天南海北地神侃瞎聊。

為什么王強不將手頭的工作分一部分給下屬做呢？他完全可以安排下屬做市場調研，安排下屬負責軟文寫作，安排下屬擬定促銷方案。難道他擔心下屬做不好？如果他的下屬連這些技術含量較低的工作都無法勝任，那當初公司又為什么經(jīng)過層層篩選，將這些人招聘進他的部門呢？

請不要笑話王強，因為很多管理者和王強有類似的表現(xiàn)——上班比誰都早，下班比誰都晚，做的事比誰都多。整天忙得暈頭轉向，而他們的下屬卻閑得沒事可做，只好通過上網(wǎng)、游戲、看新聞、聊天來打發(fā)時間。管理者為什么有那么多事情要做呢？因為很多原本不屬于他們的事情，都被他包攬下來了。說得更明白一點，他們在做自己應該做的管理工作的同時，還在任勞任怨地替下屬做事，“敬業(yè)”精神可見一斑。

管理者并不同于普通員工，他們通常是戰(zhàn)略任務的制定者、任務的下達者、工作進展的監(jiān)督者，而不是具體事務的執(zhí)行者。如果管理者“閑”不住，把原本應該由員工做的事情做了，那他并不是一個值得稱頌的領導者。相反，他是一個拙劣的領導者，因為領導者的任務不是替下屬做事，而是讓下屬服從自己的命令，替整個團隊和公司做事。所以，領導者一定要明確自己的職責，千萬不要越俎代庖。

給下屬一個證明自己的舞臺

一棵樹的成長需要肥沃的土壤，一個人的成長需要適宜的平臺。優(yōu)秀的管理者總是在人才需要證明自己的時候給他舞臺，給他機會，給他信任，給他支持，使他有機會展現(xiàn)自己的才華，從眾人中脫穎而出。

戰(zhàn)國時期的平原君趙勝就是這樣的人，當年若不是他給毛遂一個參與說服楚王的機會，毛遂也就不會有會晤楚國君王的平臺，縱然他很有才華，也難以展現(xiàn)自己。同時，恐怕趙勝說服不了楚國與趙國聯(lián)盟，趙國就難以獲救。由此可見，給下屬一個證明自己的舞臺，成就的不僅僅是下屬，更能成就整個團隊、企業(yè)和國家。所以，管理者要懂得給下屬機會，為下屬搭建舞臺，信任并支持下屬去展現(xiàn)自己，這也是成就企業(yè)的重要良方。

晉商曹氏在沈陽開設富生峻錢莊，投資七萬兩白銀，并讓掌柜全權負責經(jīng)營。可是歷經(jīng)幾年，掌柜非但沒有為東家賺到錢，反而把東家的錢賠了進去。當曹氏聽到掌柜的匯報時，不但沒有斥責掌柜，反而安慰他說：“這次虧損不是你的經(jīng)營失誤，也不是你能力不足所致，而是客觀原因造成的，你不用自責?！?/p>

又過了幾年，富生峻錢莊依然虧損，掌柜覺得對不起東家，抱著愧疚的心情提出辭職。但曹氏卻很信任他，再次安慰他：“做生意有賺有賠，我相信你的能力?！比缓笥帜贸龅谌P本錢，鼓勵掌柜大膽去干。

在東家的信任與激勵下，掌柜決心全力以赴，為東家賺錢以報答東家。他總結前兩次失敗的教訓，調整了經(jīng)營策略。幾年后，富生峻錢莊把前兩次虧本的錢都賺回來了，而且還獲得了巨額盈利，并成為沈陽金融界的大戶。

給下屬一個證明自己的舞臺，即便下屬曾經(jīng)在這個舞臺上有過失敗的表演，只要他有實力，你就不妨給他一次為自己正名的機會，一次不行，再給一次。相信下屬在你的這種信任下，一定會不辜負你的期望，做到你想要的結果。

有一位經(jīng)營管理超市２０年的總經(jīng)理，在總結自己如何提升管理效率，如何保證超市效益蒸蒸日上時說，“管理是什么？管理就是借助別人的手去達到自己想要的目標。要想提高管理效率，要想企業(yè)生生不息，管理者就要充分的信任下屬，積極為下屬搭建舞臺、創(chuàng)造機會，然后授權給下屬去干，讓下屬證明自己的能力，也證明管理者的用人有多么明智。最后，下屬一定不會讓你失望的?！?/p>

聰明的管理者就應該這樣：不斷給下屬提供廣闊的施展空間。把任務交給下屬，然后在一旁關注下屬、支持下屬，必要的時候給下屬一些指點，與下屬商討解決問題的最佳方案。如果你能做到這些，你已經(jīng)是很了不起的管理者了。

管頭管腳，但不要從頭管到腳

權力是管理者依仗的最大資本，有了權力之后，管理者才能實施有效的管理。但不少管理者把權力當做監(jiān)控他人，顯示個人權威的工具。最典型的表現(xiàn)就是，從戰(zhàn)略目標的制定，到戰(zhàn)略目標執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)，什么事情都要過問。在這種嚴格控制中，最忙最累的人是管理者，最反感最失望的是員工，而且企業(yè)發(fā)展的局面遲遲無法打開。

第二次世界大戰(zhàn)時，有人問一位將軍：“什么人適合當頭兒？”將軍的回答是：“聰明而懶惰的人?！惫芾碚叩闹饕ぷ魇侵贫☉?zhàn)略目標，然后找正確的人去實施。

管理的奧妙就在于“管頭管腳”，但千萬不要從頭管到腳，這樣才能使管理變得簡單有效。但是，很多管理者有一個通病，他們習慣于相信自己，不放心別人，經(jīng)常不禮貌地干預別人的工作。這個通病形成了一個怪圈：管理者喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親，獨斷專行，疑神疑鬼。這也讓部屬們越來越束手束腳，感覺不舒服，并漸漸失去寶貴的主動性和創(chuàng)造性。時間長了，企業(yè)就會得弱智病。

要想管好“頭”，就要重點解決兩個問題：“做什么”和“誰來做”?！白鍪裁础笔菓?zhàn)略，是目標，誰來做是授權，也就是說管理者清晰地描繪企業(yè)的未來，制定戰(zhàn)略路線和具體目標，然后將具體的目標分配給合適的員工去完成。

身為管理者，要做的是給員工創(chuàng)造一個寬松、信任并能獲得強有力支持的工作環(huán)境。杰克·韋爾奇說過：“我的工作是為最優(yōu)秀的職員提供最廣闊的機會，同時最合理地分配資金。這就是全部。傳達思想，分配資源，然后讓開道路?！迸c此同時，將合適的人放在合適的職位上，將具體的工作交給合適的人去做，這樣員工的潛能自然會迸發(fā)出來。

要想管好“腳”，就要堅持以工作結果論英雄。舉個例子，在越野比賽中，只要規(guī)定起點和重點，以及比賽的路徑，每個人都可以按照自己的方式去沖擊冠軍。至于誰快誰慢，為什么快，為什么慢，越野比賽的舉辦方根本不用去管。

同樣的道理，在企業(yè)管理中，管理者也可以這樣做。比如，有些高科技公司采取彈性工作時間，不規(guī)定員工幾點上班，幾點下班，上午干什么，下午干什么，對于特定的任務，管理者只給員工一個完成的期限，具體怎么完成由員工自行安排。最終，以結果來衡量員工的工作業(yè)績。這樣能給員工足夠的空間，員工也會回報公司更多的努力，從而形成一種良性循環(huán)。

只有把權力放出去，你才是真正的權力擁有者

“緊攥著拳頭里面什么也沒有，張開雙手你才能擁有全世界?！庇眠@句話來形容授權的重要性再恰當不過。身為管理者，你不能沉浸于掌握權力、擁有地位的喜悅中，而應該正確地運用手中的權力，積極帶動下屬為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。如果你做不到這一點，總是把權力牢牢抓在手里，處處控制著下屬，那么你不可能做好管理者，不可能把企業(yè)帶向新的發(fā)展高度。

權力是公司賦予管理者來管理公司的，而不是管理者耀武揚威、控制別人的武器。當管理者把權力攥在手里時，其實不是權力的擁有者，而是權力的奴隸，是企業(yè)的罪人。

習慣于相信自己，對別人不放心，喜歡粗魯?shù)馗缮鎰e人，這是許多管理者的通病。這樣做會形成一個怪圈：管理者喜歡從頭到尾地管，喜歡事必躬親、獨斷專行，還會變得疑神疑鬼。同時，下屬越來越束手束腳，養(yǎng)成依賴、封閉的習慣，最后他們把主動性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。

杰克·韋爾奇有一句名言：“管得越少，成效越好。”要想管得少，最簡單的辦法就是把權力放出去。這不僅是一種管理的境界，也是一種管理的智慧和胸懷。韋爾奇認為，管理者不懂放權，事必躬親，只會累壞自己。退一萬步說，管理者不為企業(yè)著想，也要為自己的身體健康著想，為此，你必須學會放權給下屬，這樣解放自己，讓管理回歸簡單。

哈佛商學院的大學教授邁克爾·波特曾經(jīng)說過：“領導者唯有授權，才能讓自己和團隊獲得提升。”當你認為某個下屬有能力完成某項工作時，你要做的就是給他權力和自由，信任并支持他做好該項工作。這樣才能充分調動下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，下屬也才有機會大顯身手，為企業(yè)創(chuàng)造效益。

要做放權的劉邦，不做專權的朱元璋

漢高祖劉邦曾問群臣：“吾何以得天下？”群臣的回答多種多樣，但是都不得要領。于是，他只好自己說出答案：“我之所以有今天，得力于三個人，運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如張良；鎮(zhèn)守國家，安撫百姓，不斷供給軍糧，吾不如蕭何；率百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”

劉邦的話既表明慧眼識人的重要性，更表明信任下屬、正確授權的重要性。說到授權，有些管理者可能會這樣想：“如果我把權力授予下屬，那我所掌控的權力就少了，如此一來，我這個管理者豈不是名存實亡？再者，下屬有了權力之后，如果胡作非為，我該怎么辦呢？”尤其是在古代戰(zhàn)爭年代，授權給下屬往往有很大的風險，下屬權勢大了之后，可能篡權奪位，這樣后果豈不是很嚴重？

其實，授權并不等于放權，授權只是將一部分權限交給下屬，讓他們自由發(fā)揮自己的能力，展示自己的才華。根本性的大權仍然掌握在領導者手里，就像放風箏一樣，領導者始終牽著風箏的線。當風箏飛行路線有所偏差時，領導者只需輕輕拉一拉手中的線，讓風箏按自己的期望去飛翔。

況且，授權的目的是為了把公司經(jīng)營管理好。如果領導者在意權力上的爭奪，把權力緊緊攥在手里，那么僅憑你一人之力，是難以把公司管理好的。這就是為什么很多領導者每天操勞，甚至都累趴下了，公司發(fā)展卻一塌糊涂。這就是因為他們不懂得授權。如果懂得授權，那么管理將變得輕松許多。

與劉邦的英明授權相比，明太祖朱元璋的專制集權做法，就顯得太過愚蠢。朱元璋建立明朝之后，專權的做法立刻暴露出來，他誅殺開國功臣，以廷杖、文字獄凌辱官員，廢除了丞相，集大權于一身。這些專制的做法使得當時的讀書人都不愿意出來當官，一時間人才凋零。但是，全國軍政大權集于皇帝一人，致使政務十分繁忙。朱元璋雖竭盡全力，但是拼上老命無法承擔。

其實，企業(yè)管理與治理國家的道理是一樣的，搞專制主義是難以將企業(yè)管理好的，唯有懂得放權，正確授權，給部屬充分發(fā)揮能力的機會，才能借眾人之力，打造一支有戰(zhàn)斗力的團隊。

領導者確定一個戰(zhàn)略目標后，讓下屬自主發(fā)揮聰明才智去實現(xiàn)這個目標，這樣才能充分調動下屬的積極性。身為管理者，絕不要對員工的具體工作指手畫腳，你只要給他們指定一個方向，把具體的事務交給他們就行了。

管理者要明白的是，一個人的能力是有限的，即使你非常有才華，靠你一個人來指揮一切，你終究還是忙不過來的。因此，你必須學會有效地授權，讓整個部門的每個員工都動起來，讓大家自發(fā)地做自己擅長的工作，這樣才能把工作做好。

合理授權，給員工足夠的空間發(fā)揮

領導者管理企業(yè)的最佳手段是抑制過剩的權力欲，而不是放縱自己的權力欲。因為管理者是帶領下屬完成目標的領頭羊，而不是通過個人能力實現(xiàn)目標的孤膽英雄，因此，通過合理授權，最大限度地挖掘和調動下屬積極性，是每個管理者都應該去做的事情。

大量的實踐證明，一個成功的領導者往往是這樣的：他們最大限度地把權力授予給下屬，并全力支持下屬的工作。他們相信自己的眼光，相信下屬能把工作做好。

員工不是機器，不是工具，即便是生產(chǎn)線上的員工，也需要一定的自由權限，當他們疲憊時，可以停下來喘息；當他們精神抖擻時，可以加快工作速度。這種對自由的渴望，是每個員工都具有的心理。杰克·韋爾奇的實踐證明，把決策權盡量下放給那些做事的員工，可以極大地提高做事的效率，因為他們最了解自己的工作，了解真相。

通過權力下放，可以表達對員工的信任，激起員工的積極性，使每個負責具體工作的員工，都把本公司的發(fā)展和前途看作自己的職責，使每一個擁有獨當一面的有能力的人，都能充分發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。

不過，有兩個問題值得管理者們注意，第一個問題是：合理授權，重在“合理”，即授予員工的權限應該與具體工作相匹配，既不能權力過小，也不能權力過大。第二個問題是，合理授權之后，絕不要干涉員工。下面我們來逐一分析這兩個問題。

首先，關于授權的“合理”性問題，有這樣一個案例：

趙總屬下有幾名得力的中層管理者，他對這幾位管理者都非常信任，經(jīng)常把公司一些較為重要的事務交給他們。只不過，趙總授權時有一個特點，那就是授權過多。

比如，公司有個重要客戶需要公關，趙總會對一位中層說：“這件事交給你了?！钡沁@位中層正在負責人才招聘工作，他去公關重要客戶了，誰負責招聘工作呢？趙總說：“人才招聘工作繼續(xù)由你負責?！笨墒沁@位中層除了負責招聘工作之外，還在負責采購工作，于是趙總又說：“采購工作繼續(xù)由你負責?！?/p>

就這樣，這位中層一下子負責３項工作，趙總給了他很大的權限：“有什么問題自己決定，需要資金直接找財務，就說我發(fā)話了?！钡珕栴}是，這位中層一人負責３項工作，明顯力不從心……

在這個例子中，趙總給屬下授權過多，導致屬下壓力過大，可能會累垮了屬下，還會影響工作完成的質量。這種過度的授權，是每個管理者都要注意避免的。最好的做法是，一次只授予一種權利，讓員工專注地完成目標，這樣便于執(zhí)行到位。

授權以后絕不去干涉下屬，這是管理者自信的表現(xiàn)，也是信任下屬的表現(xiàn)。如果你不信任下屬，就不要把權力授予給他。正如美國內(nèi)陸銀行總裁曾說過的那樣：“授權給他人后就完全忘掉這回事，絕不去干涉?！?/p>

挑選合適的授權對象

選擇合適的授權對象，是管理者授權的第一步。怎樣才能選出最合適的授權對象呢？這就要求管理者對準授權對象進行細致的考核，了解其人品、能力、特長和工作經(jīng)驗。

管理學大師杰夫曾經(jīng)說過：“善于發(fā)現(xiàn)人才還是第一步，只有真正用好人才，才能真正產(chǎn)生效益?！币驗槊總€員工都有自己的特長和優(yōu)勢，只有把員工放在最合適的崗位上，把最合適的工作交給他們，他們才會發(fā)揮最大的潛力，把工作做到位。

在柯達公司的發(fā)展史上，曾有段時間前后更換了五位職業(yè)經(jīng)理人進行企業(yè)改革，但都以失敗告終。接二連三的失敗引起了柯達股東的不滿，在強大的壓力下，董事長凱伊·Ｒ·懷特被迫辭職，然后由喬治·費雪擔任公司的總裁。

５３歲的費雪是一名應用數(shù)學博士，他曾在貝爾實驗室和摩托羅拉公司任職。他明白擔任柯達總裁所面臨的困難，但是當媒體問他準備采取哪些措施帶領柯達走出困境時，他只是輕描淡寫地說：“柯達有自身的優(yōu)勢，我希望在公司現(xiàn)有的基礎之上，尋求令人鼓舞的增長?！?/p>

如此簡答的回答讓人吃驚，很多媒體認為他是一個沒有真才實學的人。分析家格勒熱還說：“我認為沒有人能夠做到這樣。但是如果費雪做到了，那將是商界一大奇跡?！焙苊黠@，外界人士并不信任費雪能幫柯達不利的發(fā)展局勢。

然而，費雪上任之后立刻放了“三把火”，第一把火是開展電子學產(chǎn)品業(yè)務，第二把火是壓縮貸款。第三把火是加強企業(yè)產(chǎn)品宣傳，這三大舉措，幫助柯達一步步走出了困境。這個時候，那些站著說話不腰疼的美國市場評論家們才意識到，柯達高層當時讓費雪來擔任公司總裁是多么英明的決定。

費雪用實際行動證明，他是柯達公司管理層最合適的授權對象。站在柯達公司管理層的立場上來看，選對了授權對象，企業(yè)管理就成功了一半。因為把正確的人放在合適位置上，人才的潛力可以最大化的發(fā)揮，成功將變得易如反掌。

１９０３年６月，亨利·福特創(chuàng)辦了福特公司。公司成立后，他設計的“Ａ型車”在一年內(nèi)銷售了一千多輛，之后他又設計了Ｎ型車、Ｒ型車、Ｓ型車，每一款車都十分暢銷。１９０８年，福特公司又設計生產(chǎn)了具有現(xiàn)代意義的Ｔ型車。這款車從問世到停產(chǎn)，福特公司一共銷售了１５４５８７８輛，大大提高了小轎車的普及率。到了１９２５年，福特公司每天能生產(chǎn)９１０９輛車，平均每１０秒鐘生產(chǎn)一輛車，創(chuàng)造了世界汽車史上的奇跡。

福特公司為什么能取得如此偉大的成就呢？這與亨利·福特正確的授權有很大的關系。亨利·福特聘用了管理專家沃爾·弗蘭德斯，讓他全權負責生產(chǎn)方式的改革。在弗蘭德斯的努力下，福特公司實現(xiàn)了生產(chǎn)效率的大幅度提升，使福特公司得以茁壯成長。與此同時，亨利授權給技術員Ｃ·Ｗ·艾夫利和威廉·克朗，讓他們負責將發(fā)動機、主軸、磁電機組裝這三條線上使用的“運動組裝法”推廣到總裝配線上，并獲得了巨大成功。這才使得福特汽車公司有了大批量的流水線生產(chǎn)。

當別人問亨利·福特的成功秘訣時，他說：“我的成功來自于成功用人?！痹谒磥?，把權力授予合適的員工，就等于給員工提供了一個展現(xiàn)自我的舞臺，這樣很容易激發(fā)出他們的潛能，從而帶動企業(yè)發(fā)展。

科學分配任務，把正確的事情交給正確的人

在我們身邊，經(jīng)常會看到這樣的管理者：他們整天到晚忙忙碌碌，時間一天天過去，卻沒忙出頭緒，沒有忙出成效。該解決的問題沒有解決，團隊的各項工作都卡在他們手里，而員工卻閑著沒事做。聰明的下屬想幫忙，他們卻不領情，認為下屬瞎操心。當被人說他們工作方法不對時，他們卻振振有詞：“做事要慢慢來！”

遇到這樣的管理者，不知道是企業(yè)的悲哀，還是員工的悲哀。這樣的管理者通常不知道：身為管理者，最該做的是什么。他們不知道，管理者是通過分配任務、指揮別人來做事的，而不是具體完成工作的人。對一個管理者來說，忙不是他的功勞，忙不是他做不好工作的理由。定計劃、分任務、跟蹤檢查，促成團隊目標達成，這才是管理者的本職工作。

不可否認的是，不少管理者是拙劣的任務分配者。雖然他們也分配工作，但對工作的情況、對下屬的優(yōu)勢不完全了解，經(jīng)常把工作分配給不適當?shù)娜巳プ?，結果當然無法取得好的執(zhí)行效果。等到出了問題之后，他們往往卷起袖子，親自去做。這樣一來，既浪費了時間，又浪費了人力物力，而且還會打擊下屬的積極性。

原則上講，可以把任何一項工作，交給任何人去做。但是在企業(yè)管理中，我們追求的是管理效率，員工追求的也是執(zhí)行效果。因此，你應該選定能夠勝任工作的人，這才叫把工作交給正確的人。這樣往往能取得較好的執(zhí)行效果，下屬在出色完成任務之后，也能獲得成就感。

要想快速地選定能夠勝任某項工作的人，就要求你平時多花時間去了解下屬的能力。比如，你可以要求下屬通過書面形式，把自己的優(yōu)勢、喜歡做什么工作都寫下來，以便你去了解他們。當然，你也可以經(jīng)常和下屬溝通，多觀察下屬，這樣也便于你了解下屬的能力。

舉個例子，你可能知道某個下屬打字速度很快，完成同樣一份材料的錄入，他的速度遠遠快于他人，而且出錯率很低。這樣一來，當你有一些材料需要急用時，你可以把錄入的工作交給這個員工。反之，如果你不知道誰打字快，隨便把這項工作交給一個下屬，而他恰好不擅長錄入，那么不僅耽誤了時間，還會影響你的正常工作需要。

此外，在委派工作時，不妨告訴下屬：你為什么要把這項工作交給他，向他指出他有某項特殊的才能，適合完成這項工作，這樣可以表達你對他的信任和賞識，有利于激發(fā)他的積極性。同時，你應該讓下屬知道，這項工作的重要性，完成這項任務，對公司的直接影響，讓他意識到肩負的責任。

在委派工作時，你有必要解釋一下工作的性質和目標，向下屬交代一些相關的信息，告訴下屬：這項工作要做到什么效果，什么時間完成，在這個過程中向誰匯報工作進程，等等。最后，一定要記得用肯定的語氣對下屬說：“我確信你能做好這項工作?！边@句話對下屬將會產(chǎn)生很大的激勵作用。

把握原則，讓交辦的工作有章可循

在管理中，有一種情況十分常見：你把下屬找來，交給他一項任務。交代之后，你忙其他的事情。接到任務之后，下屬認為你交代的工作不那么著急，于是把你的工作放在一邊，忙他手頭著急的工作。一個星期過去了，你突然想到交代給下屬的事情，于是問下屬要結果，但下屬卻說：“我還沒做好呢！”你火冒三丈，批評下屬做事沒效率，下屬委屈地說：“你又沒說多久完成任務？我怎么知道你什么時候要結果？”頓時你啞口無言……

你碰到過類似的事情嗎？在交辦工作時，你會對下屬說什么呢？為什么有些領導者交辦工作給下屬，下屬三五分鐘就能完成，而有些領導者交辦工作給下屬，下屬拖一個星期甚至半個月？其實，交辦工作是有學問的、需要講原則的。

一般來說，交辦工作需要注意以下三個原則：

第一，具體原則。在交辦工作給下屬時，清楚地告訴下屬：具體要做什么事情？千萬不要泛泛地交代，讓下屬摸不著頭腦，不知道你想讓他做什么。具體原則還包括，這項工作多久完成，達到怎樣的效果。很多領導者只是把工作交給下屬，卻不說明具體什么時間完成，導致下屬認為：領導交辦的這件事不著急，我先放一放。這樣一來，下屬就可能拖著不執(zhí)行，等你需要結果時，得到的卻是失望。要想改變這種狀況，你要做的就是，向下屬講明時間：“這件事交給你去辦，明天上班之前給我結果?！边@樣一來，下屬還敢拖著不執(zhí)行嗎？

第二，適當原則。交辦給下屬的工作量、工作難度要適當，工作量太小、難度太小，無法激發(fā)下屬的積極性，不利于下屬盡職盡責地完成；工作量太大、難度太小，超出了下屬勝任的范圍，下屬就無法取得令你滿意的結果。因此，在交辦工作時，你要考慮到下屬的工作能力、忙碌程度等因素，交辦給下屬適當?shù)墓ぷ魅蝿铡?/p>

第三，匯報原則。下屬在執(zhí)行任務的過程中，有必要適當?shù)叵蝾I導匯報任務的階段性進展情況。當然，這通常指的是系統(tǒng)性、較大的工作任務。很多領導者把任務交給下屬后，就任由下屬去“折騰”，而不要求下屬匯報。等到出了問題，他們要么沖著下屬發(fā)火，要么捶胸頓足暗自懊惱。

你不要求下屬匯報，你不主動和下屬針對交辦的工作進展進行溝通，下屬就可能在執(zhí)行中出現(xiàn)問題。所以，不要等到出了問題，才痛斥下屬的不匯報，而要在交辦工作的一開始，就明確告訴下屬：“及時向我匯報情況，最好兩天一個匯報?！?/p>

根據(jù)下屬的特長進行授權

對ＮＢＡ有一定了解的人，想必對公牛隊的“大蟲”丹尼斯·羅德曼不會陌生。羅德曼加盟到公牛隊的第一天，教練就鄭重地告訴他：“在這里，你唯一要做的只有一件事情?！绷_德曼問教練：“什么事？”教練說：“你每一場比賽，必須搶下１５個籃板球?！本瓦@樣，羅德曼在公牛隊的體系中，鍛煉成著名的“籃板王”。

為什么教練把抓籃板球任務交給羅德曼呢？因為他了解羅德曼，知道他有抓籃板球方面的天賦和特長。其實，領導一個團隊、管理一個企業(yè)，和帶領一個球隊的道理一樣，領導者就像球隊的教練，一定要學會正確地用人，把相應的工作授予對的人。

每個員工都有自己的特長，領導者不能求全責備，而應該根據(jù)他們的特長進行授權。這樣，他們才能做自己擅長的事情，更好地發(fā)揮自己的能力。那么，怎樣才能發(fā)現(xiàn)人才的特長呢？這就需要領導者實現(xiàn)對人才的相關信息進行了解，比如，了解他們的教育知識背景、興趣愛好、專業(yè)特長、工作經(jīng)歷等。只有用心地去了解，才能發(fā)現(xiàn)人才的閃光點，才能避免授權給錯誤的人。

１９８１年底，已經(jīng)成為ＰＣ機操作系統(tǒng)領域“霸主”的微軟公司決定進軍應用軟件領域。當時比爾·蓋茨雄心勃勃，堅定地認為微軟公司不僅能開發(fā)軟件，還能成為具有零售營銷能力的公司。他的想法非常好，但卻在行動中碰到了難題。因為雖然微軟公司有很多軟件設計方面的人才，可是在市場營銷方面卻人才匱乏，這直接導致微軟遲遲無法進入零售市場。

這個時候，比爾·蓋茨意識到必須找到營銷方面的高手來幫忙，經(jīng)過四處打聽，最終他將目光鎖定到羅蘭德·漢森身上，此人是“肥皂大王”尼多格拉公司的營銷副總裁。因為漢森具有豐富的市場營銷知識和經(jīng)驗，于是他把漢森引入微軟。

當時微軟的高層主管對蓋茨的做法很不放心，因為漢森雖然是營銷專家，但是對軟件一竅不通。而蓋茨認為，漢森雖然不懂軟件，但是在公司廣告、公關、產(chǎn)品服務，以及產(chǎn)品的宣傳與推銷方面，能起到十分重要的作用。

漢森進入微軟之后，在營銷方面得到了蓋茨的大力授權，他也因此給那些只懂得軟件、不懂市場的微軟精英們上了一堂統(tǒng)一商標的課。在漢森的強烈建議下，微軟公司所有的產(chǎn)品都要以“微軟”為商標出現(xiàn)，不論是哪種類型的產(chǎn)品，都要打出微軟的品牌。不久，微軟在美國、歐洲乃至全世界被世人熟知，微軟的產(chǎn)品也迅速被人接受，其市場占有率也迅速得以提升。

員工擅長做什么事情，你就把他擅長的工作方面的權力授予他，讓他自主地完成相關的任務。這種做法是管理者在授權時必須重視的問題。比爾·蓋茨之所以把營銷方面的權力授權給漢森，是因為漢森是一位營銷專家。同樣的道理，在你的企業(yè)和團隊中，也有一些人才是某方面的專才，如果你能發(fā)現(xiàn)他們的專業(yè)優(yōu)勢，并大膽地授權給他們，他們也會給企業(yè)帶來巨大的效益。

不要當救火隊員，讓員工自己解決難題

不少企業(yè)管理者熱衷于幫助下屬解決問題，并為自己解決問題的能力而感到自豪，實際上，這種“保姆式”的管理是非常不明智的。一個高明的管理者，不會給員工當救火隊員，他們會把權力下放，讓員工自己來解決。

一般來說，下屬在工作上對上司都有或多或少的依賴，當他們遇到困難時，第一時間想到的不是怎樣解決，而是向領導請示。如果管理者開了幫下屬解決問題的先例，他們便會變本加厲，把那些問題統(tǒng)統(tǒng)交給領導，而自身的能力卻越來越退化，久而久之，管理者就會在不知不覺中淪為下屬的保姆。

為了避免成為整個團隊的救火員，管理者一定要學會充分借助“外腦”的力量來解決問題。美國的杜邦公司是全球最大的化學公司，這家公司的快速發(fā)展，就離不開管理層“巧借外腦”的管理智慧。

在杜邦公司的發(fā)展初期，盡管企業(yè)的高層管理人員并不在少數(shù)，但他們的精力和時間大多都耗費在管理員工上，根本無心去研究市場情況，也無力為企業(yè)發(fā)展做出更長遠的規(guī)劃。

在這種情況下，經(jīng)濟研究室成立了，該研究室是由受過專職培訓的經(jīng)濟學家組成，這些專家對杜邦公司的一切經(jīng)營狀況都十分清楚，他們的工作內(nèi)容就是著重研究全美和全球的經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀、結構、特點以及發(fā)展趨勢。此外，該研究室還會專門有針對性地調查與杜邦公司產(chǎn)品有關的市場動向，以及與杜邦公司利益相聯(lián)系的經(jīng)濟動向，并對其進行分析和預測，進而為杜邦公司高層的決策提供準確必要的依據(jù)。

事實證明，這個智囊團的存在，幫助該公司做出了一系列正確決策，杜邦公司的業(yè)務范圍也從剛開始的化纖、生物、醫(yī)藥、石油等領域，擴展到電子、運輸?shù)绕渌袠I(yè)，項目數(shù)量更是達到了１８００種之多。

親自幫助員工解決難題，純粹是“狗拿耗子多管閑事”，不僅壞了規(guī)矩，還打亂了原本的管理部署，反而會造成管理上的混亂。一個高明的將軍，永遠不會親自沖鋒陷陣，而是把這些交給手下的士兵，企業(yè)領導者也是一樣，借助下屬的能量以及“外腦”的智慧解決問題，才是節(jié)省管理成本、提高團隊工作效率的明智之舉。

讓員工學會自己走路，不要老是手拉手

有些管理者在授權給下屬做某項工作后，忍不住去過問、插手甚至是替下屬完成工作。他們就像很多父母，對孩子始終不那么放心，擔心孩子不會自己走路，于是不自覺地拉著孩子的手，生怕孩子摔跤受傷。這一點在著名的旅店大王·希爾頓的父親身上就有很典型的表現(xiàn)。

唐納德·希爾頓曾經(jīng)以５０００美元起家，歷經(jīng)艱苦奮斗和磨難，終于把旅店開遍美國及世界各地，成為舉世聞名的旅店大王，也成為美國經(jīng)濟的十大財閥之一。他的成功很大程度上歸功于他“用人不疑”的管理風格。

希爾頓２１歲時，父親把一個小旅店的經(jīng)營權交給他，同時轉讓給他部分股權。然而，在那段時間里，父親經(jīng)常干預他的經(jīng)營，這讓他非常惱火。父親為什么這樣做呢？因為他覺得兒子還太年輕，而且家族事業(yè)尚未穩(wěn)固，經(jīng)不起兒子可能的失誤帶來的打擊。于是，年輕的希爾頓深深品嘗了有職無權、處處受制約的苦頭。

后來希爾頓成為有實權的管理者，他從父親的干涉行為中反思了另一種管理策略，那就是只要授權給下屬，就會給他全權，絕不會輕易干涉。這樣，被授權的下屬才有機會證明自己的能力，證明自己到底是對還是錯。

在希爾頓這種管理思想的指導下，他前前后后提拔了很多基層的員工，由于他們有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，因此能把管理工作做得很出色。希爾頓對被授權的員工十分信任，總是放手讓他們自己去干。如果員工犯錯了，他會叫他去辦公室，單獨和他談話，他會先安慰員工，再幫員工客觀地分析錯誤，并一起研究解決方案。正是這種充分信任和寬容的態(tài)度，讓員工非常受鼓舞，也使全部管理人員都對他信賴、忠誠，對工作非常認真負責。

希爾頓不像他的父親，老是拉著下屬的手走路，而是鼓勵員工自己走路。從希爾頓的授權方式中，我們可以發(fā)現(xiàn)：一經(jīng)授權，充分信任和放權，這是高明的管理之道，也是鼓舞人心的有效手段，也是管理者自信的表現(xiàn)，更是一條通向事業(yè)成功的途徑。

管理者要相信下屬的辦事能力，授權后盡量不要干涉、不要插手下屬的工作，只需要適當關注下屬的工作進展即可，這樣下屬才有機會按照自己的想法、按照自己的方式去自由地工作。如果你做不到這些，干脆不要授權給他。

管理者不是保姆，不可能時刻看著下屬，時刻指導下屬。事實上，下屬也并不像你樵象的那樣無能，很多時候，你只需要放權給他們，告訴你的期望，下屬就會給你一個滿意的答案。也許下屬辦事的方式與你不同，但只要他能達到你想要的結果，那就是成功的。

授權收權，要做到收放自如

授權不是最終的目的，而是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一種手段。老板通過授權，可以充分調動被授權者的積極性，借助大家的力量，使大家團結在一起，各司其職，把公司的事務做好。而不是把企業(yè)的權力分封給各個部屬，然后老板當甩手掌柜。因此，在授權之后，老板還要學會收權，沒有收權同樣是行不通的。

老板必須明白，只有自己才是企業(yè)的真正負責人、長期的負責人。不論屬下的管理者多么聰明，多么負責盡職，多么忠誠可靠，都無法完全取代你在企業(yè)中的權威性和影響力。如果授權下屬，下屬執(zhí)行不到位，甚至把工作搞得一團糟，這時候老板就有必要對權力進行調整，收回授予的權力，或另選授權對象。

１９８９年４月，宏基公司總裁施振榮任命劉英武為宏基執(zhí)行總裁。劉英武是何許人也？他是畢業(yè)于普林斯頓大學計算專業(yè)的博士，曾在ＩＢＭ公司軟件開發(fā)實驗室電腦部擔任主管長達２０年之久，在美國電腦界非常有聲望。施振榮非常器重他，聲稱他是宏基全球擴張的“秘密武器”，并把經(jīng)營決策權毫無保留地交給他。結果怎么樣呢？

劉英武上任之后，向宏基灌輸了他從ＩＢＭ帶來的“中央集權”的企業(yè)文化。他頻繁地召開馬拉松式的會議，而且對下屬的建議基本不聽，下屬必須無條件服從。宏基的一位經(jīng)理回憶道：“強迫大家同意總裁的觀點與以前宏基的風格大相徑庭，施振榮從不會強迫你做任何事，除非你同意或愿意去做，所以很多人便離開了公司?！?/p>

之后，劉英武又做了一系列收購的決策，但基本上以失敗告終。他從外部聘來了９個高級管理人員，為此公司損失巨大，人心浮動。這一切都被施振榮的妻子葉紫華看在眼里，為此他向施振榮抱怨，說他不看事實與真相。

漸漸地，施振榮意識到自己對劉英武的過度授權是一個錯誤。他說道：“我認為ＩＢＭ是世界上管理最好的電腦公司，劉英武理所當然比我更有能力和經(jīng)驗。但他不是企業(yè)家，我對他授權太多了，太早了?！保保梗梗材?，施振榮開始重掌帥旗，他決定按自己的方式塑造宏基，而不是仿效ＩＢＭ公司。

在這個案例中，施振榮雖然在授權之后收權了，但是由于收權不及時，導致企業(yè)損失嚴重。這種現(xiàn)象值得每個管理者尤其是企業(yè)老板深思。

俗話說：“水滿則溢，月滿則虧?！笔跈嗯c收權是一對矛盾的統(tǒng)一體，總是此消彼長。在企業(yè)管理實踐當中，隨著企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，實際情況也會有所變化，因此，授權還是收權，應該結合實際情況，根據(jù)具體需要來授權和收權。

那么，哪些權力該授，哪些權力該收，這個問題不好一概而論，而要求管理者根據(jù)企業(yè)的具體情況來決定。一般來說，涉及到企業(yè)命脈的權力不能授，比如戰(zhàn)略決策、財務決策等應由老板掌控，而一些帶有方法性的、具體事務的執(zhí)行權限，完全可以授予給員工，以充分發(fā)揮他們的能力。

在授權之后，如果發(fā)現(xiàn)出了問題，管理者應該立即對授權事件進行檢討，思考問題出在哪里，找出癥結。如果發(fā)現(xiàn)被授權者能力不夠，無法勝任工作，應立即收回權力，然后選擇更適合的對象進行二次授權。如果被授權者圓滿完成了工作，應予以肯定和獎勵，然后順理成章地收回權力。要做到一事一授權，一事一收權，授權起始于任務的開始，收權起始于任務的完結。

管得越少，成效越好——讓管理回歸簡單

在管理界，流傳著杰克·韋爾奇的名言：“管得少，就是好管理?！表f爾奇認為，管理者沒必要事必躬親，什么事情都對別人不放心，粗魯?shù)馗深A別人的工作過程。因為這樣做很容易形成一個怪圈：上司管得越多，部屬越束手束腳，并養(yǎng)成依賴、封閉的習慣，最后把主動性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。而且，領導者什么都管，最終只會累壞自己。

尤金·杜邦是美國杜邦公司的第三代繼承人，他是一個典型的專權者，凡事事必躬親，大包大攬。在掌管杜邦公司之后，尤金堅持實行“愷撒式”的經(jīng)營管理模式，即專制統(tǒng)治，絕對掌控管理權力。公司所有的決策和許多細微的決策，都必須由他來完成。他親自拆信復函，做利潤分配，周游全國以監(jiān)督幾百家經(jīng)銷商。

每次在會議上，他總是不斷地問別人，別人一一回答。這種管理方式使杜邦公司的組織機構完全失去了活力和彈性，面對市場的變化，他們很難做出正確而及時的決策，導致公司遭受致命的打擊，瀕臨倒閉的邊緣。而且尤金本人也陷入了公司錯綜復雜的矛盾之中，痛苦不堪。１９２０年，他因體力透支而去世，公司的董事長和秘書兼財務部長，也相繼累死。

每每看到累死的管理者，就感覺他們的命運如此悲催。事實上，將管理者擊垮的不是管理上的繁雜事務，而是他們自己。１９８８年，在哈佛商業(yè)評論上，管理大師德魯克發(fā)表了一篇名為即將來臨的新組織的文章，里面就很好地詮釋了他“少管”的管理理念。

松下幸之助曾說過這樣一段話：“當創(chuàng)業(yè)初期員工只有一百人時，我總是身先士卒，坐在他們面前，走在他們面前，員工增加至千人時，我采取分層負責的管理方式，員工上萬人之后，我只是站在他們旁邊，合掌感謝他們?yōu)楣拘??！?/p>

松下幸之助明白：企業(yè)發(fā)展要靠眾人的力量，所以，他非常重視人才，重視授權。他認為，管理者應該少管甚至不管，把更多的精力用于提升自己的修養(yǎng)，通過自律來影響全體員工，比如，關心員工、鼓勵員工，對員工表達愛，通過自身的積極工作，帶動整個企業(yè)的工作氛圍，從而使員工自覺地對待工作，自覺地遵守公司的制度。

越是放心不下他人的領導，越是喜歡從頭管到腳，結果越管越獨斷專行，反觀部下依賴性越來越強，不僅喪失了原本的工作激情和創(chuàng)造力，還會做事畏首畏尾，在無形中增加公司的運營成本。管得多并不是好事，但管得少也要能管得住，最理想的狀態(tài)就是“無為而治”，讓每個人都學會自我管理。

所謂“君忙國必亂，君閑國必治”，企業(yè)管理者也是一樣，管理的本質在于把事情交給他人去做，既然給了下屬職務，那么，就要將相應的權力也交給對方，“扶上馬，不撒韁”的做法只會挫傷員工的自尊心，對公司的發(fā)展而言，有百害而無一利。