傾聽不同的聲音

名言

只愿說而不愿聽，是貪婪的一種形式。

——德謨克利特

故事

管理者在跟下屬溝通的時(shí)候，尤其是在做出某項(xiàng)決策的時(shí)候，有時(shí)候會聽到不同的意見，有的管理者為此感到不悅，即使嘴上不說，心里也暗自排斥。而有的管理者則非常希望聽到不同的聲音，以此來檢驗(yàn)和修正自己的觀點(diǎn)，找到最佳的解決途徑。哪一種做法是正確的呢？顯然，后者的做法是科學(xué)和有效的?？匆幌履切┳吭降慕?jīng)理人是如何做的。

當(dāng)有人問及通用汽車公司為何如此成功時(shí)，總裁艾弗雷德·斯隆坦言，通用汽車公司的成功靠的就是“聽不到不同意見就不決策”的決策理念。斯隆在任通用汽車公司總裁時(shí)，把提出不同意見作為決策中一個(gè)系統(tǒng)的方法來運(yùn)用。

有一次，他主持會議討論一項(xiàng)重要決策，在大家充分發(fā)言后他說：“在我看來，我們大家都有了完全一致的看法了。”會議出席者都點(diǎn)頭表示同意，但是斯隆突然話鋒一轉(zhuǎn)：“我現(xiàn)在宣布休會！這個(gè)問題延遲到我們能聽到不同意見時(shí)再開會決策?！迸c會者先是一愣，接著都開心地笑了。后來，事實(shí)證明斯隆避免了一個(gè)錯(cuò)誤的決策。

斯隆做決策從來不靠“直覺”，他說：“在沒有出現(xiàn)不同意見之前，不做任何決策?！彼孤≈?，只得到掌聲的決策不是好決策，意見一致是因?yàn)槊恳粋€(gè)人都沒有認(rèn)真地做好自己的工作，沒有完成自己的準(zhǔn)備工作。他想要的是不同的意見，他也積極地敦促不同意見的產(chǎn)生。

斯隆先后領(lǐng)導(dǎo)通用汽車公司３３年。他剛到通用汽車公司時(shí)，通用汽車公司在美國汽車市場的占有率只有１２％，可是到１９５６年他退休時(shí)，通用汽車公司的市場占有率上升到５６％。斯隆在總結(jié)通用汽車公司的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí)，深深體會到，一個(gè)企業(yè)的成敗關(guān)鍵在于你的決策是否正確。決策正確，執(zhí)行中即使出現(xiàn)些偏差也是可以彌補(bǔ)的；而決策失誤，是最大的失誤，執(zhí)行中任何措施都難以補(bǔ)救。因此，斯隆上任后，把科學(xué)決策和民主決策放在首位，廣開言路，認(rèn)真聽取各種不同意見。

不同意見并不是決策人的“攔路虎”，它恰恰能夠使你在反對的聲音中找到更加清晰的通達(dá)成功的正確道路。沒有反對聲音的所謂“共識”，往往蘊(yùn)藏著極大的危險(xiǎn)。只有對各種不同的意見進(jìn)行認(rèn)真而科學(xué)的分析和研究，才會找到正確的解決之道。

英特爾公司的上層管理者經(jīng)常會提醒部屬說：“如果我有哪些想法不對，或不切實(shí)際，希望你們直截了當(dāng)?shù)卣f出來?！币?yàn)樗麄兠靼?，只有公開交換意見，采納各種觀點(diǎn)，才能提出最好的解決方案。１９８４年，當(dāng)英特爾公司開發(fā)３８６的作業(yè)正如火如荼地進(jìn)行時(shí)，就出現(xiàn)過一個(gè)很好的案例。

原本３８６的設(shè)計(jì)目標(biāo)是要加入快取記憶體，但工程部門在處理上有些困難。由于公司認(rèn)為快取記憶體是提升處理器性能非常重要的因素，因此對這樣的結(jié)果很不滿意，堅(jiān)持要這一小組無論如何要找出解決的方法。然而有幾個(gè)人不同意公司決策層的這個(gè)見解，跑去找總裁，于是雙方開始辯論放入快取記憶體的優(yōu)劣得失。有一個(gè)人說：“由于摩托羅拉現(xiàn)在已經(jīng)搶先推出了３２位元的產(chǎn)品，我們應(yīng)該盡所有可能趕快讓３８６上市，以免喪失商機(jī)。”也就是說，公司堅(jiān)持要加入快取記憶體，顯然會延誤產(chǎn)品上市的時(shí)間，３８６晶片的體積也會更大。更糟糕的是，由于過去從沒有將快取記憶體放入微處理器的先例，公司得花更多的時(shí)間去說服客戶采納。如此一來，等于給競爭對手提供了更充裕的時(shí)間，去占領(lǐng)市場。

在聽完所有意見后，決策層很快就同意了這個(gè)建議，并決定將３８６的快取記憶體拿掉。后來，事實(shí)證明這是明智的決定，３８６較原先計(jì)劃更早上市，而英特爾也因此在３２位元微處理器的競賽中，將摩托羅拉甩在了后面。

由于這一組人勇于表達(dá)他們的不同見解，清楚地陳述他們的理由，將最終目標(biāo)謹(jǐn)記在心，公司終于能做出最正確的決定。如果當(dāng)時(shí)他們不敢提出不同于上司的見解，那就可能延誤商機(jī)，這段與摩托羅拉較勁的歷史可能就要改寫。

這個(gè)事例也說明了公司領(lǐng)導(dǎo)者重視員工表達(dá)不同意見、營造開放的民主的反饋機(jī)制的重要性。如果一個(gè)經(jīng)理人不喜歡聽到不同的聲音，迫于這種壓力，員工有意見也不敢提，在這樣的眾口一詞下，又怎能發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而解決問題呢？

有的經(jīng)理人不愿聽取不同的意見，是因?yàn)樽砸詾樽约旱臎Q策是正確的，不喜歡自己決策時(shí)受干擾。

聽聽那些不同的聲音，在比較論證之下，才會找到正確的意見，所以，一定要先聽到不同的聲音，再做出決策。

解讀

不同意見并不是決策人的“攔路虎”，它恰恰能夠使你在反對的聲音中找到更加清晰的通達(dá)成功的正確道路。沒有反對聲音的所謂“共識”，往往潛藏著極大的危險(xiǎn)。只有對各種不同的意見進(jìn)行認(rèn)真而科學(xué)的分析和研究，才會找到正確的意見。聰明的管理者在做決策時(shí)，會非常歡迎聽到不同的聲音，以此來檢驗(yàn)和修正自己的觀點(diǎn)，找到最佳的解決之道。

有的管理者不愿聽取不同的意見，是因?yàn)橄嘈抛约旱臎Q策是正確的，不喜歡自己決策時(shí)受干擾。所謂“兼聽則明，偏信則暗”，即使你的決策是正確的，這種做法也是不可取的。只有在比較論證下，才能產(chǎn)生最正確的意見。

權(quán)力交給小團(tuán)隊(duì)

名言

合法而穩(wěn)定的權(quán)力在使用得當(dāng)時(shí)很少遇到抵抗。

——塞·約翰遜

故事

一個(gè)企業(yè)隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大和人員的不斷增加，管理上的難度也會相應(yīng)增大，甚至?xí)构芾碚弋a(chǎn)生無從下手的困惑。

微軟公司的“小團(tuán)隊(duì)”建設(shè)也許是一個(gè)解決的好辦法。擁有近１０萬名員工的微軟，在沉悶僵化的體制和過于松散的混亂狀態(tài)之間選擇自己的路。比爾·蓋茨這樣說：“即使我們是大公司，也不能像大公司那樣思考問題，否則的話我們就完了。”因此，微軟公司不斷地將下屬組織分解成不超過２００人的團(tuán)隊(duì)。這也意味著管理更加細(xì)化，管理者不僅需要保證信息在成百個(gè)小團(tuán)隊(duì)之間順暢流通，還必須做好每個(gè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)劃，使得他們能夠在新的機(jī)會面前大步前進(jìn)。由此可見，公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)要從小團(tuán)隊(duì)建設(shè)開始，公司越大，越要抓好小團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

２０世紀(jì)６０年代中期，日本經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，成為世界經(jīng)濟(jì)大國，競爭力躍居世界前列。為探求日本經(jīng)濟(jì)迅速提升的秘密，以美國為首的西方國家對日本企業(yè)展開了深入的研究。研究發(fā)現(xiàn)，如果以日本最優(yōu)秀的員工與歐美最優(yōu)秀的員工進(jìn)行一比一的對抗賽，日本的員工多半不能取勝，但如果以班組和部門為單位進(jìn)行比賽，日本人總是會占上風(fēng)。原因在于，歐美的企業(yè)是由少數(shù)人來主導(dǎo)的，工作由上級以命令的形式發(fā)布。在個(gè)人主義盛行、鼓勵(lì)個(gè)人奮斗的歐美社會，組織內(nèi)經(jīng)常會發(fā)生內(nèi)耗，形成不了合力。而在日本的企業(yè)中，員工有著強(qiáng)烈的歸屬感，故而工作勤奮認(rèn)真，將全身心都投入到企業(yè)中，而企業(yè)則能充分發(fā)揮全體員工的智慧，注意調(diào)動每一位員工的能動性，培養(yǎng)協(xié)作精神，組成堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，從而產(chǎn)生了強(qiáng)大的凝聚力。這一結(jié)果表明，團(tuán)隊(duì)能夠使公司的生產(chǎn)水平提高和利潤增加，使公共部門的任務(wù)完成得更徹底、更有效率。這也就是團(tuán)隊(duì)盛行的原因所在。

團(tuán)隊(duì)可以以班組的形式存在，也可以針對一項(xiàng)任務(wù)，由幾個(gè)人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心內(nèi)容是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員優(yōu)勢互補(bǔ)、彼此協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神，在創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，管理者不僅要考慮成員之間的友情，最重要的是考慮成員之間的知識、資源、能力或技術(shù)上的互補(bǔ)性，充分發(fā)揮個(gè)人的知識和經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢。當(dāng)然，還要賦予團(tuán)隊(duì)相應(yīng)的權(quán)力，讓團(tuán)隊(duì)成員充分放開手腳，大膽做事。反之，團(tuán)隊(duì)就會形同虛設(shè)，發(fā)揮不出應(yīng)有的作用。

甲、乙、丙三人被公司同時(shí)選定實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目，并指定甲為工作協(xié)調(diào)人的角色，主要負(fù)責(zé)將任務(wù)提交，每周將具體的工作進(jìn)度和相關(guān)情況向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，而沒有權(quán)力監(jiān)督執(zhí)行的結(jié)果。由于乙、丙對現(xiàn)場環(huán)境缺乏認(rèn)識，而且又是第一次進(jìn)入現(xiàn)場項(xiàng)目組，以前在工作中養(yǎng)成的散漫習(xí)性逐漸暴露出來，使項(xiàng)目僅進(jìn)行了兩周，就出現(xiàn)了嚴(yán)重的延遲現(xiàn)象。甲出于工作目的向乙、丙提意見，但乙、丙以甲無權(quán)干涉為由不予理睬。最終，甲因無法忍受客戶的投訴，向公司提出建議，進(jìn)一步明確項(xiàng)目成員的責(zé)任，尤其是增加自己協(xié)調(diào)人的管理職能。公司針對現(xiàn)場情況，授權(quán)甲管理和協(xié)調(diào)現(xiàn)場的人員。于是，甲用了一周時(shí)間將現(xiàn)場工作和開發(fā)的注意事項(xiàng)傳達(dá)給乙和丙，發(fā)生疑問必須立即在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部交流。又過了一周，項(xiàng)目的進(jìn)展情況終于得以改觀。

從以上案例可以看出，團(tuán)隊(duì)成員缺乏協(xié)作，是由于責(zé)任不清，而這又是因?yàn)槭跈?quán)人沒有下放相應(yīng)的權(quán)力。這也是管理者進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)時(shí)經(jīng)常忽視的問題。

１９９３年，松下電器出現(xiàn)超常規(guī)的發(fā)展勢頭，員工增加到１４０００多人，這在制造業(yè)中算中等企業(yè)，在電器界可以說是屈指可數(shù)的大企業(yè)。松下幸之助深知，任何企業(yè)在規(guī)模較小時(shí)，業(yè)主能單槍匹馬、有效地駕馭整個(gè)企業(yè)的大小事務(wù)，然而隨著企業(yè)的擴(kuò)大、員工的增多，業(yè)主就會逐步感到力不從心，造成企業(yè)整體或局部失控的狀態(tài)。

松下電器的經(jīng)營狀況雖然良好，但也出現(xiàn)過短期的局部失控現(xiàn)象。雖然及時(shí)扭轉(zhuǎn)了局面，但給松下的教訓(xùn)是極為深刻的。

松下幸之助曾把工廠的日常管理交給得力的人去負(fù)責(zé)，因工廠沒有相對獨(dú)立，管理者仍不敢大膽行使權(quán)力，事事還得向松下幸之助匯報(bào)，請求裁定決策。這讓松下幸之助感到：一定得下放權(quán)力，一定得相對獨(dú)立。

第二年，松下幸之助采取驚人之舉，大刀闊斧推行“事業(yè)部制度”。松下幸之助把收音機(jī)部門改為第一事業(yè)部，任命井植歲男為部長；把車燈和電池部門改為第二事業(yè)部，井植薰擔(dān)任部長；把配線器具、合成樹脂及電熱器等部門合并成第三事業(yè)部，自己擔(dān)任部長。

這樣一來，每一個(gè)事業(yè)部就像一個(gè)小型企業(yè)，在生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、研發(fā)等方面都相對獨(dú)立，擁有一定的自主權(quán)。部長負(fù)該部盈虧的全部責(zé)任。其實(shí)，每一個(gè)事業(yè)部，又是一個(gè)大的團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮出了團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有的作用，也就有效解決了管理上力不從心的問題，還強(qiáng)化了公司內(nèi)部的競爭機(jī)制。

大企業(yè)，小團(tuán)隊(duì)，是克服“大企業(yè)病”的有效途徑。小團(tuán)隊(duì)建設(shè)會讓企業(yè)在市場競爭中更加靈活主動，管理上更加從容。管理者們，要想從繁雜的管理中解脫出來，又能打造企業(yè)的競爭力，就從加強(qiáng)小團(tuán)隊(duì)建設(shè)開始吧！

解讀

公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)要從小團(tuán)隊(duì)建設(shè)開始，公司越大，越要抓好小團(tuán)隊(duì)建設(shè)。小團(tuán)隊(duì)建設(shè)會讓企業(yè)在市場競爭中更加靈活主動，管理上更加從容。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心內(nèi)容是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員優(yōu)勢互補(bǔ)、彼此協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神，在創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，管理者不僅要考慮成員之間的友情，最重要的是考慮成員之間的知識、資源、能力或技術(shù)上的互補(bǔ)性，充分發(fā)揮個(gè)人的知識和經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢。當(dāng)然，還要賦予團(tuán)隊(duì)相應(yīng)的權(quán)力，讓團(tuán)隊(duì)成員充分放開手腳，大膽做事。反之，團(tuán)隊(duì)就會形同虛設(shè)，發(fā)揮不出應(yīng)有的作用。