談起當(dāng)年巨人集團(tuán)的失敗，史玉柱很坦誠，他總結(jié)出了失敗的教訓(xùn)，那就是盲目多元化經(jīng)營的結(jié)局只能是失敗。史玉柱認(rèn)為當(dāng)時盲目的多元化違背了經(jīng)濟(jì)規(guī)律，由于巨人的壯大蒙蔽了自己的眼睛，盲目擴(kuò)張導(dǎo)致了資金鏈斷裂。

史玉柱說：“巨人漢卡確實做得不錯，做得很好，銷售額很大，利潤也很可觀，在同行業(yè)里面已經(jīng)算是佼佼者了。但是很快我們就以為我們自己做什么都行，所以我們就去蓋了房子，搞了藥，又搞了保健品，保健品腦黃金還是成功的，但是腦黃金一成功，我們一下子搞了12個保健品?！?/p>

1992年，轉(zhuǎn)移陣地的“珠海巨人新技術(shù)公司”迅速升格為“珠海巨人高科技集團(tuán)公司”，注冊資金119億元，下設(shè)8個分公司，擁有M6505漢卡、中文筆記本電腦、手寫電腦等多個拳頭產(chǎn)品。

到1993年，史玉柱的巨人集團(tuán)越做越大，下屬全資子公司已經(jīng)由最初的8個發(fā)展到38個，志得意滿的史玉柱并未意識到自己距離失敗僅有一步之遙。

大部分企業(yè)家認(rèn)為多元化發(fā)展能夠有效地分散單一投資可能引起的資金風(fēng)險，不能把雞蛋都放在一個籃子里，只搞單一業(yè)務(wù)，這樣很容易受到市場變化的威脅。但是多元化投資中，不同的產(chǎn)品的生命周期各不相同，風(fēng)險大大減小。這種想法有一定道理，但是不可過度迷信，多元化投資有其邊界和條件，一定要在企業(yè)主營業(yè)務(wù)地位穩(wěn)固時，同時有剩余資源尋求更大投資收益時才可以考慮。

遺憾的是大部分企業(yè)家并沒有意識到這個先決條件?！秾O子兵法》里說：“十則圍之，五則攻之，倍則分之?！边@跟做企業(yè)有異曲同工之妙，也就是說當(dāng)你實力特別超群的時候可以多元化經(jīng)營，但是在企業(yè)規(guī)模不大的時候，就不要分散“兵力”，而是要集中兵力主攻一處。

慘痛的失敗讓史玉柱對此感觸很深，東山再起的史玉柱，重新創(chuàng)業(yè)只做了兩件事：保健品和網(wǎng)游，而且是分先后順序做的。他告誡企業(yè)家們：“我看得太多了，只要違背這個規(guī)律的，今天見了這個他想做這個，明天他又想做另外一個，后天一問，他總共在做三個。再過一年問他，他啥都做不成了，因為他已經(jīng)破產(chǎn)了。但是如果他堅定不移地聚焦到一點上面，做一個產(chǎn)品，把這個產(chǎn)品做到極致，所有的團(tuán)隊、人力、財力、物力，全部押到這個上面，這種成功的概率要大很多。”

曾經(jīng)，日本的山葉公司就是全世界樂器的代名詞，山葉公司在其鋼琴的生產(chǎn)銷售方面在全世界都享有盛譽(yù)，其早期發(fā)展路線一直是經(jīng)營自己最擅長的樂器，如吉他、喇叭、小提琴等，因為山葉公司擁有全世界最頂尖的這幾類樂器的加工手藝。但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，山葉公司開始不滿足于做樂器，于是就大規(guī)模借貸，開始涉及其他領(lǐng)域，如網(wǎng)球拍、電視機(jī)、錄像機(jī)、音響設(shè)備，甚至摩托車以及滑雪車。

由于太過于偏離山葉公司的經(jīng)營能力，也不懂得這些產(chǎn)品如何銷售、管理，經(jīng)驗技術(shù)根本就跟不上，使山葉公司的利潤急劇下滑，山葉公司陷入了財政危機(jī)。所幸山葉公司的管理者意識到了這一點，把雜亂的業(yè)務(wù)統(tǒng)統(tǒng)砍掉，依然專注于樂器這塊核心業(yè)務(wù)，帶領(lǐng)山葉公司走出困境，起死回生。

李嘉誠講過：“我的多元化經(jīng)營，有一個到兩個永遠(yuǎn)賺錢，才開始進(jìn)第三個。”多元化經(jīng)營是企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大后的必然之路，但是在這之前，如果要選擇多元化經(jīng)營一定要謹(jǐn)慎小心，不能盲從，否則將會像史玉柱的巨人大廈一樣，遭遇坍塌的命運(yùn)。