優(yōu)勢互補，形成合力

名言

一塊磚頭砌不成墻，一根木頭蓋不成房。

——民間俗語

故事

有一個拉繩實驗，先把被試者分成２人組、３人組和８人組，要求各組用盡全力拉繩，然后要求這些被試者單獨用盡全力拉繩。不管是分組拉繩還是單獨拉繩，都用靈敏度高的測力器分別測量各組和每個被試者的拉力并進行比較。測量和比較的結果是，２人組的拉力只是這２人單獨拉繩時拉力總和的９５％，３人組的拉力只是這３人單獨拉繩時拉力總和的８５％，而８人組的拉力則降到這８人單獨拉繩時拉力總和的４９％。

由此可見，人在合作的時候，往往產生一種依賴思想而偷懶，出工不出力，出現１１＜２的現象。有人把這總結成定律：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。這就是“華盛頓合作定律”。這個定律雖然有些偏激，但也道出了合作的艱難和復雜性。人與人的合作不是簡單的人力相加，只有在各自的職位上盡職盡責、傾盡全力，才能形成合力，達到１１＝２的效果。

一個管理者在建設團隊時，不應只是把幾個人組合到一起，還應該建立起責任制和激勵機制，消除團隊成員的惰性，激發(fā)他們的主觀能動性，這樣才能避免“華盛頓合作定律”現象的出現。

再來看一個經典的軍事理論。甲、乙兩國都有自己的騎兵。甲國的騎兵特點在于技藝精良，兇猛剽悍，個人戰(zhàn)斗素質比乙國騎兵高，個人戰(zhàn)斗能力比乙國騎兵強。乙國騎兵的特點在于部隊訓練有素，雖個人力量比甲國騎兵弱，但由于有組織有號令，團隊戰(zhàn)斗力反而比甲國強，１０個有組織的乙國騎兵能打?。保祩€甲國騎兵，１０００個乙國騎兵組織起來能打敗１５００個甲國騎兵。

可見，人才固然重要，但如果缺乏組織和管理，各自為戰(zhàn)，人才本身的力量就會大打折扣，因此管理者在強調識別人才、使用人才時，一定不要忽略了團體協作配合的作用。一等人才加上一流的協作，會產生驚人的力量；二等人才加上一流的配合，會超過一等人才的力量或與之相當。也就是說，團隊成員只有在協作配合后，才會達到１１＞２的效果。

在組織團隊時，要遵循優(yōu)勢互補的原則，也就是說，每個人都具有不同的特長，在某一方面某個領域具有豐富的經驗，這樣合作起來才能發(fā)揮最大的效力，產生１１＞２的效果。

有關研究表明，要想成功運作一個團隊，需要三種不同技能類型的人：

１需要具有技術專長的成員。

２需要具有解決問題和決策技能，能夠發(fā)現問題，提出解決問題的建議并權衡這些建議，然后做出有效選擇的成員。

３需要具有若干善于解決沖突的成員。

有效的團隊具有一個大家共同追求的目標，它能夠為團隊成員提供推動力，這種共同目標一旦為團隊所接受，在任何情況下，都能把團隊成員凝聚在一起。

在優(yōu)勢互補的基礎上，還要注意人員的匹配。在一個團隊里，成員應該互相包容，彼此欣賞、尊重和信任，不但在業(yè)務上有互補性，在性格上也有互補性，這樣整個團隊才會為共同的目標而彼此協作，這樣才能實現１１＞２的效果。

有這樣一個案例。三個能力很強的企業(yè)家合資創(chuàng)建了一家高新技術企業(yè)，并且分別出任董事長、總經理和常務副總經理。一般人認為這家公司的業(yè)務一定會欣欣向榮，然而結果卻令人大失所望，企業(yè)非但沒有贏利，反而連年虧損。其原因是不能協調，三個人都善決斷，誰都想說了算，又都說了不算，結果管理層內耗導致企業(yè)嚴重虧損。發(fā)現這一問題后，董事會召開了緊急會議，研究對策，最后決定請這家公司的總經理退股，改到其他公司投資，同時免掉他總經理的職務。有人猜測這家虧損的公司在經歷撤資打擊后，必然會垮掉，沒想到在留下的董事長和常務副總經理的通力合作下，竟然發(fā)揮了公司最大的生產力，在短期內使生產和銷售總額達到原來的兩倍！而那位改投資其他企業(yè)的總經理，擔任那家公司的董事長后，充分發(fā)揮自己的能力，表現出卓越的經營才能，也創(chuàng)造了不俗的業(yè)績。

人力資源的配置是管理者團隊建設必須要考慮和處置得當的問題，否則一群優(yōu)秀的人組合在一起，不但發(fā)揮不出合力，還會引起內耗，導致管理失控。

１１＞２，不是異想天開，只要團隊管理得當，完全能夠做到。作為一個管理者，這是必須要實現的目標，否則帶領的團隊將經不起激烈的競爭，自己也難有作為。

解讀

在建設團隊時，不應只是把幾個人組合到一起，還應該建立起責任制和激勵機制，消除團隊成員的惰性，激發(fā)他們的主觀能動性，這樣才會避免“華盛頓合作定律”現象的產生。要遵循優(yōu)勢互補的原則，也就是說，每個人都具有不同的特長，在某一方面某個領域具有豐富的經驗，這樣合作起來才能發(fā)揮最大的效力，實現１１＞２的效果。在優(yōu)勢互補的基礎上，還要注意人員的匹配。在一個團隊里，成員應該互相包容，彼此欣賞、尊重和信任，不但在業(yè)務上有互補性，在性格上也有互補性，這樣整個團隊才能為共同的目標而彼此協作，這樣才能達到１１＞２的效果，否則一群優(yōu)秀的人組合在一起，不但發(fā)揮不出合力，還會引起內耗，導致管理失控。

一碗水端平

名言

公正不但必須做到，為了令人信服，它還必須被人看到。

——比奇科默

故事

隨著社會的進步和經濟的發(fā)展，人們對公正的要求也越來越高，享受公正的待遇成為人們追求并維護的權利，在一個公司和團隊里同樣如此。這就要求管理者胸懷一顆公正之心，處事公正，這樣才會贏得員工的愛戴和信賴，也才能激發(fā)員工的團隊精神和工作積極性，促進企業(yè)持續(xù)健康地向前發(fā)展。

摩托羅拉公司就十分重視公正對于員工的意義，他們在人事上的最大特點就是能讓他的員工放手去做，在員工中創(chuàng)造一種公正的競爭氛圍。公司的創(chuàng)始人保羅·高爾文對待員工非常嚴格，但非常公正，正是他的這種作風，塑造了后來摩托羅拉在人事上和對待競爭對手時，有一個獨特公正的風格。

早在創(chuàng)業(yè)初期，員工們都沒有正式的崗位，不過是一些愛好無線電的人聚集在一起。這時，有個叫利爾的工程師加入了摩托羅拉。他在大學學過無線電工程，這使得那些老員工產生了危機感，他們不時為難利爾，故意出各種難題刁難他。更出格的是，當高爾文外出辦事時，一個工頭故意找了個借口，把利爾開除了。

高爾文回來后得知了此事，把那個工頭狠狠地批評了一頓，然后又馬上找到利爾，重新高薪聘請他。后來，利爾為公司做出了巨大的貢獻，向高爾文充分展示了自己的價值。在公司后來的發(fā)展過程中，摩托羅拉公司干活的人很多是一些有個性的人，當他們發(fā)生爭執(zhí)時都吵得非常厲害。但高爾文作為老板，以他恰當的人際關系處理方法，使他們在面對各種艱難工作時，能夠團結一致，順利前進。

管理者在處理事務時，無論是獎懲，還是人事安排，都不能背離一碗水端平的準則，尤其是當自己涉入其中時，處理起來更要公正。不然，只去處理別人，而把自己置身事外，就失去公信力和說服力了。

１９４６年，日本戰(zhàn)敗后，松下公司面臨極大的困境。為了渡過難關，松下幸之助要求全體員工振作精神，不遲到，不請假。然而不久，松下幸之助本人卻遲到了１０分鐘。松下幸之助遲到是有客觀原因的。本來，他上班是由公司的汽車來接的。那天，他早早起來，趕往阪急線梅田站等車。可是左等右等，車總是不來?？纯磿r間差不多了，他只好乘上電車；剛上電車，見汽車來了，便又從電車上下來乘汽車。如此折騰，到公司的時候一看表，遲到了１０分鐘！原來是司機班的主管督促不力，司機又睡過了頭，接松下幸之助就晚點了１０分鐘。按照規(guī)定，遲到要批評、處罰的。松下幸之助認為必須嚴肅處理此事。首先以不忠于職守的理由，給司機以減薪的處分。其直接主管、間接主管，也因為監(jiān)督不力受到處分，為此共處理了８個人。松下幸之助認為對此事負最后責任的，還是作為最高領導的社長——他自己，于是對自己實行了最重的處罰，退還了全月的薪金。

僅僅遲到了１０分鐘，就處理了這么多人，連自己也不饒過。此事深刻地教育了松下公司的員工，在日本企業(yè)界也引起了很大的震動。

制度面前人人平等，無論是普通的員工，還是高級主管、經理人，都要一視同仁，一碗水端平。

處事公正是優(yōu)秀管理者必須具備的品德之一。不要被手中的權力沖昏頭腦，而去做有失公正的事情，無論對于企業(yè)，還是對于管理者自己，都是有百害而無一利的。

解讀

沒有平等沒有公正就沒有民主。作為一個管理者，應胸懷一顆公正之心，處事公正，才會贏得員工的愛戴和信賴，也才能激發(fā)員工的團隊精神和工作積極性，促進企業(yè)持續(xù)健康地向前發(fā)展。

管理者在處理事務時，無論是獎懲，還是人事安排，都不能背離一碗水端平的準則。尤其是當自己涉入其中時，處理起來更要公正。