如果管理只是單純地管人，就算你費(fèi)盡心思，絞盡腦汁，也不可能把人管好，只有懂得從管人上升到帶人，才能把企業(yè)管好。不懂帶人，新人難以成長(zhǎng)。結(jié)果要么是蜀中無(wú)大將，廖化為先鋒；要么干脆無(wú)人可用，最后不得不更加事必躬親，累及自我。不懂帶人，再好的點(diǎn)子也是紙上談兵，再好的項(xiàng)目也只能胎死腹中。帶好人，就可以實(shí)現(xiàn)１１＞２的效果，不懂帶人，就會(huì)使１１＜２。

１巧妙帶人比費(fèi)盡心思管人更重要

有一位非常負(fù)責(zé)的管理者，每次分派工作都會(huì)從開始到結(jié)束，事無(wú)巨細(xì)，指示得非常清楚。比如，安排下屬布置會(huì)議室，他會(huì)對(duì)下屬小張說(shuō)：“擺１００把椅子?！睂?duì)下屬小李說(shuō)：“買１０斤茶葉?！睂?duì)下屬小黃說(shuō)：“買１０箱水果，５箱橘子?！睂?duì)下屬小鄧說(shuō)：“會(huì)標(biāo)上的字要用毛筆寫，找誰(shuí)寫……寫多大……”

也許開始下屬們尚能接受，但時(shí)間一長(zhǎng)，大家肯定不會(huì)太情愿，因?yàn)樗麄儠?huì)覺得上司就像一個(gè)喋喋不休的老太婆，什么事情都管，管得那么細(xì)，讓他們沒(méi)有一點(diǎn)自主權(quán)，干起活來(lái)挺沒(méi)勁的。尤其是當(dāng)上司的主意并不高明，他們提出意見上司又不采納時(shí)，他們更不愿意按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去辦，但又迫于無(wú)奈，只好硬著頭皮去執(zhí)行。試問(wèn)，在這種情況下，他們會(huì)迸發(fā)出強(qiáng)烈的積極性、責(zé)任感嗎？會(huì)把任務(wù)執(zhí)行到位嗎？

管理者們要明白，反感被別人管是人的本性。生活中，我們經(jīng)常聽見小孩說(shuō)：“你憑什么管我？”“我不要你管！”就連小孩都有排斥被管的情緒，更何況是成人呢？而且管人還有諸多危害，對(duì)下屬的成長(zhǎng)極為不利，對(duì)企業(yè)效益的提高也不利。

首先，過(guò)度管理會(huì)打擊下屬的積極性。原本解決問(wèn)題的辦法有１００種，管理者讓員工用某一種，而這種辦法并非最好的，但員工只能照辦。漸漸地，員工會(huì)懶得思考辦法，只知道按照管理者給出的辦法執(zhí)行，這樣員工的創(chuàng)造性就慢慢喪失了。

有一位心理學(xué)家曾說(shuō)：“對(duì)創(chuàng)造者來(lái)說(shuō)，唯一最好的刺激是自由——有權(quán)決定做什么和怎么做?！惫芾碚咴劫薮?，無(wú)異于給下屬的思維上鎖，鎖住了他們的積極性，也鎖住了他們的創(chuàng)造性。

其次，過(guò)度管理會(huì)導(dǎo)致下屬不自信，不利于鍛煉下屬的實(shí)際工作能力。許多管理者繼承了為人父母者的品質(zhì)，對(duì)待下屬就像父母對(duì)小孩一樣，生怕員工把事情辦砸了，千叮嚀、萬(wàn)囑咐。這很容易影響下屬的自信心，不利于下屬提高工作能力。

員工的成長(zhǎng)過(guò)程，就是一個(gè)犯錯(cuò)、摸索、嘗試的過(guò)程，走一些彎路、摔一些跟斗有什么關(guān)系呢？反而會(huì)讓下屬變得更加堅(jiān)強(qiáng)和成熟。如果處處呵護(hù)著下屬，下屬就會(huì)變成未經(jīng)世面的“弱智兒”。

真正高明的管理者才不會(huì)事無(wú)巨細(xì)地管，他們往往只告訴員工期望得到什么結(jié)果，而不會(huì)告訴員工應(yīng)該怎樣去做。比如，讓員工推銷一批商品，他們只會(huì)告訴銷售目標(biāo)、產(chǎn)品的價(jià)格、相關(guān)的經(jīng)濟(jì)合同等，而不會(huì)告訴他們?nèi)ツ膬和其N，怎么向客戶推銷。這樣下屬就可以充分地發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，開動(dòng)腦筋想辦法完成任務(wù)。所以說(shuō)，巧妙帶人比費(fèi)盡心思地管人更重要。

通用集團(tuán)前ＣＥＯ杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“掐著他們（員工）的脖子，你是無(wú)法將工作熱情和自信注入他們心中的。你必須松手放開他們，給他們贏得勝利的機(jī)會(huì)，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信。當(dāng)一個(gè)員工知道自己想要什么的時(shí)候，整個(gè)世界都將給他讓路。”

有個(gè)年輕人學(xué)做西裝，師傅只簡(jiǎn)單地告訴他一遍怎么做，然后就讓他自己做。當(dāng)他遇到困難時(shí)，他就會(huì)請(qǐng)教師傅，但師傅只是提醒他、引導(dǎo)他、暗示他，而不會(huì)直接告訴他怎么做。師傅說(shuō)：“你自己想半天甚至一天，實(shí)在想不出來(lái)我再教你，這樣印象深刻，否則，你問(wèn)我我就馬上告訴你怎么做，你明天就會(huì)忘掉，到時(shí)候還是不會(huì)，還要問(wèn)我?！?/p>

這位師傅不愧是一個(gè)教練型的領(lǐng)導(dǎo)，他懂得巧妙帶徒弟，激發(fā)徒弟的思考意識(shí)，而不是原封不動(dòng)地把方法告訴徒弟。如果你想成為優(yōu)秀的管理者，那么你很有必要學(xué)習(xí)這位師傅的帶人方法。

不可否認(rèn)的是，“帶人”也是“管人”，但它比管人更高級(jí)，涵蓋面更寬。如果管理者只是單純地管人，就算你費(fèi)盡心思、絞盡腦汁，也不可能把人管好，而且你管得越嚴(yán)，越適得其反。只有懂得從管人上升到帶人，才能把企業(yè)管好。要想帶好人，不妨從下面幾個(gè)方面努力：

（１）用“理人”代替“管人”

管理管理，重要的不是“管”，而是“理”。中國(guó)人經(jīng)常說(shuō)：“你為什么不理我？”“半天都沒(méi)人來(lái)理我。”中國(guó)人對(duì)別人的不理睬、忽視很在意，因此，管理者要注意這個(gè)問(wèn)題，少管下屬，但要多理他。

理下屬，表明你關(guān)心他，關(guān)注他，看得起他，這樣下屬也會(huì)理你。這就叫“敬人者人恒敬之”。而管就是看不起，表明我比你能力強(qiáng)，比你職位高，你要聽我的，這會(huì)讓下屬?zèng)]面子?？傊?，要想員工尊敬你、服從你，你就要多理他，少管他，讓他知道你器重他。

（２）用“安人”代替“管人”

僅僅是“理”人還不夠，要想下屬努力工作，最高的境界是“安人”。你把下屬安撫好了，即使你不理他，他也會(huì)好好工作。所謂安人，通俗的解釋是把人安頓好，人一安頓好，就沒(méi)事了。安頓好了下屬，就容易打動(dòng)下屬的心。這表現(xiàn)為尊重并信任下屬、敢于放權(quán)，不要一開口就說(shuō)：“我看你也做不好。”這樣下屬真的會(huì)做不好。你要說(shuō)的是：“你放心去做吧，我相信你能做好?！边@是一種激勵(lì)人的方法。

（３）用“傳幫帶”代替“管人”

“傳幫帶”是獨(dú)具特色的帶人方法，“傳”是指?jìng)魇凇鞒?，“幫”是指幫助，“帶”是指帶?dòng)、帶領(lǐng)。在傳幫帶中，管理者與教練的角色合二為一，然后運(yùn)用自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧幫助下屬成長(zhǎng)，帶領(lǐng)他們共同完成使命。

２帶出一群精兵強(qiáng)將是企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵

很多管理者個(gè)人能力很強(qiáng)，在某一領(lǐng)域甚至稱得上是專家，但是他們不一定能帶領(lǐng)好一支團(tuán)隊(duì)。因?yàn)樗麄兞?xí)慣了做執(zhí)行中的主角，喜歡大小權(quán)力一把抓，喜歡讓員工當(dāng)他們的助手，最后他們?nèi)〉昧送怀龅臉I(yè)績(jī)，而員工的表現(xiàn)卻很一般，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力也沒(méi)有得到提升。

美國(guó)著名管理學(xué)家哈默有一個(gè)朋友，他在公司是領(lǐng)導(dǎo)者，每天除了要與客戶進(jìn)行電話聯(lián)絡(luò)外，還要處理公司的大小事情，桌子上的公文一大堆，每天他都忙得不可開交。

后來(lái)，這位朋友對(duì)哈默說(shuō)：“我做得事情太多了，我的員工卻只做簡(jiǎn)單的工作，也不愿意動(dòng)腦筋思考問(wèn)題。”

哈默對(duì)他說(shuō)：“我不否認(rèn)你的個(gè)人能力，但是作為領(lǐng)導(dǎo)者，你是不稱職的，因?yàn)殡m然你很優(yōu)秀，但是你卻沒(méi)有讓員工變得更優(yōu)秀，你的團(tuán)隊(duì)依然停滯不前。這對(duì)公司發(fā)展是意義不大的，因?yàn)楣镜膲汛罂康牟皇且粋€(gè)或幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，更多的應(yīng)該靠廣大員工，靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)的付出?！?/p>

一個(gè)優(yōu)秀的管理者，即使不吃不喝、不睡覺，一天也只有２４小時(shí)可供使用。若不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工變成精兵強(qiáng)將，那么單靠管理者個(gè)人的力量，是不可能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的。因此，管理者的工作重點(diǎn)應(yīng)該是建設(shè)團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)成員變得更優(yōu)秀，這才是企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。

怎樣才能讓團(tuán)隊(duì)成員變得更優(yōu)秀，讓團(tuán)隊(duì)力量壯大呢？毫無(wú)疑問(wèn)，答案是正確地用人，選好人，用好人，用對(duì)人，并讓每個(gè)人都有強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，相互間保持協(xié)作與支持。同時(shí)，作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者，要在中層管理者心中樹立這樣一種管理理念：帶出一群精兵強(qiáng)將才是你應(yīng)該做的事，表現(xiàn)自我、突出自我，忽視對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng)，是不值得提倡的。這樣，中層管理者們才不會(huì)以個(gè)人的業(yè)績(jī)?yōu)闃s，而是以他們各自團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)?cè)愀鉃閻u。

劉先生和吳先生分別是一家公司兩個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的主管，兩人水平不相上下。工作上，劉先生認(rèn)真負(fù)責(zé)，工作之余，他有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)意識(shí)。一年下來(lái)，他的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)谌久星懊?，而且拿了很多重量?jí)的資質(zhì)證件，他以為這樣可以在不遠(yuǎn)的將來(lái)，為自己的職業(yè)晉升增加籌碼。

然而，一年后總公司市場(chǎng)部經(jīng)理一職空缺，公司打算從公司內(nèi)部提拔人才擔(dān)任市場(chǎng)部經(jīng)理，劉先生信心滿滿，很多員工也認(rèn)為市場(chǎng)部經(jīng)理一職非劉先生莫屬。可是當(dāng)公司宣布市場(chǎng)經(jīng)理的人選時(shí)，劉先生徹底傻眼了，這個(gè)人不是他，而是吳先生。

劉先生非常氣憤，他找到公司老板，說(shuō)：“我的市場(chǎng)營(yíng)銷能力大家有目共睹，去年我的業(yè)績(jī)?nèi)镜谝唬疫@么出色，為什么不讓我，而是讓吳先生做市場(chǎng)總監(jiān)？”

老板平靜地對(duì)劉先生說(shuō)：“我知道你的業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，而且你考了很多資質(zhì)證書，這證明你個(gè)人水平、能力十分出色，但并不代表你帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力出色。你看看，去年你的業(yè)績(jī)非常突出，可是你的團(tuán)隊(duì)總業(yè)績(jī)卻很糟糕。這一年你的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)與前年相比，沒(méi)有任何增長(zhǎng)，而吳先生擔(dān)任營(yíng)銷主管的一年里，讓他團(tuán)隊(duì)的總業(yè)績(jī)比往年翻了５倍，雖然他個(gè)人的業(yè)績(jī)不如你，但是他給公司帶來(lái)的效益卻是你的５倍，這個(gè)你不得不承認(rèn)?！?/p>

聽到這里，劉先生無(wú)話可說(shuō)了。這時(shí)，老板對(duì)劉先生說(shuō)：“也許你完全有能力培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，也讓你的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)變得更加有戰(zhàn)斗力，希望你今后朝這方面去努力，而不是一味地追求個(gè)人的業(yè)績(jī)。要知道，公司考核你的業(yè)績(jī)主要是看你所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)為公司創(chuàng)造了多少利潤(rùn)，而不只是根據(jù)你個(gè)人的業(yè)績(jī)來(lái)考評(píng)你?！?/p>

劉先生說(shuō)：“那么我該怎么做呢？我有時(shí)候擔(dān)心下屬的業(yè)績(jī)會(huì)超過(guò)我，所以我總是搶著接單?！?/p>

老板說(shuō)：“在這方面，你可以向吳先生學(xué)習(xí)，他花費(fèi)了大量的精力和心血，為公司培養(yǎng)了５名非常優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，他們?cè)阡N售方面的技能非常出色，甚至都超過(guò)了吳先生，但是吳先生絲毫不擔(dān)心他們超越了自己，因?yàn)樗冀K看的是團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。”

一個(gè)優(yōu)秀的管理者不但要自己會(huì)打仗，更要讓下屬們都成為精兵強(qiáng)將，成為獨(dú)當(dāng)一面的人物，這樣公司才會(huì)有希望。因此，管理者要努力把下屬培養(yǎng)成人才，培養(yǎng)出一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不僅僅是追求個(gè)人業(yè)績(jī)。在這方面，杰克·韋爾奇為廣大管理者做出了一個(gè)榜樣。

杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我的主要工作是培養(yǎng)人才。我就像一個(gè)園丁，給公司７５０名高層管理人員澆水施肥。”管理者不僅要對(duì)企業(yè)和上級(jí)承擔(dān)責(zé)任，還應(yīng)該對(duì)下屬負(fù)責(zé)，指導(dǎo)他們完成工作任務(wù)、幫助他們成長(zhǎng)。當(dāng)下屬的能力不斷提高，當(dāng)他們變得越來(lái)越優(yōu)秀時(shí)，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力自然會(huì)提高，企業(yè)才會(huì)茁壯成長(zhǎng)。

３要把庸才變成干將，自己先要做個(gè)干將

一家企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵在于員工的執(zhí)行力，有執(zhí)行力，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃才能落實(shí)到行動(dòng)，才有可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。ＡＢＢ公司的董事長(zhǎng)巴巴維克曾表示：“成功靠的是５％的正確決策加上９５％的高效執(zhí)行?！蔽④浛偛帽葼?#183;蓋茨也坦言：“微軟在未來(lái)１０年內(nèi)所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力?！?/p>

執(zhí)行力不僅是決定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，還是評(píng)判一個(gè)人能否成為干將的關(guān)鍵要素。不少管理者都想把下屬變成有執(zhí)行力的干將，但他們自己卻光說(shuō)不練，說(shuō)起戰(zhàn)略規(guī)劃一套一套的，但就是沒(méi)有行動(dòng)力。這種“語(yǔ)言上的巨人、行動(dòng)上的矮子”很難把庸才變成干將。

我們不否定“光說(shuō)不練”型管理者的能力，但問(wèn)題是能力不代表執(zhí)行力，如果他們有能力，卻不解決實(shí)際問(wèn)題，那能力再?gòu)?qiáng)也沒(méi)有意義。而有些管理者不但個(gè)人能力強(qiáng)，而且執(zhí)行力也強(qiáng)，他們?cè)诎延共抛兂筛蓪⒅埃约壕褪且粋€(gè)優(yōu)秀的干將。在這方面，電視劇亮劍中的主角李云龍就是一個(gè)典型。

李云龍身上有一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者具備的３種重要能力，分別是思考力、判斷力、執(zhí)行力。這三種特質(zhì)是一個(gè)干將必須具備的素質(zhì)。在亮劍中，有這樣一個(gè)故事：

李云龍為了帶領(lǐng)戰(zhàn)士們戰(zhàn)勝裝備精良的日本鬼子，他采用了近乎實(shí)戰(zhàn)的訓(xùn)練方法。他說(shuō)：“寧可讓戰(zhàn)士們?cè)谟?xùn)練中受傷，也不讓他們?cè)趹?zhàn)場(chǎng)上送命?！苯又?，他靈光一現(xiàn)，提出了一個(gè)創(chuàng)造性的想法，他決定成立一個(gè)特種技能突擊隊(duì)。

什么意思呢？那就是讓有武術(shù)刺殺技能的戰(zhàn)士組成一個(gè)專門的刺殺格斗突擊隊(duì)；讓擅長(zhǎng)投手榴彈的戰(zhàn)士組成一個(gè)專門的擲彈隊(duì)；讓槍法準(zhǔn)的戰(zhàn)士成立一個(gè)狙擊手突擊隊(duì)。通過(guò)這種方式，讓戰(zhàn)士更加專業(yè)化，使戰(zhàn)士們能夠發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，做自己擅長(zhǎng)的事。

這個(gè)案例充分體現(xiàn)了李云龍的思考力。李云龍的這種用人思路，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)用人特別有借鑒意義。因?yàn)槌哂兴獭⒋缬兴L(zhǎng)，讓人才在自己擅長(zhǎng)的崗位上做事，他們才會(huì)最大化地釋放能量，這也有利于他們提高執(zhí)行的積極性。

在慣性思維下，要想成立一個(gè)特種技能突擊隊(duì)，一般的做法是讓各連隊(duì)以班為單位逐級(jí)上報(bào)戰(zhàn)士的特殊技能，但這會(huì)延長(zhǎng)時(shí)間周期。李云龍是怎么做的呢？他的做法是請(qǐng)人煮一鍋豬肉，然后把全體戰(zhàn)士都召集過(guò)來(lái)，向大家宣布：我們要成立特種技能突擊隊(duì)，你們誰(shuí)有特殊技能，馬上上報(bào)，只要符合特殊技能要求的，都可以吃到豬肉。

要知道，在當(dāng)時(shí)的革命年代，吃一鍋香噴噴的豬肉，是一件非常難得的事情，對(duì)戰(zhàn)士們具有非常大的吸引力。因此，戰(zhàn)士們紛紛自告奮勇踴躍報(bào)名，李云龍當(dāng)場(chǎng)將符合要求的員工安排到各個(gè)技能突擊隊(duì)，并獎(jiǎng)賞他們豬肉。

從這個(gè)故事中，我們可以看到李云龍?jiān)诎严敕ㄗ兂涩F(xiàn)實(shí)方面的執(zhí)行力。他想好了就干，毫不猶豫，而且采用的辦法非常直接了當(dāng)，效果十分明顯，沒(méi)有任何拖泥帶水。如果把李云龍視為現(xiàn)代企業(yè)的管理者，毫無(wú)疑問(wèn)他是一位優(yōu)秀的管理者，是一位充滿執(zhí)行力的干將。下屬們?cè)谒膸ьI(lǐng)下，一定會(huì)成為沖鋒陷陣、披荊斬棘的勇士。

身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，只有你積極去行動(dòng)，去解決問(wèn)題，用高效的執(zhí)行力證明自己是一個(gè)干將，你才有可能影響你的下屬，帶動(dòng)你的下屬提高執(zhí)行力，讓他們完成從“庸才”到“干將”的轉(zhuǎn)變。

萊特原本是底特律一家汽車公司的一名普通銷售員，但由于他做事積極主動(dòng)，經(jīng)常迎難而上攻克高難度的銷售目標(biāo)，最后他被公司提拔為銷售部的經(jīng)理。下面，我們就來(lái)看一下萊特是如何獲得提拔的。

受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，美國(guó)汽車業(yè)受到了重創(chuàng)，汽車市場(chǎng)疲軟，公司為了度過(guò)危機(jī)，經(jīng)過(guò)詳細(xì)地核算之后，提出了年度６００萬(wàn)美元的銷售額。如果完不成這個(gè)銷售額，公司將會(huì)出現(xiàn)虧損。

銷售部經(jīng)理認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)根本不可能實(shí)現(xiàn)，私下里開始怨天尤人，下屬們也充滿抱怨。為了使公司降低年度銷售指標(biāo)，他經(jīng)常找各種理由與上級(jí)交涉，強(qiáng)調(diào)完成這個(gè)銷售指標(biāo)的困難。公司拒絕降低銷售指標(biāo)，銷售經(jīng)理這才不得不將６００萬(wàn)美元的銷售指標(biāo)平均分配給各個(gè)銷售員。

萊特作為一名普通的銷售員，沒(méi)有任何抱怨，他想如果拖延下去，肯定完不成指標(biāo)，如果現(xiàn)在立即去執(zhí)行，還有可能完成指標(biāo)，就算最后真的完不成，也可能會(huì)接近那個(gè)目標(biāo)。于是，他開始拼命地推銷。

離年終一個(gè)月時(shí)，銷售部經(jīng)理和其他員工只完成各自目標(biāo)的一半，但萊特已經(jīng)圓滿完成了自己的銷售目標(biāo)。由于銷售業(yè)績(jī)不好，銷售部經(jīng)理提出了辭職，萊特由于表現(xiàn)出眾，被公司任命為新的銷售部經(jīng)理。

上任后，萊特更加忘我地工作，他的行為影響了其他銷售員。與此同時(shí)，他積極指導(dǎo)和幫助下屬們，就這樣，在元旦的前一天，大家竟然完成了剩下的５０％銷售額。

在這個(gè)案例中，原銷售部經(jīng)理由于拖延、抱怨、沒(méi)信心，致使最后沒(méi)有完成銷售目標(biāo)，而萊特一接到任務(wù)就立即行動(dòng)，沒(méi)有半點(diǎn)拖延，從而高效地完成了銷售額。在他得到老板賞識(shí)的同時(shí)，他也影響了其他銷售員。尤其是當(dāng)他成為銷售部的經(jīng)理之后，在他的帶領(lǐng)下，公司的銷售團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)出一片欣欣向榮的氣象，銷售員們一個(gè)個(gè)精神飽滿，士氣高漲，公司的銷售業(yè)績(jī)持續(xù)提升。由此可見，把庸才變成干將，管理者自己首先要做個(gè)干將。

４帶人的關(guān)鍵是“行動(dòng)”，而不是“心動(dòng)”

有這樣一個(gè)故事：

在四川一個(gè)偏遠(yuǎn)的山區(qū)，有一個(gè)窮和尚，還有一個(gè)富和尚。

有一天，窮和尚對(duì)富和尚說(shuō)：“我決定去南海，你怎么看？”

富和尚說(shuō)：“去南海哪有那么容易，你有什么條件？”

窮和尚說(shuō)：“我沒(méi)有足夠的盤纏，我只有一個(gè)飯缽?！?/p>

富和尚笑著說(shuō)：“實(shí)不相瞞，我多年以來(lái)，都有去南海的想法，可是我一直沒(méi)有做到，因?yàn)槲腋杏X自己沒(méi)有準(zhǔn)備好。你僅憑一個(gè)飯缽就想去南海，真是癡人說(shuō)夢(mèng)。”

富和尚的話沒(méi)有打擊倒窮和尚，他去南海了，第二年，當(dāng)他從南海歸來(lái)，把所見所聞告訴富和尚時(shí)，富和尚深感慚愧。

俗話說(shuō)“心動(dòng)不如行動(dòng)”，在這個(gè)追求高效率的時(shí)代，怎樣在最短的時(shí)間里，消耗最少的資源，獲得最大的收益是每個(gè)人都應(yīng)該思考的問(wèn)題。身為企業(yè)的管理者，更應(yīng)該牢記一句話，這句話是比爾·蓋茨說(shuō)的：“過(guò)去，只有適者能夠生存；今天只有最快處理完事務(wù)的人能夠生存?！币虼耍绻阍趲F(tuán)隊(duì)方面有一些想法，那么不妨立即行動(dòng)起來(lái)，而不要只是想一想就完事，卻永遠(yuǎn)沒(méi)有落實(shí)到行動(dòng)上。

心動(dòng)不如行動(dòng)，想到不如做到，這是一個(gè)高素質(zhì)管理者必須具備的特質(zhì)。不少管理者理論知識(shí)豐富，擅長(zhǎng)滔滔不絕地講道理，但是他們卻不去實(shí)踐、不去反思，不懂得用實(shí)際行動(dòng)帶動(dòng)員工，這樣就很難取得好的帶隊(duì)效果。

常言道：“喊破嗓子，不如做出樣子。”作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭羊，管理者自己工作能力、處事方法、言行舉止等，都會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生莫大的影響。因此，用實(shí)際行動(dòng)去影響下屬，而不只是靠一張嘴，這樣你才會(huì)更有號(hào)召力。

有一次，巴頓將軍率隊(duì)伍行軍作戰(zhàn)，在行進(jìn)途中，汽車陷進(jìn)了泥坑，他當(dāng)即喊道：“大家趕快下車，把車推出泥坑?！贝蠹叶继萝?，一起用力推車。當(dāng)大家把車推出泥坑時(shí)，有個(gè)士兵見自己的身上有很多泥，當(dāng)他準(zhǔn)備拍掉泥巴時(shí)，突然發(fā)現(xiàn)身邊還有個(gè)人滿身是泥，他仔細(xì)一看發(fā)現(xiàn)那人竟然是巴頓將軍。

原來(lái)，巴頓將軍剛才和大家一起推車。那個(gè)士兵一直把這件事記在心里，直到巴頓將軍去世，他才在巴頓將軍的葬禮上對(duì)巴頓將軍的遺孀說(shuō)出這個(gè)細(xì)節(jié)。

士兵的態(tài)度取決于領(lǐng)袖的態(tài)度，下屬的態(tài)度取決于管理者的態(tài)度。在下屬眼中，管理者是自己學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，如果管理者用行動(dòng)帶人，而不只是用“心動(dòng)”帶人，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)充滿激情和斗志。

在日本的企業(yè)界，人們普遍認(rèn)為：如果想提高企業(yè)的效益，管理者就要起到帶頭作用。這樣才能讓下屬們養(yǎng)成敬業(yè)的好習(xí)慣。日本經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)曾一度面臨危機(jī)，但是在新任領(lǐng)導(dǎo)正坊地隆美的帶動(dòng)下，大家一起努力幫助公司度過(guò)了危機(jī)。

有一次，公司進(jìn)行大掃除，正坊地隆美也參加了。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)地上有幾個(gè)鉛筆頭時(shí)，他意識(shí)到這是一個(gè)教育大家的好機(jī)會(huì)。于是，他馬上叫來(lái)財(cái)務(wù)部長(zhǎng)，然后當(dāng)著他以及下屬們的面，撿起了地面上的幾個(gè)鉛筆頭。通過(guò)這種行為，他給大家樹立了節(jié)約的榜樣，增強(qiáng)了全體員工節(jié)儉的意識(shí)。大家見總經(jīng)理都這么節(jié)儉，心想自己今后一定要注意。

正坊地隆美見地上有鉛筆頭，意識(shí)到這是一個(gè)教育的機(jī)會(huì)，于是就去做了，這種把心動(dòng)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的做法，值得管理者們學(xué)習(xí)。反觀有些管理者，內(nèi)心明明對(duì)某些下屬的行為不滿意，但卻不好意思指出來(lái)。舉個(gè)例子吧！

某公司的管理者見下屬經(jīng)常上班遲到、工作時(shí)聊ＱＱ，內(nèi)心十分不滿，但又不好意思批評(píng)下屬，害怕“得罪”了那位下屬。于是，他一而再、再而三地縱容。但與此同時(shí)，他內(nèi)心十分不滿，怎么辦呢？他只好向朋友傾訴，朋友很不解地說(shuō)：“你是管理者，下屬有違反公司紀(jì)律的地方，你就應(yīng)該指出來(lái)，你找我發(fā)泄不滿有用么？”

這位管理者是典型的懦夫，連管理下屬、指出下屬錯(cuò)誤的勇氣都沒(méi)有，又如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)呢？真正優(yōu)秀的管理者絕不容許這種事情發(fā)生，他們?cè)趲ш?duì)時(shí)如果有想法，就會(huì)立即去行動(dòng)，絕不會(huì)做懦夫，也不會(huì)做高高在上的指揮者，有想法沒(méi)做法，有心動(dòng)沒(méi)行動(dòng)。

５把你身邊的平凡人變?yōu)榈昧χ?/p>

經(jīng)常聽到管理者抱怨下屬能力弱，工作積極性不高，或不服從管理，愛找借口，愛抱怨等等，他們渴望帶領(lǐng)優(yōu)秀的員工，厭倦帶領(lǐng)平庸的員工，可是優(yōu)秀的員工從何而來(lái)呢？

美國(guó)著名管理學(xué)家吉姆·柯林斯說(shuō)過(guò)：“任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場(chǎng)，不是技術(shù)，不是競(jìng)爭(zhēng)，也不是產(chǎn)品。有一件事比其他任何事都舉足輕重，那就是招聘并留住好的員工?！?/p>

不可否認(rèn)，通過(guò)人才招聘可以獲得優(yōu)秀的員工，但真正高明的管理者不僅僅是通過(guò)人才招聘獲得優(yōu)秀的人才，他們還會(huì)想辦法培養(yǎng)優(yōu)秀的員工，正如阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云所說(shuō)：“優(yōu)秀的員工是自己培養(yǎng)出來(lái)的。”

管理者必須明白一點(diǎn)：招聘來(lái)了優(yōu)秀的人才，不等于他們就是優(yōu)秀的員工，只有讓他們與企業(yè)融合到一起，他們才算得上是優(yōu)秀的員工。因此，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，一切優(yōu)秀員工都是企業(yè)培養(yǎng)出來(lái)的，都是管理者培養(yǎng)出來(lái)的。許多著名的企業(yè)，都非常重視人才培養(yǎng)。

在美國(guó)，ＤＥＬＬ公司經(jīng)常會(huì)組織“最具潛力領(lǐng)導(dǎo)者”的培訓(xùn)項(xiàng)目，董事會(huì)主席麥克·戴爾和總裁兼ＣＥＯ凱文·羅林會(huì)經(jīng)常來(lái)客串幾天講師，公司把這種課程稱為“領(lǐng)袖教領(lǐng)袖”。在百事可樂(lè)公司，也有類似的人才培養(yǎng)活動(dòng)。公司主席兼ＣＥＯ斯蒂夫·雷蒙德往往會(huì)全程參與，“手把手”地培養(yǎng)中層管理者，使他們成為自己的得力助手。

還有著名的投資銀行瑞銀集團(tuán)，也實(shí)施一種逐級(jí)指導(dǎo)制度。集團(tuán)內(nèi)部會(huì)選出１０名級(jí)別最高的成員，組成一個(gè)集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)，之后再選出６０位成員，組成集團(tuán)管理委員會(huì)，執(zhí)行委員會(huì)的１０名成員，就是管理委員會(huì)成員的導(dǎo)師。管理委員會(huì)的成員還會(huì)成為下一層成員的導(dǎo)師，以此類推，通過(guò)上層管理者培養(yǎng)下層管理者的辦法，在業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)方法上對(duì)下一級(jí)別的員工加強(qiáng)培養(yǎng)，從而達(dá)到培養(yǎng)人才的目的。

中星微電子有限公司董事長(zhǎng)鄧中翰，這位獲得２００５年度ＣＣＴＶ經(jīng)濟(jì)人物大獎(jiǎng)的企業(yè)家，對(duì)培養(yǎng)人才有獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)。他在創(chuàng)業(yè)初期，面對(duì)國(guó)內(nèi)芯片設(shè)計(jì)制造等各方面人才欠缺的現(xiàn)實(shí)情況，想到了讓有經(jīng)驗(yàn)、有技術(shù)的員工教其他員工，形成一種“傳、幫、帶”的人才培養(yǎng)模式。

如今，中星微電子公司發(fā)展穩(wěn)定，人才濟(jì)濟(jì)，但依然沿用“老人帶新人”的傳幫帶機(jī)制。通過(guò)這種人才培養(yǎng)方式，使得中星微電子公司在短短１０余年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了飛躍性的發(fā)展，成為我國(guó)第一個(gè)制造中國(guó)芯片的企業(yè)。

企業(yè)的持續(xù)發(fā)展離不開得力的人才。要想平凡的下屬變成你得力的助手，就要讓下屬不斷汲取營(yíng)養(yǎng)，去適應(yīng)更復(fù)雜的工作。那么，怎樣把下屬培養(yǎng)成得力助手呢？下面介紹５種方法：

（１）機(jī)會(huì)教育

所謂機(jī)會(huì)教育，指的是指針對(duì)下屬在工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)他們糾正。比如，下屬哪個(gè)地方做錯(cuò)了，你及時(shí)指出來(lái)，提醒他注意錯(cuò)誤，加以改進(jìn)。與此同時(shí)，把自己的工作經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人想法拿出來(lái)與下屬分享，對(duì)下屬也會(huì)有很好的幫助。

（２）即時(shí)激勵(lì)

要想下屬變得更優(yōu)秀，加強(qiáng)激勵(lì)是必不可少的手段。因?yàn)閮H靠績(jī)效、薪酬難以達(dá)到理想的激勵(lì)效果。怎樣激勵(lì)呢？那就是及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬身上的閃光點(diǎn)，及時(shí)肯定下屬的表現(xiàn)，讓下屬感覺你時(shí)刻都在關(guān)注他，讓下屬感覺到只要他有好的表現(xiàn)，都會(huì)被你看在眼里。這樣他們就會(huì)更積極地工作。

（３）適時(shí)授權(quán)

授權(quán)是一種有效的激勵(lì)方式，通過(guò)授權(quán)，管理者不但可以解放自己，還可以激活下屬。下屬在被授權(quán)之后，會(huì)更加主動(dòng)地解決問(wèn)題，遇到困難時(shí)，他們也會(huì)積極思考。這樣他們的主動(dòng)性、創(chuàng)造性和執(zhí)行的積極性都會(huì)大大提高。反之，如果你凡事親力親為，每件事都緊盯著下屬，下屬就會(huì)覺得你不信任他，就會(huì)對(duì)你造成依賴，繼而缺乏獨(dú)立思考和解決問(wèn)題的能力。

（４）參與式管理

參與式管理是一種雙向互動(dòng)的管理模式，即管理者不單單是高高在上地指揮下屬，對(duì)下屬頤指氣使，而是更多地以一種教練的身份，以一種輔導(dǎo)員的角色來(lái)與下屬相處。同時(shí)，管理者會(huì)引導(dǎo)下屬參與管理的具體事務(wù)，鼓勵(lì)下屬暢所欲言，表達(dá)觀點(diǎn)，達(dá)到集思廣益、取長(zhǎng)補(bǔ)短的效果。在下屬參與管理的過(guò)程中，上下級(jí)之間多了溝通和商量，共同制定決策和規(guī)定，這樣下屬更愿意去執(zhí)行，更愿意遵守規(guī)定，因?yàn)檫@些決策和規(guī)定有他們的心血。

（５）專業(yè)培訓(xùn)

有時(shí)候，管理者個(gè)人的知識(shí)、技能、智慧是有限的，在培養(yǎng)下屬時(shí)顯得力不從心。因此，給下屬提供專業(yè)的培訓(xùn)是很有必要的。在這方面，麥當(dāng)勞就做得很好。進(jìn)入麥當(dāng)勞的新人可以在１８?jìng)€(gè)月內(nèi)成為餐廳經(jīng)理，可以在２４個(gè)月內(nèi)成為監(jiān)督管理員，可以在３年之后成為地區(qū)顧問(wèn)，甚至成為總公司在某一地區(qū)的全權(quán)代表。那么，員工為什么會(huì)如此迅速地成長(zhǎng)呢？因?yàn)辂湲?dāng)勞堅(jiān)持長(zhǎng)期的專業(yè)培訓(xùn)，針對(duì)不同層次的員工，麥當(dāng)勞會(huì)制定相應(yīng)的培訓(xùn)課程，使每個(gè)員工都能一步一個(gè)臺(tái)階地成長(zhǎng)。

你也可以給下屬提供相應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)，比如，安排專家來(lái)公司授課，或送下屬到專業(yè)的機(jī)構(gòu)接受培訓(xùn)。如今，專業(yè)培訓(xùn)課程多如牛毛，可供你選擇的培訓(xùn)內(nèi)容很多。下屬哪方面的能力欠缺，你就可以為他們提供針對(duì)性的課程，從而幫下屬更好地成長(zhǎng)。

６方法總比問(wèn)題多，鼓勵(lì)下屬有效利用資源解決問(wèn)題

世界上最容易做到的事，就是找借口。當(dāng)狐貍吃不到葡萄時(shí)，它找出一個(gè)借口：葡萄是酸的。當(dāng)一個(gè)人無(wú)法做成某件事時(shí)，他也會(huì)找個(gè)借口為自己辯護(hù)。其實(shí)，借口不過(guò)是弱者自我安慰的解藥，是懦夫拖延行動(dòng)的溫床。真正的強(qiáng)者，從來(lái)不會(huì)找借口，而是找方法去解決問(wèn)題。

李嘉誠(chéng)小時(shí)候輟學(xué)，扛起了家庭的重?fù)?dān)，但是一路摸爬滾打，最后成為世界華人首富；富蘭克林·羅斯?；夹郝楸园Y，下肢癱瘓，但他通過(guò)努力卻連任４屆美國(guó)總統(tǒng)；楊百萬(wàn)從擺小攤開始做生意，最后成為“蚊帳大王”；盛田昭夫以經(jīng)營(yíng)電器做起，經(jīng)歷過(guò)無(wú)數(shù)的挫折和失敗，最終把“索尼”推上世界名牌的寶座……

無(wú)數(shù)成功的企業(yè)家都不喜歡找借口，因?yàn)樗麄儓?jiān)信：方法總比問(wèn)題多。他們?cè)诠芾砥髽I(yè)的時(shí)候，會(huì)鼓勵(lì)下屬找方法解決問(wèn)題，并把不找借口的優(yōu)秀習(xí)慣傳給下屬。

１８６１年，美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)，當(dāng)時(shí)林肯還沒(méi)有找到合適的聯(lián)邦軍隊(duì)指揮官。在整個(gè)南北戰(zhàn)爭(zhēng)過(guò)程中，他先后啟用了４名指揮官，但他們都沒(méi)能１００％地執(zhí)行林肯的命令。最后，林肯任命格蘭特為聯(lián)邦軍隊(duì)的統(tǒng)帥，從這一刻開始，南北戰(zhàn)爭(zhēng)的局勢(shì)開始向北方軍有利的方向傾斜。最終，在格蘭特的指揮下，北方軍獲得了勝利。

格蘭特從西點(diǎn)軍校畢業(yè)，通過(guò)南北戰(zhàn)爭(zhēng)成長(zhǎng)為一名出色的統(tǒng)帥，他的升遷之路幾乎是直線上升。這是因?yàn)樗麚碛谐瑥?qiáng)的執(zhí)行力，無(wú)論多么困難的任務(wù)，他都能不折不扣地執(zhí)行。

后來(lái)，格蘭特將軍成為美國(guó)的總統(tǒng)。有一次，他到西點(diǎn)軍校時(shí)，有一名學(xué)生問(wèn)他：“總統(tǒng)先生，西點(diǎn)的什么精神使您勇往直前？”

“沒(méi)有任何借口?！备裉m特答道。

“如果您在戰(zhàn)爭(zhēng)中吃了敗仗，您會(huì)為自己找一個(gè)借口嗎？”

“我唯一的借口就是：沒(méi)有任何借口?！?/p>

其實(shí)不僅是在西點(diǎn)軍校，整個(gè)美國(guó)軍隊(duì)都把“不找借口”當(dāng)成士兵的執(zhí)行格言。不找借口的人，才會(huì)積極地找方法，這是一種積極主動(dòng)的工作態(tài)度。有了這種態(tài)度，員工不僅可以把分內(nèi)的工作做好，而且還能將看似不屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作做好。在這方面，我們不妨來(lái)看這樣一個(gè)故事：

聯(lián)想集團(tuán)有一名員工在電腦城里逛，無(wú)意間聽到一位顧客和銷售經(jīng)理吵架。一開始，他沒(méi)覺得什么，但仔細(xì)一聽，他覺得不得不關(guān)心了。因?yàn)轭櫩团c銷售經(jīng)理吵架的原因不是別的，而是為了一臺(tái)聯(lián)想電腦。

原來(lái)，客戶把電腦買回去之后，覺得有些地方不滿意，就來(lái)找銷售商討說(shuō)法。銷售商覺得那不是自己的責(zé)任，于是兩方就吵了起來(lái)。

換做很多企業(yè)的員工可能都會(huì)睜一只眼閉一只眼，反正不是自己的事情。但這名員工沒(méi)有置身事外，他覺得這件事與聯(lián)想有關(guān)，自己作為聯(lián)想的一分子，就不能不管。于是，他主動(dòng)過(guò)去勸架，說(shuō)自己是聯(lián)想員工，詢問(wèn)顧客遇到了什么問(wèn)題。

顧客與銷售經(jīng)理一聽他是聯(lián)想的員工，竟然都把矛頭對(duì)準(zhǔn)他，把他當(dāng)成聯(lián)想的代表，狠狠地批評(píng)了一頓。他非但不生氣，還微笑著傾聽、耐心地解釋，并提出了解決方案。之后，他又和聯(lián)想相關(guān)的部門打了很多電話，不斷地協(xié)調(diào)，前后花了幾個(gè)小時(shí)，終于把這件事圓滿地解決了。

不久之后，這位顧客和銷售經(jīng)理共同寫了一封郵件給聯(lián)想集團(tuán)總經(jīng)理?xiàng)钤獞c，楊元慶看到這封信后十分感動(dòng)，立即號(hào)召公司員工向這名員工學(xué)習(xí)，并將聯(lián)想集團(tuán)的最高獎(jiǎng)——“聯(lián)想獎(jiǎng)”，頒發(fā)給這名普通員工。

在這個(gè)案例中，聯(lián)想的普通員工表現(xiàn)出了優(yōu)秀的特質(zhì)：首先，遇到本不該自己負(fù)責(zé)的問(wèn)題之后，他想到的是主動(dòng)去解決，而不是找借口逃避；其次，在解決問(wèn)題的過(guò)程中，遇到困難沒(méi)有臨陣脫逃，而是打電話給公司的相關(guān)部門，尋求幫助。

身為管理者，楊元慶的做法也值得我們學(xué)習(xí)，他收到感謝信后，立即號(hào)召公司員工向那名主動(dòng)解決問(wèn)題的員工學(xué)習(xí)，并將公司的最高獎(jiǎng)?lì)C發(fā)給他，這對(duì)那名普通員工是一種高度認(rèn)可，同時(shí)也激勵(lì)大家向這位榜樣學(xué)習(xí)。

我們知道，每個(gè)人的能力都是有限的，在工作中，有些問(wèn)題單憑一己之力難以解決，這個(gè)時(shí)候?qū)ふ規(guī)褪?，集合公司同仁的智慧是很有必要的。因此，管理者有必要告訴下屬：“在遇到困難時(shí)，如果你思考了很久，也找不出解決問(wèn)題的辦法，不妨找大家商量，看別人有什么意見和建議?！边@樣可以避免員工一個(gè)人在困難面前死磕，有助于提高執(zhí)行的效率。

７不想自己干到死，就把有潛力的人培養(yǎng)成“接班人”

諸葛亮屢出奇謀，幫劉備三分天下，鞠躬盡瘁，死而后已。千百年來(lái)，他已經(jīng)成為智慧的象征，長(zhǎng)留于中國(guó)人的心中。然而，蜀國(guó)還是滅亡了，而且是三國(guó)中最先滅亡的。為什么蜀國(guó)會(huì)有這樣的結(jié)局呢？其實(shí)，這里有諸葛亮的責(zé)任——沒(méi)有把有潛力的人培養(yǎng)成接班人。

自從劉備白帝城托孤以來(lái)，諸葛亮事必躬親、不辭勞苦，但他唯獨(dú)忽視接班人的培養(yǎng)。當(dāng)他用兵點(diǎn)將時(shí)，我們很難看到核心團(tuán)隊(duì)成員參與決策，多數(shù)時(shí)候是諸葛亮一個(gè)人在決策，致使廣大謀臣缺乏實(shí)戰(zhàn)決策的鍛煉，造成后來(lái)“蜀中無(wú)大將，廖化充先鋒”的局面。

盡管后來(lái)諸葛亮選定姜維為接班人，其實(shí)主要是讓他做事，在如何制定戰(zhàn)略、如何處理內(nèi)政等方面缺乏悉心的培養(yǎng)和指導(dǎo)。諸葛亮如此做法，就連他的對(duì)手司馬懿也覺得不行，司馬懿說(shuō)：“孔明食少事煩，其能久乎！”意思是，每次吃得那么少，事務(wù)繁雜、事必躬親，肯定活不長(zhǎng)。果然，最后諸葛亮積勞成疾，一個(gè)人干到死。蜀國(guó)隨著他的逝世，形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，很快就滅亡了。

回到企業(yè)管理中來(lái)，有不少管理者立志高遠(yuǎn)，雄才大略，經(jīng)過(guò)一番艱辛的打拼，終于使企業(yè)站穩(wěn)腳跟，但是打江山容易，管理江山卻不簡(jiǎn)單。公司規(guī)模越大，員工數(shù)量越多，他們管理起來(lái)越累，他們和諸葛亮一樣，不重視培養(yǎng)接班人，事必躬親，于是我們看到很多企業(yè)出現(xiàn)了“活不過(guò)三代”的現(xiàn)象。

有一項(xiàng)調(diào)查顯示，在民營(yíng)企業(yè)中家族企業(yè)占９０％。但由于找不到合適的接班人，９５％的家族企業(yè)無(wú)法擺脫“活不過(guò)三代”的宿命，９０％以上小企業(yè)甚至活不過(guò)兩代。當(dāng)然，也有企業(yè)管理者注重培養(yǎng)接班人，使企業(yè)得到了很好的傳承，加速了企業(yè)的發(fā)展和壯大，使企業(yè)越來(lái)越有生命力。在這方面，聯(lián)想公司就得益于柳傳志重視培養(yǎng)接班人，并培養(yǎng)出了合適的接班人。

在上個(gè)世紀(jì)９０年代中期，柳傳志就開始著力培養(yǎng)聯(lián)想的接班人，他把楊元慶、郭為作為接班人的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。柳傳志的主要做法是一方面讓他們逐漸參與決策、參與管理，一方面在價(jià)值觀、思想方法甚至工作技巧等方面，與他們求得一致。

柳傳志要求他們主動(dòng)思考，把自己當(dāng)成創(chuàng)造執(zhí)行的發(fā)動(dòng)機(jī)，而不能做被動(dòng)式接受、傳遞的齒輪。在工作上，柳傳志會(huì)指導(dǎo)他們，但是絕不代替他們。同時(shí)，柳傳志還把權(quán)責(zé)利說(shuō)得很清楚，然后放手讓他們?nèi)ナ┱共拍?，在工作中鍛煉自己?/p>

柳傳志的做法有這樣幾個(gè)好處：一是群策群力，避免重大決策失誤；二是讓楊元慶和郭為有職有權(quán)，充分調(diào)動(dòng)了他們的積極性；三是當(dāng)他們有能力獨(dú)當(dāng)一面時(shí)，柳傳志可以騰出時(shí)間和精力思考公司發(fā)展更重大、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題。

從如今聯(lián)想的發(fā)展來(lái)看，柳傳志在培養(yǎng)接班人一事上是比較成功的。先有楊元慶、郭為，后有朱立南、陳國(guó)棟、趙令歡，在他們背后還有一批優(yōu)秀的干將，使整個(gè)聯(lián)想大家庭的人才隊(duì)伍極具厚度。

在ＩＢＭ，有一個(gè)接班人計(jì)劃，俗稱“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”。ＩＢＭ要求管理者必須確定，在未來(lái)一到兩年之內(nèi)，誰(shuí)來(lái)接任自己的位置。在未來(lái)三到五年之后，又由誰(shuí)來(lái)接任。這樣做是為了保證每個(gè)重要的管理崗位都有至少兩個(gè)接班人。

“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”是一個(gè)完善的系統(tǒng)，在該系統(tǒng)中，有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、兩個(gè)序列、三種方式和評(píng)委審定。所謂一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，指的是領(lǐng)導(dǎo)力模型；兩個(gè)序列是指行動(dòng)和專業(yè)；三種方式是指案例培訓(xùn)、實(shí)踐磨煉和發(fā)掘“明日之星”。評(píng)委審定是由技術(shù)、市場(chǎng)、銷售等方面的高層經(jīng)理共同組成的評(píng)審委員會(huì)，在明日之星答辯完成之后成績(jī)通過(guò)了，才有資格做正式的高級(jí)專業(yè)人員或經(jīng)理人。

每一年，ＩＢＭ都要在全球５０００多名管理者中挑選近３００人作為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。這種培養(yǎng)主要包括四個(gè)階段：第一階段是專業(yè)能力、專業(yè)技能訓(xùn)練；第二階段讓培養(yǎng)對(duì)象在不同的工作崗位上獲得不同的經(jīng)驗(yàn)；第三階段是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的考核，使每個(gè)培養(yǎng)對(duì)象的能力得以釋放；第四階段是要求培養(yǎng)對(duì)象將個(gè)人的成功擴(kuò)大到團(tuán)隊(duì)。ＩＢＭ的這種培養(yǎng)接班人的方式很好地避免了把寶押在某一個(gè)人身上，避免了接班人選擇失誤。

世界上的優(yōu)秀企業(yè)，都注重接班人的培養(yǎng)。在這一點(diǎn)上，通用公司就是一個(gè)典型。通用公司是１８９６年道瓊斯成分股中唯一發(fā)展至今的公司。它之所以經(jīng)久不衰，關(guān)鍵在于通用的領(lǐng)導(dǎo)者注重接班人培養(yǎng)。

在從優(yōu)秀到卓越一書中，吉姆·柯林斯這樣寫道：“１００多年來(lái)，ＧＥ公司最擅長(zhǎng)的本領(lǐng)似乎就在于，它總能在合適的時(shí)候選擇合適的人?！睋?jù)統(tǒng)計(jì)，從通用公司創(chuàng)立至今，它已經(jīng)為世界５００強(qiáng)企業(yè)培養(yǎng)出１７０多位杰出的ＣＥＯ，可以說(shuō)，通用是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的搖籃。

對(duì)于很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，也許做不到為世界５００強(qiáng)企業(yè)培養(yǎng)杰出的ＣＥＯ，但完全可以為自己的企業(yè)發(fā)展培養(yǎng)優(yōu)秀的接班人。有了合適的接班人，企業(yè)管理者就不用擔(dān)心：如果哪一天，企業(yè)沒(méi)有了我，會(huì)陷入癱瘓。正如保潔公司的前任ＣＥＯ雷富禮所說(shuō)：“如果我下周乘坐飛機(jī)失事，第二天一早就會(huì)有人接替我的位置。”

盡管企業(yè)管理者的人生充滿了無(wú)法預(yù)知的狀況，比如，病痛、災(zāi)難等，但并非所有的管理者都能像柳傳志、雷富禮那樣，如此坦然地面對(duì)接班人的培養(yǎng)問(wèn)題。與柳傳志在同一時(shí)期創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，大多數(shù)習(xí)慣了“一手抓”，他們都是企業(yè)強(qiáng)人。比如，宗慶后兼董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理于一身，創(chuàng)辦企業(yè)３０余年，卻沒(méi)有帶出一支可以信賴的團(tuán)隊(duì)，這是不明智的。如果你想緩解公司的接班人危機(jī)，不妨像柳傳志那樣，把有潛力的人才培養(yǎng)成接班人。