企業(yè)界不乏單打獨(dú)斗的“高手”，他們個(gè)人能力很強(qiáng)，責(zé)任意識(shí)、執(zhí)行力都很強(qiáng)，但他們不一定能管理好團(tuán)隊(duì)。因?yàn)椤皫洸拧迸c“將才”是不一樣的。那么，怎樣才能管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)呢？帶團(tuán)隊(duì)就是帶野心，帶欲望，帶狀態(tài)；企業(yè)管理是一個(gè)借力過程，失敗的領(lǐng)導(dǎo)者以其一己之力解決眾人問題，成功的領(lǐng)導(dǎo)者聚眾人之力解決企業(yè)問題。

１團(tuán)隊(duì)打天下，管理定江山

有一位智者帶著徒弟在河邊散步，忽然，智者向徒弟提了一個(gè)問題：“怎樣才能使一滴水永不干涸？”徒弟想了很久，答道：“將它托入掌心?！敝钦咝χf：“非也、非也！將它投入大海之中?！?/p>

當(dāng)一滴水融入了大海，它才不會(huì)干涸；當(dāng)一個(gè)人融入了團(tuán)隊(duì)，他才能更好地施展才華、成就自我。要知道，單個(gè)人的力量是渺小的，尤其是在企業(yè)打天下時(shí)，盡管有些創(chuàng)業(yè)者特別能干，但他們個(gè)人的力量也是有限的，只有借助團(tuán)隊(duì)的力量，才能打下一片更大的江山。

可是，打江山容易，守江山難。相比于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打天下，在打下天下之后，如何治理天下、管理天下，讓屬于你的天下穩(wěn)步地發(fā)展，會(huì)有更大的難度。很多創(chuàng)業(yè)者帶領(lǐng)一幫員工風(fēng)風(fēng)火火“闖九州”，闖下“九州”之后，卻意味著事業(yè)的止步甚至終結(jié)。有一項(xiàng)調(diào)查顯示，中國的中小企業(yè)平均壽命不到３年，這就是“守江山難”的最好例證。

為什么會(huì)這樣呢？因?yàn)榇蚪綍r(shí)，人們會(huì)想：我什么也沒有，放手一搏，失敗了也沒什么。在這種心理狀態(tài)下，他們會(huì)有一股勇往直前、毫無畏懼、破釜沉舟的精神。在與困難斗智斗勇，反復(fù)周旋的過程中，不斷地獲得成功，自信心、進(jìn)取心會(huì)一步步被激發(fā)出來，最終取得勝利。而守江山時(shí)，人們?nèi)菀滓蝌湴炼ノC(jī)感，或因取得成就而自以為是，認(rèn)為自己無所不能，于是輕率冒進(jìn)。

當(dāng)然，最根本的原因在于，管理一個(gè)公司是一門深?yuàn)W的學(xué)問，管理不當(dāng)公司就會(huì)陷入混亂，這樣公司就很難繼續(xù)發(fā)展下去。如果企業(yè)管理得當(dāng)，公司就會(huì)有生生不息的生命力，一代一代地傳承下來。這一點(diǎn)在著名的美國杜邦公司的發(fā)展歷程中，就有明顯的體現(xiàn)。

杜邦公司從１８０２年創(chuàng)立至今，已經(jīng)有２００多年的歷史，是世界５００強(qiáng)企業(yè)中最長壽的公司。它之所以如此長壽，得益于杜邦家族在企業(yè)制度上的不斷創(chuàng)新。

早期的杜邦公司在管理上，崇尚個(gè)人英雄主義，尤其是亨利·杜邦掌權(quán)時(shí)，就特別獨(dú)裁，哪怕是細(xì)微的決策他都要親力親為，所有的支票他親自開，所有合同他親自簽。這種管理方式在他３９年的任期內(nèi)取得了較好的效果，將公司的發(fā)展帶到了一個(gè)前所未有的高度，并幫助他建立起了杜邦帝國。這種成功得益于亨利·杜邦超強(qiáng)的個(gè)人能力，而不是得益于完善的企業(yè)制度。因此，當(dāng)他卸任之后，杜邦公司就出現(xiàn)了危機(jī)。

１８８９年，亨利·杜邦去世，他的侄子尤金成為接班人。但由于他的管理經(jīng)驗(yàn)不足，能力有限，導(dǎo)致公司的效益大衰退，差一點(diǎn)就葬送了杜邦公司。杜邦家族見到這種情況，馬上意識(shí)到問題，于是決定改行集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制。

在新的管理架構(gòu)下，最高決策權(quán)依然掌控在杜邦家族手中，但他們拒絕親力親為，而是把執(zhí)行權(quán)交給執(zhí)行委員會(huì)。同時(shí)，杜邦公司實(shí)行制度化管理，而不是僅僅靠人來管理。自從實(shí)行這種管理模式后，杜邦公司的效益顯著提高。

但是，決策權(quán)過于集中也有缺陷，因?yàn)槭袌?chǎng)瞬息萬變，杜邦家族在做決策時(shí)，很難適應(yīng)市場(chǎng)的變化。鑒于這種情況，杜邦公司開始深化管理體制改革，把權(quán)力下放給分部，這再一次促使杜邦公司獲得大發(fā)展。

然而，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，杜邦公司在２０世紀(jì)６０年代初遇到了一次嚴(yán)重的危機(jī)。當(dāng)時(shí)他們不得不出售１０億多美元的通用股票，導(dǎo)致公司多年的優(yōu)良資產(chǎn)被剝離。同時(shí)，公司控制的美國橡膠公司也被洛克菲勒家族搶走。

出現(xiàn)這種問題，說明原有的經(jīng)營模式不再適應(yīng)公司的發(fā)展。于是，科普蘭·杜邦臨危授命，出任杜邦公司的第１１任總經(jīng)理兼董事長，并改變了原有的經(jīng)營方針。１９６７年底，科普蘭放棄總經(jīng)理一職，而是讓非杜邦家族的馬可擔(dān)任總經(jīng)理?？破仗m還放棄了財(cái)務(wù)委員會(huì)議長的職位，他只擔(dān)任董事長一職。由此，杜邦公司“三駕馬車”式的體制正式成立。１９７１年，科普蘭又讓出了董事長的職務(wù)。

科普蘭對(duì)管理職務(wù)的放棄在杜邦發(fā)展史上是一個(gè)創(chuàng)舉，因?yàn)樵谒?，杜邦家族以外的人無權(quán)擔(dān)任公司最高職務(wù)。但是他果斷地打破了這一家族惡習(xí)，結(jié)束了杜邦公司長達(dá)１７０年的專制。從此，杜邦公司從家族企業(yè)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代巨型的總經(jīng)理式企業(yè)。

如今，杜邦家族成員基本上成了優(yōu)秀的經(jīng)理職員，只有一人進(jìn)入公司的董事會(huì)。盡管杜邦家族在董事會(huì)中的人數(shù)越來越少，并且基本不參與重要的經(jīng)營決策，但杜邦家族仍是公司的擁有者，占有公司最大份額的利潤。

從第１１任總裁科普蘭至今，盡管杜邦公司換了８任董事長，但公司的制度一直沿襲了下來。由此我們可以發(fā)現(xiàn)，杜邦公司之所以能長久地發(fā)展，不在于由誰管理，而在于用什么樣的制度來管理。因?yàn)閱螒{人來管理，受限于人的能力，會(huì)產(chǎn)生截然不同的管理效果，但用制度管理，按制度執(zhí)行，一切都在制度的規(guī)范下正常地運(yùn)轉(zhuǎn)。所以，管理定江山，本質(zhì)上是制度管理定江山。

其次，杜邦公司的發(fā)展還告訴我們，企業(yè)制度并非一成不變，而要隨著現(xiàn)實(shí)環(huán)境不斷地調(diào)整，不斷地創(chuàng)新?？破仗m的制度變革就體現(xiàn)了這一觀點(diǎn)?？梢哉f，杜邦的可持續(xù)發(fā)展與它的制度創(chuàng)新是分不開的。

所以，領(lǐng)袖是打天下的“王”，制度是定江山的“王”。一個(gè)企業(yè)有怎樣的統(tǒng)帥，關(guān)系到這個(gè)企業(yè)能否打下江山，而一個(gè)企業(yè)有怎樣的制度，關(guān)系到這個(gè)企業(yè)能否長久發(fā)展。只有堅(jiān)持制度為王、制度創(chuàng)新為王的管理思想和模式，企業(yè)的江山才能永固。

２真正的領(lǐng)導(dǎo)是管人的，而不是做事的

在我們身邊，不乏夜以繼日加班、身先事卒的領(lǐng)導(dǎo)者，他們一邊用“拼命三郎”的精神工作，一邊抱怨下屬的能力不夠。他們不知道，領(lǐng)導(dǎo)者的定位是什么？究竟是干什么的？也不知道，正是他們的大包大攬，導(dǎo)致了下屬的能力“退化”。

想一想：在過去的一周里，你有多少時(shí)間是在做事，有多少時(shí)間是在管人、帶人？所謂做事，是指你自己去執(zhí)行具體任務(wù)，親上執(zhí)行一線，所謂管人、帶人，是指你做企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、制定企業(yè)目標(biāo)、給員工分派任務(wù)，然后追蹤員工執(zhí)行進(jìn)程，根據(jù)員工的表現(xiàn)加以指點(diǎn)，或給員工做示范，給員工做評(píng)估等等。

如果你把一周的５天工作和所花的時(shí)間列出來，就會(huì)發(fā)現(xiàn)用在管人、帶人上的時(shí)間很少，而用在做事上的時(shí)間很多，那么你就要開始改變了。因?yàn)檎嬲念I(lǐng)導(dǎo)是管人、帶人，而不是做具體瑣碎的事情。如果你把過多的時(shí)間投入到公司瑣碎的事情上，就意味著你在管人、帶人上花的精力太少，這勢(shì)必會(huì)影響你帶團(tuán)隊(duì)的效果。

有一位管理專家在培訓(xùn)課上講過這樣一段話：中層管理者應(yīng)該用５０％的時(shí)間管人、帶人，用５０％的時(shí)間做事；高層管理者應(yīng)用８０％的時(shí)間管人、帶人，用２０％的時(shí)間做事。如果你喜歡做事，無法說服自己少做事，那么你永遠(yuǎn)無法成為優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)槟氵@種喜歡做事的習(xí)慣，注定了你不適合做領(lǐng)導(dǎo)者。

在惠普公司，定位領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)基本的原則，那就是管理者是教練而不是老板。因?yàn)槔习蹇梢园l(fā)號(hào)施令，但教練卻不同，教練水平的高低要看他帶的團(tuán)隊(duì)水平如何，而不是看他個(gè)人能力多強(qiáng)、多么能干。其實(shí)，惠普的這個(gè)原則很好地闡釋了真正的領(lǐng)導(dǎo)是管人、帶人，而不是做事。

看過足球聯(lián)賽、籃球聯(lián)賽的人都知道，球隊(duì)的整體素質(zhì)、贏球的場(chǎng)次和最終的排名，才是一個(gè)教練水平高低的體現(xiàn)。因此，作為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，一定要完成從自己做事到指導(dǎo)別人做事的轉(zhuǎn)變。也許一件事，領(lǐng)導(dǎo)者自己做只需１個(gè)小時(shí)，但教下屬做卻要花３個(gè)小時(shí)，但是領(lǐng)導(dǎo)者別無選擇，必須花時(shí)間教別人，只有授人以漁，讓下屬變得更優(yōu)秀，讓團(tuán)隊(duì)變得更有戰(zhàn)斗力，領(lǐng)導(dǎo)者才是稱職的教練。

與此同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還要容忍下屬在某些方面比自己差，甚至很多地方不如自己。試想一下，如果下屬各方面都比你強(qiáng)，那他就不應(yīng)該是你的部下，而應(yīng)該是你的上司了。如果你有這種心態(tài)，那么你就會(huì)有足夠的耐心來管理、領(lǐng)導(dǎo)下屬、提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的水平了。

事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)者管人、帶人主要表現(xiàn)在這樣兩點(diǎn)：第一，用規(guī)章制度管理員工，讓公司在一個(gè)有秩序、有紀(jì)律的環(huán)境下運(yùn)轉(zhuǎn)。第二，善于用人，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者是帥，帥就要會(huì)用兵，會(huì)用人。善于用人的領(lǐng)導(dǎo)者，懂得發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)點(diǎn)，讓下屬做擅長的事情，因此他們身邊總是人才濟(jì)濟(jì)，各個(gè)下屬都能在某一方面獨(dú)當(dāng)一面。

在史記·淮陰侯列傳中，有關(guān)于劉邦與韓信的一段對(duì)話，很好地表明了領(lǐng)導(dǎo)者是帥而非將；是管人、帶人的而非做事；是把員工放在正確位置上，讓員工發(fā)揮自己特長的而非把員工放在錯(cuò)誤位置上，泯滅員工優(yōu)勢(shì)和激情。

有一次，劉邦問韓信：“像我這樣的人你看能帶領(lǐng)多少士兵？”

韓信說：“超不過１０萬人?！?/p>

劉邦又問：“那你呢？”

韓信說：“多多益善?！?/p>

劉邦有些不高興：“你能多多益善，那怎么還是被我抓了呢？”

韓信說：“你不善帶領(lǐng)兵卒，卻善于領(lǐng)導(dǎo)將士，這就是我韓信為你所用的原因?！?/p>

在這段對(duì)話中，韓信提出了關(guān)于“帥才”和“將才”的概念。在韓信看來，他是一個(gè)將才，擅長帶兵打仗、攻城拔寨，而劉邦是帥才，擅長領(lǐng)導(dǎo)大將，給大將放權(quán)，讓大將去戰(zhàn)斗、去執(zhí)行任務(wù)。事實(shí)就是如此，劉邦不僅領(lǐng)導(dǎo)著韓信，還領(lǐng)導(dǎo)著張良與蕭何。這三人在劉邦手下，各自在自己擅長的位置上施展才能，最后幫劉邦?yuàn)Z得天下。

領(lǐng)導(dǎo)者是帥才，管理者是將才，帥才比將才高一個(gè)層次，帥才偏重于戰(zhàn)略思維，其學(xué)識(shí)和涵養(yǎng)有助于提升自己的思維空間和眼界，以保證總攬全局、放眼長遠(yuǎn)。而將才是在一定范圍內(nèi)掌控局勢(shì)，帶領(lǐng)下屬完成統(tǒng)帥分派的任務(wù)，他們偏重于戰(zhàn)術(shù)或方式方法的研究。

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，你要做的不是按照你的想法去塑造下屬，而是為他們的成長提供條件，幫助團(tuán)隊(duì)獲得成功。通過發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)勢(shì)，給下屬安排正確的職位，讓他們更好地發(fā)揮自己的才能。這才是領(lǐng)導(dǎo)者真正要做的事情。

３管理大師首先是一位心理學(xué)大師

在管理學(xué)上，有一個(gè)著名的霍桑試驗(yàn)，它很好地反映了員工在工作中，情緒、心理的變化會(huì)影響工作效率，進(jìn)而影響企業(yè)效益。這個(gè)實(shí)驗(yàn)的具體情況是這樣的：

１９２４年，美國西方電氣公司在芝加哥附近的霍桑紡織工廠遇到了經(jīng)營問題：這個(gè)紡織廠的工人沒什么問題，老板也富有人情味，十分開明，生產(chǎn)和經(jīng)營的秩序良好。但奇怪的是，細(xì)紗車間的工人流動(dòng)率出奇得高。相比于其他車間５％—６％的流動(dòng)率，細(xì)沙車間的工人流動(dòng)率竟高達(dá)５０％。

１９２７年冬，心理學(xué)教授伊爾頓·梅奧應(yīng)邀參加了以霍桑工廠為對(duì)象的霍桑試驗(yàn)。在他之前，先后有不少工程師對(duì)這種高流動(dòng)率的現(xiàn)象進(jìn)行了診斷和治療，所采取的辦法無外乎“胡蘿卜加大棒”，制度約束和獎(jiǎng)金激勵(lì)并用。但是先后制定了４個(gè)獎(jiǎng)金方案，都沒有根本性地解決問題。

就在人們認(rèn)為這是行業(yè)的通病、無法解決時(shí)，工廠的老板卻不認(rèn)這個(gè)理，他請(qǐng)來了梅奧，要求他徹底弄清這個(gè)問題的癥結(jié)所在。梅奧通過對(duì)工廠和工人的觀察，發(fā)現(xiàn)紡紗車間的環(huán)境、工作條件、管理辦法與其他部門沒有什么兩樣，都是每周５天工作制，每天工作１０個(gè)小時(shí)，５個(gè)小時(shí)一班。換班之間，有４５分鐘的吃飯兼休息時(shí)間。

不過，梅奧發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題：在紡紗車間里，工人在一個(gè)長約３０碼的狹窄過道中看管兩邊的紡紗機(jī)，每個(gè)過道里有３名工人，他們的任務(wù)就是接續(xù)紗錠上的斷線。這種工作看似簡單，可是非常單調(diào)沉悶，需要高度的注意力，還要不停地走動(dòng)，并且在接線和換紗錠時(shí)，要保持很快的速度。更可怕的是，上班的時(shí)候，每個(gè)工人都是孤獨(dú)的，根本無法與同伴說話交流。

由于“上班太累”，細(xì)紗工人下班之后，沒有心思參加娛樂活動(dòng)。最終，他們干不了幾個(gè)月，就會(huì)出現(xiàn)情緒暴躁、莫名其妙大發(fā)脾氣的現(xiàn)象，他們過得不開心，最后只好選擇辭職走人。

面對(duì)這種狀況，梅奧認(rèn)為，工人的情緒低落、工作疲憊是導(dǎo)致工作效率低下的罪魁禍?zhǔn)?。于是從１９２３年１０月到１９２４年２月，梅奧在細(xì)沙車間推行上下午各兩次（共４次）工間休息的方案，每次休息１０分鐘。既可以躺著休息，也可以打個(gè)盹。在這種制度下，細(xì)紗車間的員工彼此多了溝通，還建立了友善的關(guān)系。

原來工廠規(guī)定，要想拿到獎(jiǎng)金，必須完成標(biāo)準(zhǔn)定額的７５％以上，可是細(xì)紗車間的員工，從來沒有完成定額的７０％。但是自從推行了休息制度，細(xì)紗車間的工作效率大幅度提升，在實(shí)驗(yàn)初期的５個(gè)月，車間每個(gè)月生產(chǎn)量穩(wěn)居在定額的８０％左右，一直沒拿到過獎(jiǎng)金的紡紗工人連續(xù)拿到了獎(jiǎng)金，工人的情緒非常高漲……

梅奧認(rèn)為，這次實(shí)驗(yàn)反映出的不僅是休息問題，更重要的是，作為社會(huì)人的員工，有尊嚴(yán)、有情緒、有理想，管理他們的時(shí)候，必須弄懂他們的心理需求。領(lǐng)導(dǎo)者要重視傾聽他們的訴說，如果工人可以暢所欲言，那么他們的心理壓力就能得到釋放。如果工人相信管理者是真誠的，對(duì)公司的福利和關(guān)心產(chǎn)生信任，他們就會(huì)感到溫暖。尤其是把休息的權(quán)力下放給員工自己決定，使員工有了自主權(quán)，使員工之間開始溝通，開始由原來悶頭干活的個(gè)人變成有交流的團(tuán)隊(duì)。這才是使員工士氣振奮的真正原因。

霍桑試驗(yàn)雖然針對(duì)的是生產(chǎn)車間的工人所研究的，但對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的意義相當(dāng)大。在當(dāng)今激烈的職場(chǎng)氛圍下，員工所承受的心理壓力和生存壓力，絕對(duì)不低于當(dāng)年生產(chǎn)車間的工人，員工對(duì)公司的期望，對(duì)公司制度的看法，對(duì)公司環(huán)境的需求，是復(fù)雜而多樣的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，是否重視傾聽員工，重視關(guān)注員工的心理需求，盡最大努力營造讓員工舒適的工作環(huán)境，制定讓員工樂意接受的工作制度呢？而這一切，都需要領(lǐng)導(dǎo)者懂點(diǎn)心理學(xué)。

中國無產(chǎn)階級(jí)革命家、政治家陳云同志曾經(jīng)指出：“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)在于了解群眾的心理?！蓖瑯?，在管理企業(yè)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也要了解員工的心理，成為一個(gè)優(yōu)秀的心理大師。只有懂員工的心理，領(lǐng)導(dǎo)者才能有的放矢地與員工溝通和相處，才能輕松駕馭下屬，有針對(duì)性地激勵(lì)下屬工作。

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美國馬薩諸塞州有一家企業(yè)生產(chǎn)效益糟糕，工人們擔(dān)心公司會(huì)倒閉，擔(dān)心自己的前途，一個(gè)個(gè)唉聲嘆氣、抱怨連連，工作積極性大受影響。公司領(lǐng)導(dǎo)者看到這種情況，意識(shí)到員工在企業(yè)缺乏安全感，必須想辦法安撫員工的情緒。于是，他當(dāng)眾宣布：公司無論何時(shí)，都不會(huì)拋棄員工，希望員工團(tuán)結(jié)一心，與公司共度難關(guān)。與此同時(shí)，公司推出了豐厚的獎(jiǎng)金制度，以褒獎(jiǎng)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工。經(jīng)過一系列的措施，員工的情緒得到了安撫，公司生產(chǎn)恢復(fù)了往日的高效。一段時(shí)間后，公司的產(chǎn)品打開了市場(chǎng)，公司走出了危機(jī)。

這個(gè)案例充分說明，要想把企業(yè)管理好，把員工管理好，管理者就必須充分了解員工的心理，針對(duì)員工的心理需求下手，才能調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效益。

身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，要善于摸清員工的需求，并想辦法滿足他們的合理需求。當(dāng)然，每個(gè)員工的心理需求是不同的，但企業(yè)至少滿足員工的共性心理需求，比如，對(duì)公司環(huán)境的需求，對(duì)安全感的需求，對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的需求，對(duì)認(rèn)可、肯定和器重的需求等等。如果領(lǐng)導(dǎo)者能在這些方面進(jìn)行努力，相信定能極大地激發(fā)員工的激情和斗志。

４優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能把一群綿羊變成沖鋒的戰(zhàn)士

一只獅子帶領(lǐng)一群綿羊，與一只綿羊帶領(lǐng)的一群獅子戰(zhàn)斗，哪一方會(huì)取勝呢？讓我們來看一看吧！

一只獅子站在綿羊面前，以專業(yè)的素養(yǎng)訓(xùn)練著一群綿羊，訓(xùn)練結(jié)束后羊群的戰(zhàn)斗力有了很大的提升。另一邊，綿羊首領(lǐng)站在一群獅子面前。訓(xùn)練開始了，綿羊按照羊群的散漫管理方式來訓(xùn)練獅子群，結(jié)果可想而知，大家軍心渙散，反而失去了原有的戰(zhàn)斗力。當(dāng)兩軍對(duì)壘時(shí)，獅子訓(xùn)練的綿羊軍團(tuán)戰(zhàn)勝了綿羊訓(xùn)練的獅子軍團(tuán)。

的確，正如一位法國軍事家說過的那樣：“一只獅子帶領(lǐng)一群羊，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過一只羊帶領(lǐng)一群獅子。”這句話是非常有道理的，因?yàn)楠{子是優(yōu)秀的“領(lǐng)頭羊”，它能通過自己的領(lǐng)導(dǎo)才能，激發(fā)出整個(gè)綿羊團(tuán)隊(duì)的激情，使綿羊成為沖鋒的戰(zhàn)士。

其實(shí)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者就是雄獅，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，歸根結(jié)底要看領(lǐng)導(dǎo)者的帶人能力。巴頓將軍曾經(jīng)說過：“在戰(zhàn)爭(zhēng)中有這樣一個(gè)真理，士兵什么也不是，將領(lǐng)卻是一切。”一個(gè)團(tuán)隊(duì)能否迸發(fā)出戰(zhàn)斗力，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者是否有魄力、決斷和勇氣，是否善于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)、激勵(lì)隊(duì)員、合理地安排隊(duì)員的工作。所謂“兵慫慫一個(gè)，將慫慫一窩”就是這個(gè)道理。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者之所以能把一群綿羊型的員工變成沖鋒的戰(zhàn)士，主要在于這樣幾點(diǎn)：

首先，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)員工充滿期許。

把綿羊變成雄獅，看似是不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。因此，在一開始，領(lǐng)導(dǎo)者就要向員工提出這樣的期許。如果你不將這種期許告訴員工，員工或許不可能朝著你所期望的方向發(fā)展。要知道，每個(gè)人都很享受別人對(duì)自己的高期許，因?yàn)檫@意味著自己的價(jià)值被肯定。

領(lǐng)導(dǎo)者要知道，對(duì)員工期望越高，員工的發(fā)揮可能越好，甚至?xí)鲞@種期望。在心理學(xué)上，有個(gè)“皮格馬利翁效應(yīng)”，說的是一個(gè)名叫皮格馬利翁的雕刻家精心雕刻了一位美女，并深深愛上了這個(gè)雕像。他每天祈禱盼望著這個(gè)雕像能成為現(xiàn)實(shí)中的人，與自己生活在一起。后來，他的誠意感動(dòng)了神，這座雕像被賦予了生命，真的與皮格馬利翁生活在了一起。當(dāng)然，這是一個(gè)神話，但它說明了真心期許的重要性。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，不需要把不現(xiàn)實(shí)的事情變成現(xiàn)實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者要做的，就是期許下屬變成戰(zhàn)斗力強(qiáng)的“雄獅”。只要你對(duì)他們表達(dá)期望，發(fā)現(xiàn)他們的閃光點(diǎn)，鼓勵(lì)他們努力，他們就會(huì)變得越來越出色。

其次，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)員工表達(dá)信任。

當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)一支團(tuán)隊(duì)時(shí)，你要相信：這支團(tuán)隊(duì)缺少的并不是想法和建議，而是缺少領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的信任和信心。如果領(lǐng)導(dǎo)者始終對(duì)員工抱有希望，員工就會(huì)感到無比的自信。他們會(huì)愿意花時(shí)間和領(lǐng)導(dǎo)者一起研究如何讓團(tuán)隊(duì)變得更優(yōu)秀。

當(dāng)員工提出建議和想法時(shí)，如果領(lǐng)導(dǎo)者表達(dá)認(rèn)同和肯定，并且能有選擇地加以采用，那么對(duì)員工就是非常好的激勵(lì)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者分派給員工任務(wù)時(shí)，說：“去干吧，我相信你沒問題?！眴T工也會(huì)感受到信任的力量，從而百分百地投入精力，爭(zhēng)取不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)者的期望。

某電信公司的領(lǐng)導(dǎo)者貝蒂·扣茲洛夫斯基在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)時(shí)，就采用了信任的原則，她是這樣總結(jié)她的帶隊(duì)經(jīng)驗(yàn)的：“我會(huì)盡量讓我的團(tuán)隊(duì)了解到，我真心認(rèn)為他們可以做好這項(xiàng)工作，我相信他們能夠做出判斷，尋找信息，及時(shí)獲取信息。在我們的團(tuán)隊(duì)會(huì)議上，當(dāng)我們分析總結(jié)員工工作成就時(shí)，我會(huì)有意識(shí)地表揚(yáng)隊(duì)員們的貢獻(xiàn)，不會(huì)當(dāng)面指出他們的不足之處。”

這樣，公司就會(huì)充滿輕松的氛圍，員工們感覺自己盡了全力，大家相互之間就不會(huì)指責(zé)，而是相互支持和尊重。貝蒂說：“我相信人們會(huì)實(shí)現(xiàn)我們的期望，只要你選擇信任他們，表揚(yáng)員工的成就，就可以讓他們自動(dòng)高效率地為你做事?！?/p>

再次，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者重視激勵(lì)員工。

著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家樊老師曾表示，１０個(gè)失敗的領(lǐng)導(dǎo)者，９個(gè)不懂得激勵(lì)下屬；１０家失敗的企業(yè)，９家企業(yè)忽視激勵(lì)員工。我們先來看一個(gè)歷史案例。

史記中記載，漢楚相爭(zhēng)之初，項(xiàng)羽兵力多達(dá)４０余萬，是劉邦的４倍。然而，項(xiàng)羽不會(huì)看人識(shí)人，獎(jiǎng)罰不明，“于人之功無所記，于人之罪無所忘，戰(zhàn)勝而不得其獎(jiǎng)，拔城而不得其封”，“雖有奇士不能用”。這直接導(dǎo)致陳平、韓信等優(yōu)秀的部下離他而去，選擇為劉邦效力，甚至還直接逼走了亞父范增。最后，這位“力拔山兮氣蓋世”的霸王被善于用人、善于激勵(lì)的劉邦所滅。

領(lǐng)導(dǎo)員工發(fā)展企業(yè)，與帶領(lǐng)隊(duì)伍打天下的道理是一樣的。如果你想避免企業(yè)走向衰落，請(qǐng)從激勵(lì)員工開始。比如，你要經(jīng)常問一問自己：員工希望獲得哪種激勵(lì)呢？當(dāng)我稱贊員工時(shí)，他是否會(huì)興奮呢？我最后一次在工作中稱贊別人是什么時(shí)候？其實(shí)，激勵(lì)員工很容易，簡單地拍一下后背，表達(dá)一種友善和認(rèn)可，一句表揚(yáng)，表達(dá)賞識(shí)和器重，一個(gè)充滿肯定的眼神等等，都能激勵(lì)員工奮發(fā)向上。

此外，還有授權(quán)、對(duì)話、承諾，都是領(lǐng)導(dǎo)者要做的。德國西門子公司在這方面做得很好，他們重視向員工授權(quán)，充分信任自己的員工，并千方百計(jì)為員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)排憂解難。公司的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，授權(quán)的前提是信任，信任的前提是員工能夠勝任。其次，領(lǐng)導(dǎo)者還要重視與員工對(duì)話、溝通，這樣做的目的是向員工承諾，給員工一個(gè)值得憧憬的目標(biāo)，給員工實(shí)實(shí)在在的發(fā)展空間。

如果你能做到以上幾個(gè)方面，那么，你也能把綿羊型的員工變成雄獅般的戰(zhàn)斗勇士，讓他們沖鋒陷陣，為企業(yè)攻城拔寨。

５別給員工講道理了，沒人聽

小時(shí)候，犯了錯(cuò)誤，父親會(huì)把我們叫到跟前，滔滔不絕地跟我們講道理：“你怎么會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤呢？不知道這樣做不對(duì)嗎？”長大后，進(jìn)入公司，如果犯了錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)把我們叫過去，喋喋不休地跟我們講道理。知道嗎？我們已經(jīng)很反感別人給我們講道理了，員工也有同樣的心理。

有一次，一位領(lǐng)導(dǎo)和下屬談話，下屬的情緒有點(diǎn)低落，領(lǐng)導(dǎo)就勸她幾句。怎么勸說呢？無非就是講一些大而空的道理，領(lǐng)導(dǎo)講的時(shí)候見下屬?zèng)]吭聲，于是繼續(xù)講。突然下屬忍不住了，大聲說：“你真不愧是領(lǐng)導(dǎo)，這么會(huì)講道理。”一時(shí)間，領(lǐng)導(dǎo)明白了什么意思，知道講道理激起了下屬的反感。

也許很多領(lǐng)導(dǎo)者不知道，下屬聽你講道理的時(shí)候，表面上不吭聲，甚至對(duì)你點(diǎn)頭表示認(rèn)可，實(shí)際上他們心里早已厭煩，只不過出于對(duì)你的尊重，不好意思讓你難堪，才忍氣吞聲地接受。他們?cè)诼牭臅r(shí)候，早已經(jīng)左耳進(jìn)，右耳出，你的大道理對(duì)他們根本沒有作用。有這樣一段對(duì)話：

一位女職員和朋友談起領(lǐng)導(dǎo)，說：“領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常給我講道理，好像他知道的東西多，我就是不懂事的小孩子一樣，特別讓人討厭?！?/p>

朋友說：“那是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心你，才會(huì)找你談話，跟你講道理，是為你好??！”

女職員說：“我才不稀罕。他講道理時(shí)，我聽也是左耳聽右耳出，他說也白說。”

從這段對(duì)話中，我們可以發(fā)現(xiàn)：講道理是沒有效果的溝通。所以，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者，千萬不要給員工講道理，因?yàn)闆]人愿意聽。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者想通過給員工講道理來解決問題時(shí)，他已經(jīng)落于下風(fēng)了，這是管理上的無能。

有一位企業(yè)的人力資源經(jīng)理說，他在日常管理中，最喜歡“講道理”，她每天都會(huì)花大量時(shí)間去“講道理”。當(dāng)員工發(fā)生沖突時(shí)，她去講道理；當(dāng)部門之間配合不好時(shí)，她也去講道理；當(dāng)下屬不支持她的工作時(shí)，她也去講道理。可是，當(dāng)別人問她“講道理能解決問題嗎”時(shí)，她卻一臉無奈地說：“唉，這些人都不講道理?！?/p>

要知道，每個(gè)人都有固定的思維模式，每個(gè)人都有自己的思想和理念，都有看問題的不同角度。如果你和他講道理，只是站在你的角度跟他講道理，那么他怎么可能認(rèn)同你呢？道理講得多了，就成了純粹的理論，這些理論早已經(jīng)被別人嚼爛了，你再去反復(fù)講述，味同嚼蠟，誰愛聽呢？

事實(shí)上，真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不會(huì)和員工講道理，而是和員工講故事，通過講故事，來表達(dá)一種觀點(diǎn)，引起員工思考。而且這個(gè)故事往往很有趣，很有深意，讓人聽了之后，久久忘不掉，這樣就能持久地發(fā)揮影響。通過講故事來表達(dá)觀點(diǎn)，激勵(lì)員工，是一種趣味性的溝通，絕不同于講道理來強(qiáng)迫員工接受，所以，效果往往比較好。

一個(gè)人力資源經(jīng)理跳槽到一家新單位，上任伊始，老板為了讓他在公司樹立威信，公布任命之后，就讓他發(fā)言。他站起來，很幽默地說：“我是一頭驢?！贝蠹乙宦?，頓時(shí)哄堂大笑。

接著，人力資源經(jīng)理說：“我們家鄉(xiāng)有一頭驢，一天它不小心掉到枯井里，在井里凄慘地叫了好幾個(gè)小時(shí)，主人想了很多辦法，都沒有把它救起來。最后，他決定用土把驢埋在枯井里，一來免得驢子活活餓死，二來避免其他東西再次掉進(jìn)枯井里。于是他找來村民幫忙，大家抓起鐵鍬，開始往井里填土。一開始驢子恐慌地嚎叫，不一會(huì)兒，驢竟然安靜下來，當(dāng)村民把土鏟到它背上時(shí)，它迅速地把土抖落下來，然后狠狠地用腳踩結(jié)實(shí)。就這樣，驢一點(diǎn)一點(diǎn)地升到了井口?！?/p>

講到這里之后，人力資源經(jīng)理又說：“我現(xiàn)在還說我是一頭驢，大家還覺得好笑嗎？”在沉靜片刻后，大家爆發(fā)出熱烈的掌聲。掌聲漸停后，人力資源經(jīng)理說：“我的存在就是和大家一起抖落身上的土，希望全體成員和我一樣，配合我的工作，為公司清除發(fā)展中的障礙，為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)一份力量?！边@時(shí)全場(chǎng)再次掌聲雷動(dòng)。

如果你不給員工講道理，而是給員工講故事，并且故事有寓意、有深意，而且講得生動(dòng)有趣，那么你將成為一個(gè)受人歡迎的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·科特認(rèn)為：“故事長駐大腦，因此帶來變化，有機(jī)會(huì)影響員工的行為?！币虼?，從今天開始，盡量不要和員工講道理，試著給員工“講故事”，用故事闡述道理，用故事引導(dǎo)員工改變行為，這樣效果會(huì)更好。

６不能改變員工的個(gè)性，但你可以改變他的行為

俗話說：“人心不同，各如其面?！比伺c人之間的個(gè)性差異很大，不同的人有不同的個(gè)性，對(duì)客觀現(xiàn)實(shí)的態(tài)度，對(duì)同一事件的看法都是不同的。在管理中，針對(duì)不同個(gè)性的員工，你要做的不是去改變他們，而是想辦法轉(zhuǎn)變他們性格帶來的不良行為。

張先生被公司調(diào)到一個(gè)效益糟糕的分店當(dāng)?shù)觊L。上任初期，他召開營銷會(huì)議，一位部屬在會(huì)議上當(dāng)面頂撞他，而且態(tài)度十分不佳，這位部屬說：“你原來的分店和現(xiàn)在的分店，兩個(gè)地方的情況是不同的，你照搬原來的那一套是沒用的。”

這位部屬的話讓會(huì)議氣氛有些尷尬，張先生不得不簡單地安排了工作，提前結(jié)束了會(huì)議。散會(huì)之后，張先生把那位部屬留下來，單獨(dú)與他談話。當(dāng)時(shí)他的態(tài)度依然糟糕，一副根本不把張先生放在眼里的感覺，惹得張先生想跟他發(fā)火。不過張先生還是忍住了，因?yàn)樗腊l(fā)脾氣無濟(jì)于事。

張先生耐著性子問：“你剛才在會(huì)議上，為什么要那樣說話？”

“沒有??！我一直都是這樣說話的，我說話比較直，而且本來兩地的市場(chǎng)就不一樣，你在那邊能做的，在這邊不一定能行。”

“好，你的意思是：不同的市場(chǎng)要有不同的經(jīng)營模式，是這樣嗎？你的這個(gè)想法很好，謝謝你提醒我?！?/p>

接著張先生說：“但是，剛才你在會(huì)議上當(dāng)眾頂撞我，我覺得非常不妥。你不只讓我這個(gè)店長很沒有面子，而且還干擾到會(huì)議的正常進(jìn)行。這是所有人都在的場(chǎng)合，不是你一個(gè)人表演的舞臺(tái)，我建議你改變你的態(tài)度，可以嗎？”

見部屬點(diǎn)了點(diǎn)頭，張先生又說：“我會(huì)慎重考慮你的意見，根據(jù)兩地市場(chǎng)的不同，調(diào)整營銷戰(zhàn)略。我還需要你的想法和建議，要不明天你寫一份報(bào)告給我，把你對(duì)我們店的營銷思路說一下，讓我做個(gè)參考?！?/p>

第二天，這位部屬敲開了張先生辦公室的門，拿出了幾頁很有價(jià)值的建議，并為昨天的冒犯道歉，他說：“我一直習(xí)慣了那種說話方式，那就是我的個(gè)性，我知道那樣顯得不禮貌，對(duì)不起?！?/p>

張先生說：“我喜歡你這樣直接發(fā)表意見，但我希望在眾人面前那樣做，你可以私下和我交流想法，私下里你可以直言快語，我不會(huì)介意的?！?/p>

在企業(yè)里，每個(gè)員工都有自己的個(gè)性，有些個(gè)性非常讓人反感，如果你想改變他們的個(gè)性，那么你是很難成功的。你唯獨(dú)可以做的，就是提醒他們不要讓自己的個(gè)性行為，影響了大家的正常工作，影響團(tuán)隊(duì)的氛圍。為此，你要引導(dǎo)他們適當(dāng)收斂行為，控制自己過激的言行舉止，通過改變行為來表達(dá)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的尊重。下面，我們就來針對(duì)幾種不良的個(gè)性，分析如何引導(dǎo)員工改變他們的行為。

（１）脾氣暴躁，經(jīng)常與人結(jié)怨

對(duì)于脾氣暴躁的員工，你要做的就是讓他們控制自己的情緒，而不是讓他們徹底改變暴躁的個(gè)性。因?yàn)槟銦o法改變他們的個(gè)性，那是人性深層次的秉性，根本不可能因?yàn)槟銕状蜗ば牡慕虒?dǎo)，就讓員工發(fā)生改變。

某員工出生于一個(gè)貧窮家庭，從小就有嚴(yán)重的自卑心理。在工作中，他的表現(xiàn)很認(rèn)真，也很執(zhí)著，但遇到不順利時(shí)，他總認(rèn)為別人故意與他作對(duì)，為此經(jīng)常大發(fā)雷霆，甚至向領(lǐng)導(dǎo)投訴，造成辦公室火藥味十足，大家見到他都遠(yuǎn)遠(yuǎn)地躲開。這種不良的人際關(guān)系，直接影響了他的工作情緒。

對(duì)于該員工的這種個(gè)性，領(lǐng)導(dǎo)沒有刻意地改變，而是引導(dǎo)他：“以后你有不愉快的情緒，就來我這里向我傾訴，不要輕易發(fā)脾氣，那樣會(huì)造成公司人際關(guān)系緊張，也會(huì)影響你的個(gè)人形象，你覺得怎么樣呢？”這個(gè)員工答應(yīng)了，以后他在工作上遇到不順心的事情時(shí)，就找領(lǐng)導(dǎo)傾訴，而不是對(duì)員工發(fā)脾氣，這樣一來，他的暴躁脾氣“不見”了。

很多時(shí)候，脾氣暴躁的員工并非壞人，他們只不過因?yàn)樽晕仪榫w控制能力弱，無法克制內(nèi)心不良情緒的沖動(dòng)。雖然你無法改變員工的這種壞脾氣，但你至少可以通過行為上的引導(dǎo)，讓員工把這種壞脾氣“收起來”。這樣就會(huì)減少對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的負(fù)面影響。

（２）自尊心極強(qiáng)，感情脆弱

有些員工自尊心極強(qiáng)，感情脆弱，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，他們顯得不太適應(yīng)。當(dāng)你指出他們工作中的不足時(shí)，他們就會(huì)認(rèn)為你在批評(píng)他，心中極為不安，無形中產(chǎn)生了一股壓力，對(duì)工作喪失信心和興趣。對(duì)待此類員工，你說話時(shí)要小心措辭，盡量避免從個(gè)人角度出發(fā)，多強(qiáng)調(diào)“我們”和“公司”。當(dāng)你批評(píng)他們時(shí)，要照顧到他們的自尊心，多一絲溫和的笑容，多一句關(guān)切的問候，都會(huì)增加他們對(duì)你的好感，這樣就能避免他們產(chǎn)生沮喪不安的情緒。

（３）消極悲觀、缺乏自信

公司召開會(huì)議、討論某項(xiàng)主題時(shí)，有的人提反對(duì)意見，而有的人什么意見都不提，但是一味地持反對(duì)態(tài)度，你讓他們說出自己的意見，他們卻說不出來。其實(shí)，這是因?yàn)檫@類員工消極悲觀、缺乏自信導(dǎo)致的。對(duì)于這種持反對(duì)態(tài)度的行為，如果不加以改變，不僅會(huì)阻礙公司變革，還會(huì)破壞公司創(chuàng)新的氛圍。

要想改變消極悲觀、缺乏自信者的一味反對(duì)態(tài)度，你要做的就是培養(yǎng)他的自信心。比如，你放權(quán)給他，讓他負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，并時(shí)常給他鼓勵(lì)和肯定。隨著他們自信心的一點(diǎn)點(diǎn)增強(qiáng)，他們就不會(huì)輕易表現(xiàn)出質(zhì)疑別人、反對(duì)別人的行為了。同時(shí)，他們對(duì)自己的意見和觀點(diǎn)，也會(huì)多一點(diǎn)自信，敢于表達(dá)出來。

（４）急功近利、一味求快

有些員工做事圖快，一味追求速度，忽視了質(zhì)量。其實(shí)，這是由于他們內(nèi)心的急功近利造成的，對(duì)于這類下屬，你要做的就是認(rèn)真傾聽他的想法，適當(dāng)?shù)胤Q贊他的觀點(diǎn)，然后漫不經(jīng)心地告訴他：“凡事都要按部就班，這樣才能保證執(zhí)行到位，如果一味求快，難免會(huì)忽視細(xì)節(jié)，出現(xiàn)差錯(cuò)?！蓖ㄟ^這樣的引導(dǎo)，讓急功近利的員工不那么求快，而對(duì)執(zhí)行質(zhì)量有所重視。

７少管是最好的管，無為而治是管理的最高境界

作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是處處管著、處處監(jiān)視員工，而是建立一個(gè)能讓每個(gè)人都能成為人才的制度，讓員工自發(fā)地對(duì)待工作。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)最好的控制方法，就是來自于員工的自我管理。

杰克·韋爾奇有一句經(jīng)典名言：“管得少就是管得好?！惫艿蒙賲s能管得好，是因?yàn)楦鞣N制度、措施真正發(fā)揮了主導(dǎo)作用。在良好制度的規(guī)范下，員工的自覺性、責(zé)任感、積極性都能得到充分的激發(fā)，這對(duì)減輕管理壓力、簡化管理環(huán)節(jié)、提高執(zhí)行力，都有非常好的作用。這一點(diǎn)在下面的例子中得到了充分印證。

蘇州某工業(yè)園區(qū)實(shí)行體制規(guī)范、政策透明的“授權(quán)管理”，先后制定了４５項(xiàng)新的管理辦法和實(shí)施細(xì)則，里面清楚地規(guī)定什么可行，什么不可行，哪類問題應(yīng)該怎么做，都規(guī)定得非常詳細(xì)。在“授權(quán)管理辦法”實(shí)施以后，員工們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)親自過問事情的現(xiàn)象越來越少，但按制度辦事的良好風(fēng)氣卻在園區(qū)內(nèi)逐漸形成。

由于少了很多管理環(huán)節(jié)，一些項(xiàng)目審批、海關(guān)物流、外事管理等看似復(fù)雜的問題變得十分簡單而有效，園區(qū)的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)８年保持５０％左右的增長速度。僅２００２年全年的ＧＤＰ總額就達(dá)到了２５２億元，財(cái)政收入３２億元。

管得少并不是說管理者的作用被弱化了，恰恰相反，由于在管理上變“人”治為“法”治，真正實(shí)現(xiàn)了按制度辦事，用制度規(guī)范企業(yè)，管理的效率大大提高，管理者可以從繁雜的管理事務(wù)中解放出來，更好地去做企業(yè)戰(zhàn)略上的規(guī)劃。

臺(tái)灣奇美公司是一家生產(chǎn)石化產(chǎn)品ＡＢＳ的企業(yè)，該企業(yè)雖然比不上王永慶的臺(tái)塑公司，但它的生產(chǎn)力是同行企業(yè)的４倍。在２０世紀(jì)７０年代，其產(chǎn)品掀起了石化業(yè)的一場(chǎng)革命，其產(chǎn)品質(zhì)量之高、價(jià)格之低讓同行的美國和日本企業(yè)都畏之如虎。公司想要投資的地方，眾多的美日廠商都會(huì)退避三舍，不敢與之競(jìng)爭(zhēng)。

為什么奇美公司有如此強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力呢？這得益于公司董事長許文龍的“無為而治”的管理方式。雖然許文龍掛著董事長的頭銜，但這是一個(gè)十足的虛名，他就像英國女王一樣，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的大小事，根本就不參與管理，而是全部授權(quán)給部屬。許文龍從來不做任何書面的指令，即使偶爾和主管們開會(huì)，也只是閑聊家常。很多時(shí)候，他甚至根本不知道公司的圖章放在哪里，更奇怪的是，他連專門的辦公室都沒有。因?yàn)樗苌僭谵k公室，而是經(jīng)常開車去外面釣魚。

有一次，他在外面釣魚時(shí)，突然遇到大雨，于是他就開車去公司避一避雨，順便看一下公司。當(dāng)員工看到他時(shí)，竟然驚訝地問道：“董事長，沒有事你來干什么？”他想了想說：“對(duì)呀！沒事來這干什么？”說完，一溜煙地開車離去了。

許文龍的例子啟示我們，作為老板，一定要信任員工，充分放權(quán)。充分放權(quán)，減少控制，這種“無為而治”是一種管理境界，是一種依托企業(yè)制度、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略而建立起來的經(jīng)營平臺(tái)。“無為”并不是什么都不做，你別看許文龍什么都不做，實(shí)際上他對(duì)奇美的發(fā)展情況心明如鏡?！盁o為”是讓企業(yè)在制度、文化的規(guī)范下，非常自然有效地運(yùn)行，就像鐘表上了發(fā)條，盡管你不在鐘表旁，但是它不會(huì)因?yàn)槟愕碾x開而停止運(yùn)行。

海爾集團(tuán)的董事長張瑞敏曾說：“我經(jīng)營海爾主要是無為而治。我只抓大事，企業(yè)的大事就是文化、組織和戰(zhàn)略?！痹趶埲鹈艨磥?，“無為”中有“有為”，他認(rèn)為“無為”就是企業(yè)的價(jià)值觀，它是無形的，但是非常重要。在這個(gè)無形價(jià)值觀的指導(dǎo)下，可以產(chǎn)生有形的企業(yè)發(fā)展成果。張瑞敏說：“所謂的‘超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)’，就是當(dāng)你的下屬?zèng)]有你的管理時(shí)，仍然能夠正常工作。”

反觀一些中小企業(yè)的管理者，就缺乏無為而治的勇氣和自信。據(jù)一份權(quán)威的調(diào)查分析報(bào)告稱：“中國企業(yè)每個(gè)層次上的管理者，大概都把８０％的時(shí)間用于管理，把２０％的時(shí)間用于工作上?！痹S多管理者習(xí)慣于崇拜自己、相信自己，對(duì)員工不放心，經(jīng)常不禮貌地干預(yù)員工的工作，從始至終都不敢放開下屬的手，每個(gè)環(huán)節(jié)、每道關(guān)他們都要嚴(yán)把。管理者忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，到最后企業(yè)卻在生存的邊緣上苦苦掙扎。究其原因，就是因?yàn)楣芾碚吖艿锰嘣斐傻摹?/p>

因?yàn)楣艿锰?，管理者終日疲于奔命，沒有精力抓制度、抓戰(zhàn)略、抓落實(shí)，因而很難取得工作實(shí)效；因?yàn)楣艿锰啵芾碚哳櫞耸П?，漏洞百出，問題層出不窮，使企業(yè)利益嚴(yán)重受損；因?yàn)楣艿锰?，員工的積極性和創(chuàng)造性會(huì)嚴(yán)重受挫，會(huì)變得越來越束手束腳。時(shí)間一長，企業(yè)就會(huì)缺少活力，缺乏生機(jī)。

管理者管得太多，對(duì)員工的危害是致命的。在這方面，我們可以用“大象理論”來加以闡述。大象小的時(shí)候，飼養(yǎng)員用一條鐵鏈將它拴住，使它無力掙扎。時(shí)間久了，大象就失去了掙扎的習(xí)慣，習(xí)慣了鐵鏈。直到它長成大象，原本力氣足夠大，可以輕而易舉地掙脫鐵鏈時(shí)，它也不去掙脫。

其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工管理過多、管理過嚴(yán)，最終也會(huì)把員工變成不想掙脫鐵鏈的大象。員工會(huì)習(xí)慣性地依賴管理者，而不會(huì)積極地思考、創(chuàng)新，不會(huì)獨(dú)立地、自信地完成工作。在這種情況下，員工不可能獲得成長，不可能變得出色。因此，管理者應(yīng)該從一開始，就放開拴住“小象”的“鐵鏈”，即使你覺得員工能力不夠，也要給他機(jī)會(huì)去嘗試、去鍛煉、去成長。這樣員工才可能在某一天，成為獨(dú)當(dāng)一面的人物，去分擔(dān)你管理上的壓力，幫你實(shí)現(xiàn)無為而治。