人才不問(wèn)出身

名言

智慧并不產(chǎn)生于學(xué)歷，而是來(lái)自對(duì)于知識(shí)的終身不懈的追求。

——愛(ài)因斯坦

故事

日本經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助說(shuō)過(guò)：“企業(yè)即人?！边@句話充分說(shuō)明了人才對(duì)企業(yè)的重要性?，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，人才是企業(yè)之本。

現(xiàn)在，企業(yè)家和經(jīng)理人幾乎都認(rèn)識(shí)到了人才的重要性，但還有不少人在選人用人上存在著誤區(qū)。他們戴著“有色眼鏡”看人，只認(rèn)為具有高學(xué)歷的人才是人才，所以他們?cè)谡衅溉瞬艜r(shí)，只盯著那些高學(xué)歷的人，或者是從名校里走出來(lái)的畢業(yè)生，對(duì)普通高?；蛘邲](méi)有高等學(xué)歷的人不理不睬；或者只認(rèn)為專(zhuān)業(yè)對(duì)口的人才是人才，只關(guān)注應(yīng)聘人的專(zhuān)業(yè)和相關(guān)閱歷，結(jié)果往往漏掉了具有真才實(shí)學(xué)的人。

接受高等教育的人成才的幾率大，但高學(xué)歷并不等同于人才。麥當(dāng)勞就從不把學(xué)位作為選拔人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)。最初創(chuàng)建時(shí)，在麥當(dāng)勞的２６名高級(jí)主管中，就有１２名（包括總裁在內(nèi)）不是從大學(xué)畢業(yè)的。在８０人的總部主管中，就有４３名沒(méi)有任何學(xué)位。麥當(dāng)勞集團(tuán)的高層認(rèn)為，大部分的大學(xué)生自恃學(xué)歷高而不肯努力工作，他們只想坐在銀行桌子后面，以為這樣就是進(jìn)入商界了。相比之下，麥當(dāng)勞喜歡愿意努力工作、不怕艱難、腳踏實(shí)地的人。

索尼公司的選人宗旨是：“唯才是用，不以學(xué)歷為標(biāo)準(zhǔn)”、“按照實(shí)力主義原則選拔和培養(yǎng)人才”。公司在選擇人才時(shí)，非常強(qiáng)調(diào)人的實(shí)際才能，對(duì)應(yīng)聘者的考核極為嚴(yán)格。每個(gè)應(yīng)聘者都將經(jīng)過(guò)３０個(gè)經(jīng)理以上干部的面試，而且由這３０個(gè)面試考官所做的評(píng)分表，須在５年的工作過(guò)程中一一應(yīng)驗(yàn)。面試通過(guò)后，還要經(jīng)過(guò)集訓(xùn)考試，時(shí)間長(zhǎng)達(dá)三天三夜，內(nèi)容包括第一天的筆試，第二天的市場(chǎng)調(diào)查習(xí)作，第三天作“２０年后的日本”的作文。此外，公司不惜投入大筆的經(jīng)費(fèi)，還要做一次集訓(xùn)考試，以便真正了解每一個(gè)應(yīng)試者的思考力、判斷力等優(yōu)秀與否。經(jīng)過(guò)層層考試被選進(jìn)來(lái)的員工素質(zhì)都比較高。即便如此，公司對(duì)這些人仍不放松，繼續(xù)實(shí)施徹底的在職培訓(xùn)，有監(jiān)督人員按照自己制訂的指南進(jìn)行教育，并向他們傳授必需的技能。

盛田昭夫曾寫(xiě)過(guò)一本讓學(xué)歷見(jiàn)鬼去吧的書(shū)，一度在社會(huì)上引起極大反響。他在書(shū)中寫(xiě)道：“論資排輩和學(xué)歷至上使得年輕有為的人不能展示他們的能力和抱負(fù)，而即使某人拿到了電視工程學(xué)位，在他被錄用之后，經(jīng)理也要盡快發(fā)現(xiàn)他有什么真正的能力，如果他有特殊的才能或適合于其他工作，就再給他調(diào)換工作?！彼€憤慨地宣稱，他想把公司所有的人事檔案都付諸一炬，以便在整個(gè)公司杜絕以學(xué)歷歧視人的現(xiàn)象。后來(lái)，采取了相對(duì)溫和的措施，即當(dāng)員工加入公司之后，他的人事卡片上不再記載學(xué)歷等相關(guān)內(nèi)容。當(dāng)他調(diào)到別的科室時(shí)，科長(zhǎng)收到的人事卡片上只有年齡、加入公司的日期等信息，而沒(méi)有關(guān)于學(xué)歷的任何記載。

無(wú)獨(dú)有偶，日本汽車(chē)大王本田宗一郎也在那個(gè)時(shí)代抨擊了唯學(xué)歷論。他的一句名言流傳至今，對(duì)眾多企業(yè)家的人才觀產(chǎn)生了很大的影響。他說(shuō)：“文憑算得了什么？頂多像一張電影票，能保證你在電影院有個(gè)位子罷了?！?/p>

索尼不僅不唯學(xué)歷至上，而且也不唯專(zhuān)業(yè)閱歷至上。公司在挑選高級(jí)管理人才時(shí)，從不使用那些僅僅能勝任某個(gè)職位的人，而是樂(lè)于雇用那些社會(huì)閱歷豐富、具有真才實(shí)學(xué)的人。盛田昭夫曾公開(kāi)表示：“我不想戀戰(zhàn)太久，這樣會(huì)損害下一代人的士氣。我也不在乎繼承人是否是我的兒女，我只是需要一位能干的人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)索尼?！比旰?，一位男中音演員出身的人坐在了索尼公司總裁的寶座上，他就是大賀典雄。

他與盛田相識(shí)純屬偶然。１９５０年，索尼生產(chǎn)了第一臺(tái)磁帶錄音機(jī)。當(dāng)時(shí)，大賀還是大學(xué)聲樂(lè)系的學(xué)生。他以一個(gè)歌唱家的眼光寫(xiě)信給盛田，對(duì)這種錄音機(jī)提出嚴(yán)厲的批評(píng)，認(rèn)為它只不過(guò)是一堆廢物。對(duì)他的尖銳批評(píng)，盛田非但不生氣，反而認(rèn)為他所謂的鏡子想法非常中肯恰當(dāng)，具有挑戰(zhàn)性，就給大賀回信，聘請(qǐng)他擔(dān)任公司的兼職顧問(wèn)。１９５４年，大賀在歐洲參加巡回演出，在這一時(shí)期內(nèi)，盛田依舊積極地與大賀取得聯(lián)系，堅(jiān)持不斷地把工資寄給大賀，并要求他留學(xué)回國(guó)后繼續(xù)幫索尼做事。盛田所做的一切令大賀深為感動(dòng)，最終盛田昭夫?qū)Υ筚R說(shuō)：“你作為一位聲樂(lè)家是一流的，但是，我認(rèn)為你作為實(shí)業(yè)家的才能將更加突出?！本瓦@樣，在盛田的鼓勵(lì)下，這位男中音歌唱家棄藝經(jīng)商，跨進(jìn)了實(shí)業(yè)界的大門(mén)，負(fù)責(zé)索尼磁帶錄音機(jī)工廠。１９８２年９月，盛田昭夫在股東非常大會(huì)上正式宣布任命大賀典雄為公司新任總裁。正是這個(gè)大賀，奠定了索尼公司的國(guó)際化基礎(chǔ)。

盛田昭夫選拔大賀典雄作為自己的接班人，充分體現(xiàn)了“按照實(shí)力主義原則選拔和培養(yǎng)人才”的選人宗旨。索尼也不是歧視高學(xué)歷和具有專(zhuān)業(yè)背景的人，公司每年都從大學(xué)畢業(yè)生中招聘技術(shù)人才。他只是堅(jiān)持“唯才是用”罷了。

聰明的企業(yè)家和經(jīng)理人是從不問(wèn)人才出處的，他們總是不拘一格用人才。三星公司的“人才經(jīng)營(yíng)”新戰(zhàn)略是，注重吸納“天才”；善用“個(gè)性”人才；敢用奇才、怪才。掌握“天才”或“天才級(jí)”人才是人才戰(zhàn)略的首位。三星目前已擁有不少具有世界一流技術(shù)水平的“準(zhǔn)天才”級(jí)人才和一大批企業(yè)首腦、技術(shù)專(zhuān)家和專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)者，正是這些人才支撐起了三星的大廈。

另外，善用“個(gè)性”人才。所謂“個(gè)性”人才就是整體看起來(lái)不算十分優(yōu)秀，但在特定方面興趣濃厚，才能超人，能夠在所在領(lǐng)域獨(dú)樹(shù)一幟的人。這樣的人通常不合群，在組織內(nèi)部協(xié)調(diào)共事方面存在缺陷，令許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)其不喜歡，不愛(ài)用。但三星認(rèn)為，“個(gè)性”人才對(duì)事業(yè)極為執(zhí)著，有望成為特定領(lǐng)域的專(zhuān)家，一旦揚(yáng)長(zhǎng)避短，便可擔(dān)當(dāng)大任。

此外，敢用奇才、怪才。三星一直堅(jiān)持在不同部門(mén)大膽任用多種類(lèi)型的人才，甚至曾經(jīng)做過(guò)電腦黑客的程序高手也因?yàn)榧夹g(shù)出眾而被聘請(qǐng)進(jìn)公司從事開(kāi)發(fā)工作。這些“專(zhuān)家們”并不像人們想象的那樣來(lái)自名牌大學(xué)，他們之中絕大部分都沒(méi)有接受過(guò)正規(guī)的大學(xué)教育。

三星公司中，很多高層管理人員在學(xué)校中的專(zhuān)業(yè)和最初進(jìn)入的領(lǐng)域，與他們現(xiàn)在的職位并不一樣，但卻在公司中得到了新的位置和更好的發(fā)揮。三星電子（北美）市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略高級(jí)副總裁彼得·維法德年輕時(shí)是一個(gè)音樂(lè)廳的鋼琴師，他目前仍然喜歡彈奏鋼琴，不過(guò)他在三星的職位不再是一個(gè)獨(dú)奏者，相反，他領(lǐng)導(dǎo)著一批天才員工，在北美進(jìn)行廣泛的市場(chǎng)拓展策略。

當(dāng)今人才市場(chǎng)供大于求，但只有摘掉“有色眼鏡”，堅(jiān)持“唯才是用”和“適合身份”的“實(shí)力主義”原則，才能選拔到貨真價(jià)實(shí)的人才，才不會(huì)因漏掉真正的人才而惋惜。

解讀

按照“唯才是用”和“適合身份”的“實(shí)力主義”原則，不拘一格用人才，才能選拔到貨真價(jià)實(shí)的人才，建立一支高效的具有戰(zhàn)斗力和競(jìng)爭(zhēng)力的人才隊(duì)伍。

戴著“有色眼鏡”看人，認(rèn)為只有具備高學(xué)歷的人才是人才，或者只認(rèn)為專(zhuān)業(yè)對(duì)口的人才是人才，只關(guān)注應(yīng)聘人的專(zhuān)業(yè)和相關(guān)閱歷，往往會(huì)漏掉了具有真才實(shí)學(xué)的人。

請(qǐng)尊重你的員工

名言

天地之性，人為貴。

——魏源

故事

“客戶至上”，“顧客就是上帝”，這樣的口號(hào)已經(jīng)在商界喊了好多年了，似乎也沒(méi)人懷疑它的科學(xué)性和公正性。如果一家企業(yè)打出“員工第一，顧客第二”的口號(hào)，一定會(huì)引起人們的震撼，而受到震撼最厲害的，當(dāng)然是它的員工了。

這家企業(yè)就是美國(guó)西南航空公司，它倡導(dǎo)“員工第一，顧客第二”的價(jià)值觀。公司自成立之日起就一直奉行不解雇政策，并極力在企業(yè)中營(yíng)造一種“員工第一”的人本主義文化。公司總裁凱勒明確指出，企業(yè)必須永遠(yuǎn)將員工擺在第一位，乘客不見(jiàn)得永遠(yuǎn)是對(duì)的，“如果認(rèn)為‘乘客永遠(yuǎn)是對(duì)的’，那就是企業(yè)對(duì)員工最嚴(yán)重的背叛。事實(shí)上，乘客經(jīng)常是錯(cuò)的，我們不歡迎這種乘客。我們寧可寫(xiě)信奉勸這種乘客改搭其他航空公司的班機(jī)，也不要他們侮辱我們的員工?！?/p>

一位經(jīng)常搭乘美國(guó)西南航空公司班機(jī)的女士對(duì)該公司的每一項(xiàng)服務(wù)都非常不滿，登機(jī)程序、空姐的服裝、飛機(jī)上的餐飲、飛機(jī)的顏色……公司只好鼓勵(lì)這位挑剔成性的客戶改乘其他航空公司的班機(jī)。

面對(duì)這樣的關(guān)愛(ài)，美國(guó)西南航空公司的員工能不感動(dòng)嗎？能不死心塌地地為公司盡心盡力、盡職盡責(zé)嗎？事實(shí)上，正是這樣一種獨(dú)特的文化導(dǎo)致美國(guó)西南航空公司成為一家被員工近乎瘋狂地?zé)釔?ài)著的企業(yè)，其員工的年平均流動(dòng)率保持在４５％的同行業(yè)最低紀(jì)錄，多次在“美國(guó)最受員工歡迎的一百家企業(yè)”的評(píng)選中入圍并名列前茅。

有人也許會(huì)有這樣的疑問(wèn)：倡導(dǎo)“員工第一，顧客第二”，會(huì)不會(huì)滋生員工的驕傲自滿情緒，并進(jìn)而造成員工服務(wù)質(zhì)量的低下呢？事實(shí)是，西南航空公司正是依靠對(duì)員工的真誠(chéng)關(guān)愛(ài)，贏得了員工的忠誠(chéng)和工作熱情，而員工感到公司對(duì)自己的尊重和信任之后，又潛移默化地將這種人文關(guān)懷傳遞到自己的服務(wù)對(duì)象——乘客身上，于是，西南航空的乘客從該公司員工的身上深深感受到一種發(fā)自內(nèi)心的對(duì)服務(wù)的熱愛(ài)和對(duì)人的真誠(chéng)關(guān)懷。結(jié)果，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和熱愛(ài)演變成乘客對(duì)西南航空的忠誠(chéng)和熱愛(ài)，而員工和客戶對(duì)企業(yè)的雙重忠誠(chéng)和熱愛(ài)又鑄就了西南航空公司驚人的業(yè)績(jī)：美國(guó)航空業(yè)在２０世紀(jì)８０年代被解除政府管制以后經(jīng)歷了大規(guī)模的兼并和重組，上百家航空公司先后破產(chǎn)，而作為一家在夾縫中成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，規(guī)模小、航線少的美國(guó)西南航空公司不僅生存了下來(lái)，而且保持了美國(guó)航空業(yè)最高的生產(chǎn)率和最安全的紀(jì)錄，以及其他多項(xiàng)第一的成績(jī)。

倡導(dǎo)“員工第一，顧客第二”，實(shí)際上就是尊重員工，信任員工，看重員工，是堅(jiān)持“以人為本”人本主義文化的具體體現(xiàn)。這種對(duì)員工的激勵(lì)是從根本上開(kāi)始的，所起的作用自然也是持久而有效的。聰明的管理者都會(huì)把自己的員工擺在最重要的位置，去尊重自己的員工，去關(guān)愛(ài)自己的員工，去照顧員工的利益，這樣做又有哪個(gè)員工不備受鼓舞呢？

錢(qián)伯斯曾經(jīng)做過(guò)王安公司副總裁，曾不得不尊重公司的旨意裁員５０００人，這使他內(nèi)心充滿自責(zé)。入主思科公司后，他發(fā)誓再不大規(guī)模裁人了，即便是１９９５年思科陷入困境而不得不降低成本的時(shí)候，他也做到了沒(méi)有裁員，這使思科贏得了“最受人尊敬的公司”的稱號(hào)。

錢(qián)伯斯一直以成長(zhǎng)過(guò)程中培養(yǎng)的家庭價(jià)值觀為榮，他和父親是好朋友，而他為了參加女兒的生日晚會(huì)可以取消和克林頓的會(huì)面。這種價(jià)值觀移植到了思科公司的企業(yè)文化中，在公司里錢(qián)伯斯著力于營(yíng)造一種和善、平等、與人分享的企業(yè)文化氛圍，這種企業(yè)文化受到幾乎所有員工的歡迎，并為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所羨慕。

思科公司高級(jí)副總裁霍華德·查爾尼這樣說(shuō)：“如果在其他地方的話我也是一名出色的ＣＥＯ，但由于錢(qián)伯斯，我留了下來(lái)?！辈闋柲嵋苍且患抑镜膭?chuàng)始人，后來(lái)公司被思科收購(gòu)。他說(shuō)：“這里有很多人都可以去建立自己的公司，也有很多人曾經(jīng)有自己的公司，約翰與我們完全平等，假如他像對(duì)待下屬一樣對(duì)待我們，我們可能早就離開(kāi)了。他詢問(wèn)我們的意見(jiàn)，給我們權(quán)力和資源，然后給我們一個(gè)高得難以置信的銷(xiāo)售目標(biāo)，使我們始終面臨挑戰(zhàn)。他擁有一種不可思議的力量，使我們團(tuán)結(jié)在一起，而不是四分五裂?！?/p>

無(wú)獨(dú)有偶，惠普公司也是倡導(dǎo)尊重員工和看重員工的利益。在２０世紀(jì)４０年代，公司的兩個(gè)創(chuàng)始人戴維·帕卡德和比爾·休利特就下定決心，不讓惠普成為一家“只會(huì)雇用人和解雇人”的公司。

１９７０年，當(dāng)公司的生意遭到嚴(yán)重打擊時(shí)，帕卡德和休利特領(lǐng)導(dǎo)的集體經(jīng)受住了考驗(yàn)，他們并沒(méi)有解雇員工，而是讓包括自己在內(nèi)的公司全體員工減薪１０％，同時(shí)每人減少１０％的工作時(shí)間。就這樣，公司沒(méi)有解雇一個(gè)人，卻成功地渡過(guò)了困難時(shí)期。

一位公司元老說(shuō)，１９５０年，有人曾出１０００萬(wàn)美元購(gòu)買(mǎi)惠普公司，這在當(dāng)時(shí)是一筆不小的數(shù)目，但被惠普斷然拒絕了。公司高層認(rèn)為，如果這樣做，必然會(huì)使員工落入陌生人手中，而陌生人是以金錢(qián)私利為先，會(huì)置惠普員工的利益于不顧。惠普曾有意購(gòu)買(mǎi)一家工廠，該工廠有華麗的主管套房，辦公室和實(shí)驗(yàn)室都裝有空調(diào)系統(tǒng)，但生產(chǎn)部卻沒(méi)裝空調(diào)。惠普幾經(jīng)考慮，打消了收購(gòu)的念頭。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)榛萜者€沒(méi)有全部裝空調(diào)系統(tǒng)。如果把空調(diào)裝在辦公室，而不是裝在工作場(chǎng)所中，那是不可思議的。二戰(zhàn)期間，惠普曾有機(jī)會(huì)獲得一項(xiàng)軍方合同，但若要履行合同，又得招募１２名新員工。于是，休利特先生問(wèn)下屬一名經(jīng)理：“合同結(jié)束后，我們有沒(méi)有他們的工作位置？”那位經(jīng)理回答：“沒(méi)有?！薄澳敲矗@份合同我們不要也罷?！庇谑牵萜站头艞壛诉@一高利潤(rùn)的訂單。

戴維·帕卡德和比爾·休利特看重每一個(gè)員工，對(duì)公司員工“一經(jīng)聘用，絕不輕易辭退”。他們不會(huì)因?yàn)橹豢吹窖矍暗睦?，就不考慮員工的價(jià)值。他們認(rèn)為，看重員工，倚重員工，帶來(lái)的價(jià)值將是長(zhǎng)期的，而不僅僅是一筆高利潤(rùn)的訂單?；萜站瓦@樣走到了今天，成了世界５００強(qiáng)的大企業(yè)。

尊重員工，看重員工，絕不是口頭上講講，而是用實(shí)際行動(dòng)來(lái)體現(xiàn)。有很多企業(yè)口頭上倡導(dǎo)“以人為本”，卻在管理中不去照顧員工的利益，甚至還侵害員工的利益，自然會(huì)讓員工寒心。只有讓員工在實(shí)際工作中體會(huì)到受尊重、被看重，才能激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)、熱愛(ài)以及甘愿為公司奉獻(xiàn)一切的工作積極性。

解讀

倡導(dǎo)“員工第一，顧客第二”，實(shí)際上就是尊重員工，信任員工，看重員工，是堅(jiān)持“以人為本”人本主義文化的具體體現(xiàn)。這種對(duì)員工的激勵(lì)是從根本上開(kāi)始的，所起的作用自然也是持久而有效的。聰明的管理者都會(huì)把自己的員工擺在最重要的位置，去尊重自己的員工，去關(guān)愛(ài)自己的員工，去照顧員工的利益，這樣做，又有哪個(gè)員工不備受鼓舞呢？倡導(dǎo)“員工第一，顧客第二”，絕不是口頭上講講，而是用實(shí)際行動(dòng)來(lái)體現(xiàn)。出爾反爾，表里不一，只會(huì)起到相反的作用，讓員工寒心。